|
|
|
| Untersuchte Arbeit: Seite: 45, Zeilen: 1 ff. (entire page) |
Quelle: Ruthus 2013 Seite(n): 44, 45, Zeilen: 44: 11 ff.; 45: 1 ff. |
|---|---|
| Of course, what must not go unnoticed and take on a high importance is the balance between work and private life (Espinoza et al., 2010). These include, above all, the decreasing willingness to work overtime and weekend work, but also to carry out business trips. On the other hand, there is also the demand for flexible working hours and the possibility of a flexible place of work (e.g. home office). As already mentioned, this means that even through the relaxed boundaries. On the other hand, however, leisure activities may also be carried over into working hours (Parment, 2009).
The needs and wishes of young professionals and young professionals are few and far between. Few organisations manage to balance needs and internal processes and needs. In order to counteract the exodus, especially the work task and work environment should be designed in accordance with the requirements of Generation Y and involve challenging as well as frequently changing activities. The Generation Y wants to learn and be challenged, to be able to plan and decide on its own, as well as to assume responsibility for itself and for others. It is also important to understand the relationship between one's own rules and corporate goals (Tulgan, 2009). Development and development opportunities in this context play an important role for Generation Y and they are not prepared to wait long for these offers. Demanding and performing activities that make no sense quickly lead to demotivation, dissatisfaction and emigration. Generation Y demands far more frequent and regular feedback from their superiors than their predecessors (Armutat, 2011). Tulgan (2009) also postulates: "If you want high performance out of this generation, you better commit to high-maintenance management". [8.1. Standard References] Armutat, S. (2011). Zwischen Anspruch und Wirklichkeit: Generation Y finden, fördern und binden. Deutsche Gesellschaft für Personalführung (Hrsg.), PraxisPapier, 9. Espinoza, C., Ukleja, M., & Rush, C. (2010). Managing the Millenials. Discover the core competencies for Managing Today's Workforce. Hoboken, New Jersey. Parment, A. (2009). Die Generation Y – Mitarbeiter der Zukunft. Wiesbaden. Tulgan, B. (2009). Not everyone gets a trophy. How to manage Generation Y. San Francisco. |
[page 44]
Von hoher Wichtigkeit ist ebenfalls die Balance zwischen Arbeit und Privatleben.151 Dies beinhaltet zum einen die abnehmende Bereitschaft zu Überstunden, Wochenendarbeit oder Dienstreisen, zum anderen aber auch die Forderung nach flexiblerer Gestaltung der Arbeitszeiten und des Arbeitsorts. Diese Auflockerung der Grenzen bedeutet bspw. dass auch in der Freizeit gearbeitet wird und wichtige Vorbereitungen auch während des Feierabends von zu Hause getroffen werden, andererseits jedoch auch, dass Freizeitaktivitäten in die Arbeit getragen werden.152 Bisher schaffen es nur wenige Organisationen, die Bedürfnisse und Wünsche der Berufsanfänger mit den internen Abläufen und Erfordernissen in Einklang zu bringen. Um der Abwanderung entgegenzuwirken, sollten vor allem Arbeitsaufgabe und Arbeitsumfeld entsprechend den Anforderungen der Generation Y gestaltet werden und herausfordernde sowie häufig wechselnde Tätigkeiten beinhalten. Millenials möchten lernen und gefordert werden, selbstbestimmt planen und entscheiden können sowie Verantwortung sowohl für sich selbst als auch für andere übernehmen. Weiterhin ist 151 Vgl. Espinoza, C./ Ukleja, M./ Rush, C. (2010): Managing the Millenials. Discover the core competencies for Managing Today’s Workforce, S. 55 152 Vgl. Parment, A. (2009): Die Generation Y – Mitarbeiter der Zukunft, S. 96 [page 45] es von Bedeutung, den Zusammenhang zwischen der eigenen Bestimmung und den Unternehmenszielen zu verstehen.153 Weiterbildungen, Entfaltungs- und Entwicklungsmöglichkeiten nehmen in diesem Sinne eine wichtige Rolle für die Generation Y ein und sie sind nicht bereit, lange auf diese Angebote zu warten. Unterforderung und die Ausführung von Tätigkeiten, in denen sie keinen Sinn sehen, führen schnell zu Demotivation, Unzufriedenheit und Abwanderung. So fordert die Generation Y weitaus häufiger und regelmäßiger Rückmeldung von ihren Vorgesetzten als ihre Vorgängergenerationen.154 So postuliert auch Tulgan: „If you want high performance out of this generation, you better commit to high-maintenance management.“155 153 Vgl. Tulgan, B. (2009): Not everyone gets a trophy. How to manage generation y [sic], S. 13 154 Vgl. Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V. (Hrsg.) (2011): Zwischen Anspruch und Wirklichkeit: Generation Y finden, fördern und binden, S.16 155 Tulgan, B. (2009): Not everyone gets a trophy. How to manage generation y [sic], S. 17 |
Continued from Fragment 044 01. The true source is not given. |
|