von Dr. Ulf Teichgräber
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| [1.] Ut/Fragment 073 21 - Diskussion Zuletzt bearbeitet: 2013-02-21 13:38:04 Hindemith | BauernOpfer, Fragment, Gesichtet, SMWFragment, Schutzlevel sysop, Seifert 1998, Ut |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 73, Zeilen: 21-32 |
Quelle: Seifert 1998 Seite(n): 159-160, Zeilen: S.159,17-23.25-27.31-32 und S.160,1-3 |
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| Zur praktischen Umsetzung dessen bedarf es der Entwicklung neuer bzw. Modifikation bestehender, prozessorientierter Controllinginstrumente. Zur langfristigen Orientierung des Verbesserungsprozesses: durch herkömmliche Rationalisierungsprojekte, z.B. unter Anwendung des Business Reengineerings, lassen sich meist nur kurzfristige Erfolge der Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit erreichen. Das Prozessmanagement baut auf einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess in kleinen Schritten, auf ein sogenanntes Continuous Improvement. Es soll die Wettbewerbsfähigkeit kontinuierlich an die sich ändernden Bedingungen anpassen (85). Die Verantwortung für das Erreichen von Verbesserungen wird Prozessverantwortlichen übertragen. Die Motivation zur Durchführung von Prozessverbesserungen wird durch die Festlegung von Soll-Größen unterstützt (33).
33. Gaitanides M, Scholz R, Vrohling A: Prozessmanagement - Umsetzung und Zielsetzungen. Prozessmanagement - Konzepte, Umsetzungen und Erfahrungen des Reengineering.. München, Carl Hansen Verlag, 1994 S.1-19, 85. Seifert K: Prozeßmanagement für die öffentliche Verwaltung.. Wiesbaden, Deutscher Universitätsverlag, 1998 S.228f., |
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Zur praktischen Umsetzung einer ganzheitlichen Steuerung bedarf es in jedem Fall der Entwicklung neuer bzw. der Modifikation bestehender, prozeßorientierter Controllinginstrumente302. Mit der langfristigen Orientierung des Verbesserungsprozesses wird der Erkenntnis Rechnung getragen, daß sich durch Rationalisierungsprojekte herkömmlichen Musters, z.B. unter Anwendung der Techniken der Gemeinkostenwertanalyse, des Zero-Base Budgeting oder des Business Reengineerings, zumeist nur kurzfristige Erfolge verbuchen lassen; [...] Dies liegt zum einen daran, daß kein Instrumentarium bereitgestellt wird, um die durch die Projekte erreichte Wettbewerbsfähigkeit kontinuierlich an sich verändernde Umweltbedingungen anzupassen. [...] Demgegenüber baut Prozeßmanagement auf einen kontinuierlichen Verbesserungsprozeß in kleinen Schritten, auf ein sogenanntes Continuous Improvement. [Seite 160] Die Verantwortung für das Erreichen von Verbesserungen wird Prozeßverantwortlichen übertragen. Die Motivation zur Durchführung von Prozeßverbesserungen wird durch die Festlegung von Soll-Größen unterstützt306. 302 Vgl; u.a. Gaitanides, M. (1983): DGQ-Lenkungsausschuß Gcmeinschaftsarbeit (LAG) der deutschen Gesellschaft für Qualität e.V. (1993); Frehe, H.-U. (1993). 306 Gaitanides M; Scholz R; Vrohling A (1994), S. 13. |
Wörtliche Übernahmen bleiben ungekennzeichnet; Seitenzahl in der Quellenangabe Seifert (1998) führt in die Irre. |
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