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Angaben zur Quelle [Bearbeiten]

Autor     Alexander Huber
Titel    Praxishandbuch Strategische Planung. Die neun Elemente des Erfolgs
Ort    Berlin
Verlag    Erich Schmidt
Jahr    2008
URL    https://www.google.de/books/edition/Praxishandbuch_Strategische_Planung/LujtMtCV0BYC?hl=de&gbpv=0

Literaturverz.   

nein
Fußnoten    ja
Fragmente    6


Fragmente der Quelle:
[1.] Mfk/Fragment 006 26 - Diskussion
Zuletzt bearbeitet: 2021-10-09 21:03:44 Mendelbrno
Fragment, Gesichtet, Huber 2008, Mfk, SMWFragment, Schutzlevel sysop, Verschleierung

Typus
Verschleierung
Bearbeiter
Numer0nym
Gesichtet
Yes.png
Untersuchte Arbeit:
Seite: 6, Zeilen: 26-28
Quelle: Huber 2008
Seite(n): 20, Zeilen: 13 ff.
Somit vermittelt das Bild der strategischen Planung in deutschen KMU derzeit eher den Eindruck einer halbherzigen, auf die Zufriedenstellung befürchteter Anforderungen gerichteten, wenig innovativen Planung. Insgesamt vermittelt das Bild der Strategischen Planung in deutschen Unternehmen derzeit eher den Eindruck einer halbherzigen, auf die Zufriedenstellung von Anforderungen gerichteten Planung.
Anmerkungen

Kein Hinweis auf die Quelle.

Textstelle als Zitat mit Nachweis, siehe Mfk: S. 38

Sichter
(Numer0nym) Mendelbrno


[2.] Mfk/Fragment 024 01 - Diskussion
Zuletzt bearbeitet: 2021-10-06 08:34:31 Numer0nym
Fragment, Huber 2008, Mfk, SMWFragment, Schutzlevel sysop, Verschleierung, ZuSichten

Typus
Verschleierung
Bearbeiter
Numer0nym
Gesichtet
No.png
Untersuchte Arbeit:
Seite: 24, Zeilen: 5 ff.
Quelle: Huber 2008
Seite(n): 27, 28, 29, Zeilen: 27: 16 ff.; 28: 19 ff.; 29: 9 ff.
2.3.1.3 Begriffliche Abgrenzung

Um für die vorliegende Arbeit einen einheitlichen Wissensstand sicher zu stellen, werden die wichtigsten Grundlagen, Begrifflichkeiten und Zusammenhänge nachfolgend beschrieben. Orientiert wird sich hierbei an akzeptierten und [sic] Ansichten und Definitionen aus der Praxis.35

Unternehmenskultur

Generell ist unternehmerisches Handeln geprägt von bestimmten, zum überwiegenden Teil informalen, nicht dokumentierten Bestimmungen und Basisannahmen. Wie behandeln wir unsere Kunden? Wie gehen wir mit unseren Lieferanten um? Wie verhalten wir uns gegenüber Mitarbeitern und Vorgesetzten? All dies sind Bestandteile, die zu einem Muster in gemeinsamen Wert- und Normvorstellungen führen und über bestimmte Denk- und Verhaltensweisen die Entscheidungen und Handlungen der Mitglieder eines Unternehmens prägen. Diese non verbalen und schwierig zu greifenden Faktoren werden allgemein als „Unternehmenskultur“ bezeichnet. Zu den Elementen, die die Unternehmenskultur maßgeblich beeinflussen, sind zu nennen, das Individuum, die Gesellschaft, die Branche, das Führungsverhalten des mittleren sowie oberen Managements, die unternehmerische Organisation sowie die definierten Unternehmensziele.36

Unternehmensziele

Diese Werte und Basisannahmen der Unternehmenskultur bringen Präferenzen zum Ausdruck, die gestaltenden Einfluss auf die Setzung von Zielen sowie das resultierende Zielsystem eines Unternehmens hat. Hierbei ist es absolut notwendig, klare und eindeutige Ziele zu definieren. Gibt die Unternehmensführung zum Beispiel eine Umsatzsteigerung als Unternehmensziel aus, so kann dies durch eine flexiblere Preisgestaltung im Vertrieb erreicht werden. Aufgrund einer nicht eindeutig formulierten Zielvorgabe kann zwar eine zufrieden stellende Umsatzsteigerung erzielt werden - jedoch auch eine gesunkene Gewinnspanne als Resultat haben.37

In Unternehmen wird der Prozess der Festlegung von Zielen in unterschiedlichen Formen gehandhabt. Es gibt Unternehmen, die diese Ziele „von oben“ (top-down) vorgeben, andere [erarbeiten diese „von unten nach oben (bottom-up), die meisten jedoch verfolgen einen gemischten Ansatz:]


35 Vgl. Heinen, E., Frank, M. (2007): Unternehmenskultur: Perspektiven für Praxis, S. 134 - 146

36 Vgl. Bea, F.X., Hass [sic], J. (2005): Strategisches Management, S. 98-103

37 Vgl. Grant, R., Nippa, M. (2006): Strategisches Management, S. 45-48

[Seite 27]

In diesem ersten Buchteil werden daher Missverständnisse ausgeräumt und Zusammenhänge verdeutlicht. Alle wesentlichen Begriffe und Konstrukte werden, in gebotener Kürze, dargestellt und auf diese kann als Referenz beim weiteren Lesen zurückgegriffen werden. Begriffe und Konstrukte sind orientiert an akzeptierten und vor allem praxisnahen Ansichten und Vorstellungen.

1 Unternehmenskultur

Alles unternehmerische Handeln ist geprägt und beeinflusst durch bestimmte, zum überwiegenden Teil informale, nicht dokumentierte Grundannahmen und Regeln. Wie gehen wir mit unseren Kunden um? Wie fair behandeln wir unsere Lieferanten? Welches Verhalten unserer Mitarbeiter wird honoriert, welches sanktioniert? All dies sind Faktoren, die zu einem Muster in gemeinsamen Wert- und Normvorstellungen führen und über bestimmte Denk- und Verhaltensweisen die Entscheidungen und Handlungen der Mitglieder eines Unternehmens prägen. Gemeinhin werden diese abstrakten und schwierig zu greifenden Faktoren als „Unternehmenskultur“ bezeichnet.4

Unternehmenskultur als entscheidenden Hebel für den Erfolg eines Unternehmens zu sehen gilt als weithin akzeptiert.5


4 Vgl. Heinen, E.; Frank, M. (1997).

5 Vgl. Bea, F.X.; Haas, J. (2005).

[Seite 28]

Ergänzend zu den genannten vier Wirkungen lassen sich sechs Determinanten als zugleich beeinflussende und beeinflusste Elemente der Unternehmenskultur beschreiben: das Individuum, die Gesellschaft, die Branche, das Führungsverhalten, die Organisation und natürlich Unternehmensstrategie sowie Unternehmensziele.

2 Unternehmensziele

Unternehmenskultur als ein System von Grundannahmen, Werten und Normen bringt Präferenzen zum Ausdruck und hat damit gestaltenden Einfluss auf die Setzung von Zielen und das resultierende Zielsystem eines Unternehmens.

Der Leitsatz „You always get, what you measure“ beschreibt die Notwendigkeit, klare und eindeutige Ziele zu definieren. Setzt die Unternehmensleitung etwa ein Ziel, das auf Steigerung des Umsatzes gerichtet ist, könnte im Unternehmen die Produktion gesteigert, der Vertrieb flexibler in der Preisgestaltung werden. Resultat am Ende des Jahres wäre ein gestiegener Umsatz - jedoch möglicherweise eine gesunkene Gewinnspanne. Umgekehrt fordert ein Ziel, das eine höhere Profitabilität anstrebt, möglicherweise Kostensenkungsmaßnahmen, Preiserhöhungen oder Innovationen. Hat das Unternehmen am Ende des Jahres tatsächlich einen gestiegenen Gewinn realisiert - ging unter Umständen der Umsatz zurück.

[Seite 29]

Der Prozess der Festlegung von Zielen wird in Unternehmen unterschiedlich gehandhabt. Auch hierbei kann der Unternehmenskultur ein prägender Charakter zugesprochen werden. In einigen Unternehmen werden Ziele „von oben“ (top-down) vorgegeben. In anderen Unternehmen werden Ziele „von unten nach oben“ (bottom-up) erarbeitet. Viele Unternehmen verfolgen einen gemischten Ansatz:

Anmerkungen

Kein Hinweis auf die eigentliche Quelle.

Im Literaturverzeichnis von Mfk werden "Bea/Haas (2005)" und "Grant/Nippa (2006)" nicht aufgeführt. Bei "Heinen/Frank (2007)" stimmt die Jahresangabe mit der Angabe im Literaturverzeichnis nicht überein.

Fortsetzung auf Folgeseite.

Sichter
(Numer0nym)


[3.] Mfk/Fragment 025 01 - Diskussion
Zuletzt bearbeitet: 2021-09-13 17:37:03 Numer0nym
Fragment, Gesichtet, Huber 2008, Mfk, SMWFragment, Schutzlevel sysop, Verschleierung

Typus
Verschleierung
Bearbeiter
Numer0nym
Gesichtet
Yes.png
Untersuchte Arbeit:
Seite: 25, Zeilen: 1-20, 23-30
Quelle: Huber 2008
Seite(n): 29, 30, 34, 35, Zeilen: 29: 11 ff.; 30: 1-2, 8 ff.; 34: 3 ff.; 35: 11-12, 18 ff.
[Es gibt Unternehmen, die diese Ziele „von oben“ (top-down) vorgeben, andere] erarbeiten diese „von unten nach oben (bottom-up), die meisten jedoch verfolgen einen gemischten Ansatz: Die Formulierung erfolgt durch die Unternehmensleitung und wird z.B. auf unterschiedliche Geschäftssegmente herunter gebrochen und dort gegebenenfalls modifiziert, um wieder nach oben aggregiert zu werden. Die Unternehmensleitung akzeptiert die modifizierten Ziele oder verändert sie abermals. Dieses Verfahren wird als „top-down-bottom-up“- Verfahren bezeichnet.

Definierte Ziele eines Unternehmens geben Antwort auf die Frage, was erreicht werden soll. Offen blieb bisher eine Antwort auf die Frage, wie die Ziele erreicht werden sollen. Damit befasst sich die Unternehmensstrategie.

Unternehmensstrategie

Eine Strategie ist ein Handlungsmuster, das von drei wesentlichen Merkmalen gekennzeichnet wird: Eine Strategie berücksichtigt Handlungen und Handlungsoptionen anderer Akteure (z.B. Lieferanten, Kunden, Wettbewerber), sie ist langfristig und proaktiv.38 Das klassische Strategieverständnis bezeichnet ein geplantes Maßnahmenbündel zur Erreichung der Unternehmensziele, demnach das Ergebnis einer formalen Planung. Kritiker dieser Rationalprämisse sind z.B. Henry Mintzberg, der neben den rationalen Merkmalen eine nicht- [sic] geplante Komponente in Betracht zieht, die wenn überhaupt nur von externen Beobachtern als spezifisches strategisches Manöver wahrgenommen wird, obwohl im Unternehmen selbst kein entsprechendes Handlungsmanöver besteht.39

Strategische Planung

[...] Es ist somit ein Management- [sic] Instrument, das bei der Konkretisierung, der Formulierung und der Umsetzung von Strategien hilft. Die Qualität der ausgearbeiteten Strategie und die Durchdringung bei der Umsetzung entscheiden über den Erfolg der strategischen Planung und damit dem Erreichen der gesetzten Unternehmensziele.40

Jedoch ist zu beachten, dass das Wort „strategisch“ in strategischer Planung nur mittelbar in Zusammenhang mit „langfristig“ steht, vielmehr müssen mehr denn je kurzfristige Veränderungen im In- und Umfeld wahrgenommen werden. Einen Schritt weiter geht Gary [Hamel, einer der einflussreichsten Managementvordenker unserer Zeit:]


38 Vgl. Burgelmann, R., Grove, A. (2006): Strategic Dissonance In: Californian Management Review

39 Vgl. Mintzberg, H. (1999): Mintzberg on Management: inside our strange world of organization

40 Vgl. Kreikebaum, H. (1997): Strategische Unternehmensplanung

[Seite 29]

In einigen Unternehmen werden Ziele „von oben“ (top-down) vorgegeben. In anderen Unternehmen werden Ziele „von unten nach oben“ (bottom-up) erarbeitet. Viele Unternehmen verfolgen einen gemischten Ansatz: Die Unternehmensleitung formuliert Ziele, diese werden beispielsweise auf Bereiche, Geschäftsgebiete und Segmente herunter gebrochen und dort gegebenenfalls modifiziert, um wieder nach oben aggregiert zu werden. Die Unternehmensleitung akzeptiert die neuen Ziele oder verändert sie abermals. Dieses Verfahren wird als „top-down-bottom-up“-Verfahren bezeichnet.

Definierte Ziele eines Unternehmens geben Antwort auf die Frage, was erreicht werden soll. Offen blieb bisher eine Antwort auf die Frage, wie die Ziele erreicht werden sollen. Damit befasst sich die Unternehmensstrategie.

3 Unternehmensstrategie

Eine Strategie ist ein Handlungsmuster.6

[...] Drei wesentliche Merkmale kennzeichnen eine Strategie: Eine Strategie berücksichtigt Handlungen und


6 Vgl. Mintzberg, H. (2005).

[Seite 30]

Handlungsoptionen anderer Akteure (z. B. Kunden, Wettbewerber, Lieferanten), sie ist proaktiv und langfristig.

[...]

Das klassische Strategieverständnis bezeichnet ein geplantes Maßnahmenbündel zur Erreichung der Unternehmensziele. Demnach sind Strategien zumindest zum Teil das Ergebnis formaler Planung. Wie bereits angesprochen, gibt es einige Kritiker, die diese Rationalitätsprämisse angreifen. HENRY MINTZBERG geht von einer weiteren Dimension aus und unterscheidet drei Strategietypen8:

1. Geplante Strategien, die realisiert werden

2. Geplante Strategien, die nicht realisiert werden

3. Realisierte Strategien, die nicht geplant waren (eher zufällig sich ergebende und nur ex post feststellbare Muster im Entscheidungsstrom eines Unternehmens)

Nach diesem Ansatz existiert insofern neben dem formalen Weg (s. Punkt 1 und 2) noch eine weitere Möglichkeiten, den strategischen Erfolg eines Unternehmens zu erreichen. So ist durchaus denkbar, dass ein externer Beobachter (z. B. ein Wettbewerber oder eine Analyst) die Handlungen eines Unternehmens als spezifisches strategisches Manöver wahrnimmt, obwohl im Unternehmen selbst keine entsprechende Handlungsvorgabe besteht (s. Punkt 3).

[Seite 34]

4 Strategische Planung

Strategische Planung ist ein Management-Instrument, mit dessen Hilfe Strategien konkretisiert, formuliert und umgesetzt werden. Die Qualität der gesetzten Strategien und deren Umsetzung entscheiden über den Erfolg der Strategischen Planung und damit dem Erreichen der gesetzten Unternehmensziele.

[...]

[Seite 35]

GARY HAMEL, einer der einflussreichsten Managementvordenker unserer Zeit und Leiter einer Strategieberatung, erklärt: [...]

Das Wort „strategisch“ in Strategische Planung steht nur mittelbar in Zusammenhang mit „langfristig“. Natürlich ist die Strategische Planung auf eine gewisse Stabilität ausgerichtet, starre Bindungen an einen zeitlichen Rahmen, die in vielen Lehrbüchern zu finden sind, müssen allerdings aufgegeben werden. Eine Strategie kann durchaus kurzfristigen Charakter haben und sich flexibel der Umwelt anpassen ohne operativ zu sein.

Anmerkungen

Kein Hinweis auf die eigentliche Quelle.

Zeile 21-23: "Die strategische Planung versucht Veränderungen Rechnung zu tragen [...]" stammt aus einer anderen Quelle, siehe Mfk/Fragment 025 21.

Sichter
(Numer0nym) Mendelbrno


[4.] Mfk/Fragment 026 01 - Diskussion
Zuletzt bearbeitet: 2021-11-07 06:21:07 Numer0nym
Fragment, Gesichtet, Huber 2008, Mfk, SMWFragment, Schutzlevel sysop, Verschleierung

Typus
Verschleierung
Bearbeiter
Numer0nym
Gesichtet
Yes.png
Untersuchte Arbeit:
Seite: 26, Zeilen: 1-25
Quelle: Huber 2008
Seite(n): 35, 39, Zeilen: 35: 11 ff.; 39: 1 ff.
[Einen Schritt weiter geht Gary] Hamel, einer der einflussreichsten Managementvordenker unserer Zeit: „Das schmutzige kleine Geheimnis der Strategiebranche besteht darin, dass sie über keine Theorie der Strategieentwicklung verfügt.“41 Planung alleine kann keine Strategien produzieren - andererseits ist Planung nicht möglich, wenn vorher keine Unternehmensstrategien existieren.42


Unternehmensprozess

Ein Prozess hat einen Input und einen Output (ein Ergebnis) und stellt eine inhaltlich abgeschlossene, zeitliche und logische Abfolge endlicher Aktivitäten dar. Zur Ausführung werden Ressourcen benötigt, die Zeit verbrauchen und/oder Kosten verursachen. Ein Unternehmensprozess ist eine spezielle Ausprägung eines Prozesses und stellt ein Bündel von Aktivitäten dar, für das ein oder mehrere unterschiedliche Inputs benötigt werden und ein Ergebnis von Wert erzeugt.43 Als Ergebnis für das Unternehmen muss die Prozessbeschreibung einfach und intuitiv zu erlernen sein und sollte eine ausreichende Verbreitung und Akzeptanz gefunden haben.

Geschäftsmodell

Für den Begriff Geschäftsmodell gibt es in der Betriebswirtschaft zahlreiche Definitionen. Grundgedanke aller Aussagen ist die modellhafte Beschreibung eines Geschäftes mithilfe von drei Hauptkomponenten (Value Proposition, Architektur der Wertschöpfung und dem Ertragsmodell, die auch als zu beantwortende Fragen formuliert werden können:44

1. Value Proposition (auch: Nutzenpotenzial, Nutzen versprechen)

Welcher Nutzen wird für Kunden bzw. Geschäftspartner erzielt?

2. Wertschöpfungsarchitektur (auch: Teilnehmer und ihre Rollen)

Wie kann der Nutzen an den Kunden bzw. Geschäftspartner erbracht werden?

3. Ertragsmodell (auch: Allokation des Kundennutzens)

Wodurch verdient das Unternehmen Geld, an wen zahlt der Kunde?

41 Vgl. Hamel, G. (1997): Killer strategies that make shareholders rich

42 Vgl. Mintzberg, H. (2005): Strategy Safari. Eine Reise durch die Wildnis des strategischen Managements

43 Vgl. Hammer, M., Champy, J. (2004): Business Reengineering. Die Radikalkur für das Unternehmen

44 Vgl. Stähler, P. (2001): Geschäftsmodelle in der digitalen Ökonomie: Merkmale, Strategien und Auswirkungen

[Seite 35]

Gary Hamel, einer der einflussreichsten Managementvordenker unserer Zeit und Leiter einer Strategieberatung, erklärt: „Das schmutzige kleine Geheimnis der Strategiebranche besteht darin, dass sie über keine Theorie der Strategieentwicklung verfügt.“13 Planung allein kann keine Strategien produzieren - andererseits ist Planung nicht möglich, wenn vorher keine Strategien existieren.14


13 Hamel, G. (1997).

14 Vgl. Mintzberg, H. (2005).

[Seite 39]

5 Unternehmensprozess

Ein Prozess stellt eine inhaltlich abgeschlossene, zeitliche und logische Abfolge endlicher Aktivitäten dar. Ein Prozess hat einen Input und einen Output (ein Ergebnis). Für die Ausführung der Aktivitäten sind Ressourcen erforderlich. Kennzeichen von Ressourcen ist, dass sie Zeit verbrauchen und/oder Kosten verursachen.

Ein Unternehmensprozess ist eine spezielle Ausprägung eines Prozesses und stellt ein Bündel von Aktivitäten dar, für das ein oder mehrere unterschiedliche Inputs benötigt werden und für den Kunden ein Ergebnis von Wert erzeugt.21

Prozesse werden zumeist als Kombination von Symbolen und Text visualisiert. Dabei kommt der Qualität der Prozessbeschreibung erhebliche Bedeutung zu, da eine Prozessbeschreibung einerseits ausreichend hohe Gestaltungsfreiheit bieten muss, andererseits nur geringen Interpretationsspielraum lassen darf. Sie muss einfach und intuitiv zu erlernen sein und sollte eine gewisse Verbreitung und Akzeptanz gefunden haben.

[...]

6 Geschäftsmodell

In der Betriebswirtschaft gibt es zahlreiche Definitionen für den Begriff Geschäftsmodell. Ihnen gemeinsam ist die modellhafte Beschreibung eines Geschäftes mithilfe von drei Hauptkomponenten (Value Proposition, Wertschöpfungsarchitektur und Ertragsmodell), die auch als zu beantwortende Fragen formuliert werden können:23

1. Value Proposition (auch: Nutzenpotenzial, Nutzen versprechen)

Welcher Nutzen wird für Kunden bzw. Geschäftspartner erzielt?

2. Wertschöpfungsarchitektur (auch: Teilnehmer und ihre Rollen)

Wie kann der Nutzen an den Kunden bzw. Geschäftspartnern erbracht werden?

3. Ertragsmodell (auch: Allokation des Kundenumsatzes)

Wodurch verdient das Unternehmen Geld, an wen zahlt der Kunde?

21 Vgl. Hammer, M.; Champy, J. (1994).

23 Vgl. Stähler, P. (2001).

Anmerkungen

Kein Hinweis auf die eigentliche Quelle.

Im Literaturverzeichnis ist "Huber 2008" nicht aufgeführt.

Sichter
(Numer0nym) Schumann


[5.] Mfk/Fragment 028 10 - Diskussion
Zuletzt bearbeitet: 2021-09-08 05:37:22 Numer0nym
Fragment, Gesichtet, Huber 2008, Mfk, SMWFragment, Schutzlevel sysop, Verschleierung

Typus
Verschleierung
Bearbeiter
Numer0nym
Gesichtet
Yes.png
Untersuchte Arbeit:
Seite: 28, Zeilen: 10-13
Quelle: Huber 2008
Seite(n): 41, 42, Zeilen: 41: 6 ff.; 42: Abb.
Zusammenhang

Der nachfolgende Überblick, in dem die aufgeführten Grundlagen als Elemente eines Systems dargestellt sind, soll als Orientierungsskizze angesehen werden und die verschiedenen Zusammenhänge aufzeigen.

Mfk 028 diss.png

[Seite 41]

9 Zusammenhang

[...] Der nachfolgende Überblick, in dem alle dargestellten Grundlagen als Elemente eines Systems abgebildet sind (Abbildung 11), kann daher nur als Orientierungsskizze angesehen werden, und nicht als formale Definition.

[Seite 42]

Mfk 028 029 source.png

Anmerkungen

Abbildung wird auf S. 29 fortgesetzt.

Kein Hinweis auf die eigentliche Quelle.

Abbildung stammt aus Huber 2008 und wird modifiziert übernommen.

Sichter
(Numer0nym) Mendelbrno


[6.] Mfk/Fragment 029 00 - Diskussion
Zuletzt bearbeitet: 2021-09-06 05:43:06 Numer0nym
Fragment, Gesichtet, Huber 2008, Mfk, SMWFragment, Schutzlevel sysop, Verschleierung

Typus
Verschleierung
Bearbeiter
Numer0nym
Gesichtet
Yes.png
Untersuchte Arbeit:
Seite: 29, Zeilen: Abb.
Quelle: Huber 2008
Seite(n): 42, Zeilen: Abb.
[...]

Mfk 029 diss.png

Abbildung 3: Zusammenhang der strategischen Planung47


47 Vgl. Wöhe, G. (2005): Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, S.45-47

Mfk 028 029 source.png


Abbildung 11: Begriffswelt und Zusammenhang der Strategischen Planung24


24 Vgl. Wöhe, G. (2005).

Anmerkungen

Fortsetzung der Abbildung von der Vorseite.

Kein Hinweis auf die eigentliche Quelle.

Abbildung stammt aus Huber 2008 und wird modifiziert übernommen.

In der angegebenen Quelle Wöhe 2005, S. 45-47, findet sich die Abbildung nicht. Im Literaturverzeichnis von Mfk existiert für "Wöhe" lediglich ein Eintrag mit abweichender Jahresangabe (2009), verwiesen wird aber auch dort auf die 22. Aufl., die tatsächlich aus dem Jahr 2005 stammt.

Sichter
(Numer0nym) Mendelbrno