|
|
|
| Untersuchte Arbeit: Seite: 12, Zeilen: 1 ff. (entire page) |
Quelle: Heil 2013 Seite(n): 214, 215, 216, Zeilen: 214: 17 ff.; 215: 1 ff.; 216: 1 ff. |
|---|---|
| [All] have in common that they consistently implement the idea of personnel marketing and operate employer branding. This term (Stotz & Wedel, 2009), which was first used in 1996, will not be further elaborated here, but only briefly described (ibid).
Just as manufacturers build and maintain their brands as personalities (classic branding), employers use employer branding as an employer to create a brand image as part of their HR marketing in order to be an attractive company for the target group of employees. At Lufthansa, as an aviation service provider, there is consequently a dedicated and target group-specific Internet presence for personnel marketing (Deutsche Lufthansa AG, 2011), which combines information with playful elements and emotionally charges the employer brand Lufthansa. Personnel marketing in these companies is characterized by the fact that it is its own area of responsibility, separate from traditional human resources management, which has its own budget (time and money) and has to achieve clearly defined goals on the market―a clear parallel to the classic product and service management service marketing. The target group elements in the market are different for potential employees after the phase of entering the profession (after school, after graduation, and after graduation), the qualification level of the applicant (lower secondary education and middle school, A-levels, and studies) and after, if it is job changer trades or returnees after maternity leave or parental leave. For existing employees, areas of activity, functions, and hierarchy levels are suitable distinguishing criteria. Some companies also offer special programs for so-called high-potential applicants, who are willing to take on responsibility early on and are given a great deal of developmental potential (Spickschen, 2005). They are of great interest to potential employers and are often used in special programs additionally encouraged and regularly contacted with the aim of establishing the closest possible connection in order to gain him/her as a worker at a later date. These support programs exist in many companies in the context of personnel development, also for existing employees in order to bind them. The contact with interested parties is already partly in school, where there are so-called learning partnerships between educational institutions and clinics. A first exchange should take place here, with the goal of building a positive image and interest among the students. In addition to these measures for potential employees, numerous measures are also being implemented in the industry for the existing employees, which will be exemplified by the example of the German clothing manufacturer Hugo Boss, ranked Number 27 in Germany’s top employer. Behind this is the philosophy that even a very professional external employer branding will remain ineffective “if new employees do not find the promise of the employer brand when they join the company and lose their initial enthusiasm” (Stotz & Wedel, 2009, p. 196). In order to keep the employees loyal to the company and to turn them into advocacy (ibid), Hugo Boss offers a multitude of offers, which are briefly outlined here: employee magazine, Intranet, regular feedback discussions, rapid internal information transfer from supervisors, Hugo Boss Academy for Further Education, Salary Bonus Employee Benefit Account, Art Pass for Free Museum Visit in Selected Museums of the World, Sports and Cultural Offers, Occupational Health Management, Healthy Eating, Screening and Vaccination, Family Support, Social and Conflict Consultation (ibid), and many more. Health Institutions: Concrete Measures Health care companies can learn from large corporations, though these have different claims and other financial opportunities. In particular, the employee-centered mental approach, which is reflected in the hitherto described personnel marketing measures, is readily applicable to clinics, medical practices, MVZ, and care facilities transferable. In any case, the concrete design must be adapted to the individual needs and possibilities [of the respective institution.] Deutsche Lufthansa AG (Ed.). (2011). Jobs and career. Entry options. Retrieved from https://www.belufthansa.com/de Spichschen, E. (2005). Internes Unternehmertum und Recruiting von High-Potentials. Theoretische und empirische Untersuchung (Internal entrepreneurship and recruiting of high-potentials. Theoretical and empirical investigation). Wiesbaden: Dt. Univ.-Verlag. Stotz, W., & Wedel, A. (2009). Employer Brandig. Mit Strategie zum bevorzugten Arbeitgeber (Employer brandig. With strategy as preferred employer). München: Oldenburg. |
[page 214]
Allen ist gemeinsam, dass sie den Gedanken des Personalmarketings ganz konsequent umsetzen und employer branding betreiben. Dieser erstmals 1996 verwendete Begriff44 soll hier nicht weiter vertieft werden, sondern nur kurz beschrieben.45 Ähnlich wie Hersteller ihre Marken (brands) als Persönlichkeiten aufbauen und pflegen (klassisches branding), versuchen Firmen, sich mit employer branding als Arbeitgeber im Rahmen ihres Personalmarketings ein Markenimage zu geben, um so für die Zielgruppe der Arbeitnehmer ein attraktives Unternehmen darzustellen. Bei der Lufthansa als Luftfahrt-Dienstleister existiert konsequenterweise ein eigener, zielgruppenspezifischer Internet-Auftritt für das Personalmarketing46, der Informationen mit spielerischen Elementen verbindet und die Arbeitgebermarke Lufthansa emotional auflädt. Das Personalmarketing in diesen Unternehmen zeichnet sich dadurch aus, dass es ein eigener, vom klassischen Personalmanagement abgegrenzter Verantwortungsbereich ist, der über ein eigenes Budget (Zeit und Geld) verfügt und klar vorgegebene Ziele am Markt erreichen muss – eine deutliche Parallele zum klassischen Produkt- und Dienstleistungsmarketing. 44 Vgl. Ambler/Barrow (1996), S. 185 ff. 45 Weitergehende Ausführungen zu dem Begriff employer branding finden sich darüber hinaus u. a. bei Stotz/Wedel (2009) und Trost (2009). 46 Vgl. Deutsche Lufthansa AG (2011). [page 215] Eine weitere Parallele ist das umfassende Wissen über die Zielgruppe: So wie der Marketingmanager die Verwender und Käufer seiner Produkte und Dienstleistungen kennt, verfügt auch ein professionelles und modernes Personalmarketing über Informationen, was die Wünsche, Ziele, Bedürfnisse und Ängste sowohl der potenziellen (externes Personalmarketing) als auch der aktuellen Mitarbeiter (internes Personalmarketing) in den verschiedensten Zielgruppensegmenten sind. Diese unterscheiden sich bei potenziellen Mitarbeitern nach der Phase des Berufseinstiegs (nach der Schule; nach dem Studium; nach der Promotion), dem Qualifikationsniveau des Bewerbers (Haupt- und Realschule, Abitur, Studium) und danach, ob es sich um Jobwechsler handelt oder Quer- und Wiedereinsteiger nach Mutterschutz oder Elternzeit. Bei den bestehenden Mitarbeitern sind Tätigkeitsbereiche, Funktionen und Hierarchieebenen geeignete Unterscheidungskriterien. Einige Firmen bieten zudem spezielle Programme für sog. high potentials, also international ausgerichtete Bewerberinnen und Bewerber, die früh bereit sind, Verantwortung zu übernehmen und denen sehr viel Entwicklungspozential zuerkannt wird.47 Sie sind für pozentielle Arbeitgeber von großem Interesse und werden häufig in speziellen Programmen zusätzlich gefördert und regelmäßig kontaktiert mit dem Ziel, eine möglichst enge Verbindung aufzubauen, um ihn/sie zu einem späteren Zeitpunkt als Arbeitnehmer zu gewinnen. Diese Förderprogramme existieren in vielen Unternehmen im Rahmen der Personalentwicklung auch für bestehende Mitarbeiter, um diese an sich zu binden.48 Die Kontaktaufnahme mit Interessenten setzt teilweise schon in der Schulzeit ein, wo es sog. Lernpartnerschaften zwischen Ausbildungsstätten und Kliniken gibt. Hier soll ein erster Austausch stattfinden, mit dem Ziel, ein positives Image und Interesse bei den Schülern aufzubauen. Neben diesen Maßnahmen für potenzielle Mitarbeiter werden in der Industrie auch zahlreiche Maßnahmen für die bestehenden Mitarbeiter durchgeführt, die am Beispiel des deutschen Bekleidungsherstellers Hugo Boss, Platz 27 der Top-Arbeitgeber Deutschlands,49 beispielhaft gezeigt werden sollen. Dahinter steht die Philosophie, dass selbst ein sehr professionelles externes Employer Branding wirkungslos bleibt, „wenn neue Mitarbeiter beim Eintritt in das Unternehmen die Versprechen der Arbeitgebermarke nicht wiederfinden und die anfängliche Begeisterung nachlässt“50. Um die Mitarbeiter länger an das Unternehmen zu binden und aus ihnen „Markenbotschafter und Fürsprecher für ihr Unternehmen“51 zu machen, stellt Hugo Boss eine Vielzahl von Angeboten zur Verfügung, die hier kurz angerissen werden sollen: Mitarbeitermagazin, Intranet, regelmäßige Feedbackgespräche, schnelle interne Informationsweitergabe von Vorgesetzten, Hugo Boss-Akademie für Fortbildung, Mitarbeitererfolgskonto für Gehaltsboni, ArtPass für kostenlosen Museumsbesuch in ausgewählten Museen der Welt, 47 Vgl. Spickschen (2005), S. 119. 48 Vgl. Thom (2007), S. 10 f. 49 Vgl. Werle (2011), S. 115. 50 Stotz/Wedel (2009), S. 196. 51 Vgl. ebd. [page 216] Sport- und Kulturangebote, betriebliches Gesundheitsmanagement, gesunde Ernährung, Vorsorgeuntersuchungen und Impfungen, Konzepte zur Familienförderung, Sozial- und Konfliktberatung,52 um nur einige zu nennen. 14.3.2 Konkrete Umsetzungen für Gesundheitsinstitutionen Auch wenn die Großunternehmen andere Ansprüche und andere finanzielle Möglichkeiten haben, können Gesundheitsinstitutionen sehr wohl von ihnen lernen. Insbesondere der mitarbeiterzentrierte gedankliche Ansatz, der sich in den bisher geschilderten Personalmarketingmaßnahmen widerspiegelt, ist ohne weiteres auf Kliniken, Arztpraxen und Pflegeeinrichtungen übertragbar. Die konkrete Ausgestaltung muss in jedem Fall an die individuellen Bedürfnisse und Möglichkeiten der jeweiligen Institution angepasst werden. 52 Vgl. ebd. |
The true source is not given. |
|