Angaben zur Quelle [Bearbeiten]
| Autor | Dietmar Schantin |
| Titel | Makromodellierung von Geschäftsprozessen: Kundenorientierte Prozessgestaltung durch Segmentierung und Kaskadierung |
| Ort | Wiesbaden |
| Verlag | Deutscher Universität-Verlag/GWV Fachverlage GmbH |
| Ausgabe | 1. Ausgabe |
| Jahr | 2004 |
| Anmerkung | Zugl.: Graz, Techn. Univ., Diss., 1999 u.d.T.: Schantin, Dietmar: Kundenorientierte Gestaltung von Geschäftsprozessen durch Segmentierung und Kaskadierung |
| URL | https://www.springer.com/de/book/9783824479887 - https://books.google.de/books?id=Q3mY0jrKoGwC&pg=PA45&lpg=PA45&dq#v=onepage&q&f=false |
Literaturverz. |
ja |
| Fußnoten | ja |
| Fragmente | 11 |
| [1.] Analyse:Eg/Fragment 052 09 - Diskussion Zuletzt bearbeitet: 2020-02-01 17:40:26 Schumann | Eg, Fragment, KomplettPlagiat, SMWFragment, Schantin 2004, Schutzlevel, Unfertig |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 52, Zeilen: 9-19 |
Quelle: Schantin 2004 Seite(n): 44, Zeilen: - |
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| Unter Prozess versteht man also unter anderem eine Menge von Aktivitäten, die in einer zeitlichen und sachlogischen Folgebeziehung stehen, und dem Ziel dienen, eine bestimmte Aufgabe zu erfüllen. Durch Festlegung der einzelnen Aktivitäten und deren Folgebeziehungen werden die Erfüllungsinhalte der Aufgaben bestimmt. Die Aufgaben werden beschrieben, indem Verrichtungen und die Objekte, an denen diese Verrichtungen durchgeführt werden, bestimmt werden (Abbildung 3-14).
Die sich ergebenden Einzelschritte bzw. Einzelaktivitäten des Prozesses determinieren, wie die Aufgabe erfüllt werden soll. Die Folgebeziehungen legen des Weiteren fest, wann welche Aktivität durchzuführen ist, und sind ein wesentlicher Bestandteil eines Prozesses, da es sich sonst um eine nicht zusammenhängende Menge von einzelnen Aktivitäten handeln würde. |
Ein Prozess besteht aus einer strukturierten Menge von Aktivitäten (mindestens zwei), die in einer zeitlichen und sachlogischen Folgebeziehung stehen, mit dem Ziel, eine bestimmte Aufgabe zu erfüllen. Synonym zu Begriff "Aktivität" können auch die Bezeichnungen "Verrichtung" oder "Tätigkeit"verwendet werden.179 Aufgaben werden beschrieben, indem Verrichtungen und die Objekte, an denen diese Verrichtungen durchgeführt werden, bestimmt werden. Aufgaben sind demnach definiert als "dauerhaft wirksame Aufforderungen, Verrichtungen an Objekten zur Erreichung eines Ziels vorzunehmen".180
Durch Festlegung der einzelnen Aktivitäten und deren Folgebeziehungen werden die Erfüllungsinhalte der Aufgabe bestimmt. Die sich ergebenden Einzelschritte bzw. Einzelaktivitäten des Prozesses determinieren, wie die Aufgabe erfüllt werden soll.181 Die Folgebeziehungen legen des Weiteren fest, wann welche Aktivität durchzuführen ist, und sind ein wesentlicher Bestandteil eines Prozesses, da es sich sonst um eine nicht zusammenhängende Menge von einzelnen Aktivitäten handeln würde.182 179 Vgl. Hauser (96), S. 14. 180 Frese (76), S. 31. Unter dem Begriff "Arbeit" wird die Aufgabenerfüllung verstanden (wenn jemand an etwas arbeitet, führt er Tätigkeiten bzw. Aktivitäten aus, um die ihm gestellte Aufgabe zu erfüllen). Vgl. hierzu Frese (76), S. 31. 181 Vgl. dazu Abschnitt 2.2, extensionale Definition einer Aufgabe. 182 Vgl. Hauser (96), S. 14. |
Wortwörtliche Übernahme ohne jegliche Quelle im Textverlauf. |
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| [2.] Analyse:Eg/Fragment 053 01 - Diskussion Zuletzt bearbeitet: 2020-02-02 13:36:59 Notlikeu | BauernOpfer, Eg, Fragment, SMWFragment, Schantin 2004, Schutzlevel, ZuSichten |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 53, Zeilen: 1-31 |
Quelle: Schantin 2004 Seite(n): 45-46, Zeilen: 45: 1 ff.; 46: 1-4, FN188 |
|---|---|
| Ein Prozess benötigt einen oder mehrere Inputs in Form von materiellen oder immateriellen Objekten und liefert ein oder mehrere bestimmte Ergebnisse (Objekte) als Output. Die Input-Objekte fließen durch den Prozess und werden durch Verrichtungen in den gewünschten Output überführt. Ein Input- oder Output-Objekt kann alles sein, was in der realen Welt existiert: Dinge, Menschen, Tiere, die Gemeinschaft, aber auch Pläne, Informationen und Ideen, der Markt oder das Unternehmen selbst mit seinen Elementen. Das Objekt wird damit zum Mittelpunkt der durch den Prozess zu lösenden Aufgabe.111 Beispielsweise stellt eine Kundenbestellung einen konkreten Prozessinput dar; der Prozess besteht in einer beim Kunden gefertigten und/oder gelieferten Ware oder getätigten Dienstleistung.
Grundsätzlich lässt sich zwischen primärem und sekundärem Input und Output unterscheiden.112 Dies resultiert aus dem Umstand, dass im Prozessverlauf in verschiedenen Verarbeitungsstadien unterschiedliche Objekte in den Prozess einfließen oder als Zwischenprodukt aus dem Prozess entstehen können. Ein primärer Input bildet den Anstoß für einen Prozess, er startet diesen und bildet den sogenannten „Prozesstrigger“.113 Aufgrund des Prozess auslösenden Charakters steht ein primärer Input immer am Anfang eines Prozesses. Analog gilt für einen primären Output, dass dieser das Ende eines Prozesses markiert. Um einen eindeutigen Prozessstart und ein eindeutiges Prozessende bestimmen zu können, ist für jeden Prozess eindeutig und klar ein primärer Input und ein primärer Output festzulegen. Ein sekundärer Input oder Output hingegen tritt während des Prozessverlaufes auf und hat keinen direkten Einfluss auf den Prozessanfang bzw. das Prozessende, d. h., ein Prozess wird durch einen sekundären Input bzw. Output weder getriggert noch terminiert. Zur Verdeutlichung des Unterschiedes zwischen primärem und sekundärem Input bzw. Output nennt Schantin das Beispiel eines Kreditgenehmigungsprozesses114. Der Antrag des Kunden stellt den primären Input des Kreditgewährungsprozess dar und triggert diesen. Werden in diesem Prozess beispielsweise Informationen vom Kreditschutzverband eingeholt so können diese als sekundärer Input in den Kreditgewährungsprozess einfließen. Die Anfrage an den Kreditschutzverband stellt dabei einen sekundären Output dar. Der primäre Output ist hingegen die Auszahlung des Kredits. 111 Nordsieck (1972), S. 9. 112 Fischermanns (2000), S. 24. 113 Engelmann (1995), S. 44. 114 Schantin (2004), S. 46 |
[Seite 45]
3.3.2 Input und Output Ein Prozess benötigt einen oder mehrere Inputs in Form von materiellen oder immateriellen Objekten und liefert ein oder mehrere bestimmte Ergebnisse (Objekte) als Output. Die Input-Objekte fließen durch den Prozess und werden durch Verrichtungen in den gewünschten Output überführt. Ein Input- oder Output-Objekt kann alles sein, was in der realen Welt existiert: Dinge, Menschen, Tiere, die Gemeinschaft, aber auch Pläne, Informationen und Ideen, der Markt oder das Unternehmen selbst mit seinen Elementen. Das Objekt wird damit zum Mittelpunkt der durch den Prozess zu lösenden Aufgabe.183 Beispielsweise stellt eine Kundenbestellung einen konkreten Prozessinput dar, der Prozessoutput besteht in einer beim Kunden installierten Werkzeugmaschine. Weitere Beispiele für einen konkreten Prozessoutput sind ein Angebot, eine Auskunft, eine Beratung oder eine Gutschrift im Falle einer Reklamation. [Abbildung] Grundsätzlich lassen sich primärer und sekundärer Input und Output unterscheiden (Abb. 10).184 Dies resultiert aus dem Umstand, dass im Prozessverlauf in verschiedenen Verarbeitungsstadien unterschiedliche Objekte in den Prozess einfließen oder als Zwischenprodukt aus dem Prozess entstehen können. Ein primärer Input bildet den Anstoß für einen Prozess, er startet diesen und bildet den so genannten Prozesstrigger.185 Aufgrund des prozessauslösenden Charakters steht ein primärer Input immer am Anfang eines Prozesses. Analog gilt für einen primären Output, dass dieser das Ende eines Prozesses markiert. In der Lieferung des primären Outputs erfüllt sich der Zweck eines Prozesses. Um einen eindeutigen Prozessstart und ein eindeutiges Prozessende bestimmen zu können, ist für jeden Prozess jeweils nur ein primärer Input [Seite 46] und ein primärer Output festzulegen.186 Ein sekundärer Input oder Output hingegen tritt während des Prozessverlaufs auf und hat keinen direkten Einfluss auf den Prozessanfang bzw. das Prozessende, d.h., ein Prozess wird durch einen sekundären Input bzw. Output nicht „getriggert“ oder terminiert.187 Die Unterscheidung zwischen primärem und sekundärem Input und Output kann den Eindruck erwecken, dass ein sekundärer Input weniger wichtig oder kritisch für einen Prozess sei als ein primärer. Dies ist keineswegs der Fall, da ein sekundärer Input für die Durchführung einer Tätigkeit innerhalb des Prozesses unbedingt erforderlich sein kann (z.B. eine bestimmte Information oder eine Komponente einer Maschine). Ohne dessen rechtzeitiges Vorhandensein kann der Prozess nicht weiter ausgeführt werden und damit auch nicht terminieren und den primären Output als Prozessleistung erbringen. Gleichzeitig stellt ein sekundärer Output einen notwendigen Input für einen anderen Prozess dar (wenn dies nicht der Fall wäre, wäre die Erstellung dieses Outputs offensichtlich überflüssig), der für diesen wiederum primär oder sekundär ist.188 Der einzige Unterschied besteht darin, dass ein primärer Input für die erste Aktivität innerhalb des Prozesses einen Trigger darstellt und der primäre Output als Ergebnis der letzten Aktivität die gesamte Prozessleistung repräsentiert. In den weiteren Untersuchungen werden primäre und sekundäre Inputs und Outputs eine wesentliche Rolle bei der Prozessgestaltung spielen. 183 Vgl. Nordsieck (72), S.9. Die im Singular verwendeten Bezeichnungen "Input" und "Output" können auch für mehrere Objekte als "Objekt-Bündel" stehen. Wenn in weiterer Folge von Prozessinput oder -output gesprochen wird, kann das ein oder mehrere gleichartige oder verschiedene Objekte betreffen. 184 Vgl. Fischermann (00), S. 24; Corsten (97), S. 17; Engelmann (95), S. 44. 185 Vgl. Engelmann (95), S. 44. 186 Vgl. Fischermann (00), S. 24 187 Vgl. Corsten (97), S. 17 188 Als Beispiel kann die Genehmigung eines Kreditantrages angeführt werden. Der Antrag des Kunden stellt den primären Input des Kreditgewährungsprozesses dar und triggert diesen. Im Verlauf der Bearbeitung holt der Sachbearbeiter beispielsweise beim Kreditschutzverband Erkundigungen über den Kunden ein. Diese Anfrage ist ein sekundärer Output des Prozesses und gleichzeitig der primäre Input eines Prozesses des Kreditschutzverbandes. Dessen primärer Output, die Information über die Kreditwürdigkeit des Kunden, fließt als sekundärer Input in den Krcditgewährungsprozess ein, dessen primärer Output wiederum die Auszahlung des Kreditbetrages oder die Ablehnung des Antrages ist. |
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| [3.] Analyse:Eg/Fragment 054 01 - Diskussion Zuletzt bearbeitet: 2020-02-02 13:39:52 Notlikeu | BauernOpfer, Eg, Fragment, SMWFragment, Schantin 2004, Schutzlevel, ZuSichten |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 54, Zeilen: 1-18 |
Quelle: Schantin 2004 Seite(n): 46-47, Zeilen: 21-28, 1-2 |
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| Jedes Output-Objekt eines Prozesses besitzt einen Kunden als Senke, an den das Ergebnis des Prozesses, der primäre Output, geliefert wird. Analog dazu besitzt jedes Input-Objekt eine Quelle, die den jeweiligen primären Input an den Prozess liefert. Basierend auf dieser Unterscheidung zwischen primärem und sekundärem Input bzw. Output lassen sich auch primäre und sekundäre Kunden differenzieren (siehe Abbildung 3-15).115 Primäre Kunden triggern den Prozess und erhalten direkt den Prozessoutput bzw. die Prozessleistung, womit der Lieferant des primären Inputs gleichzeitig der Kunde für die aus dem Prozess entstehende Leistung ist. Es entsteht dadurch eine eindeutige Kunden-Kunden-Beziehung.116 Beispielsweise geht die Leistung eines Prozesses „Angebotserstellung“ in Form eines Angebotes für die Lieferung eines Produktes oder einer Dienstleistung direkt an den Kunden, der im Sinne einer Kunden-Kunden-Beziehung auch der Auftraggeber dieses Prozesses ist. Der Kunde triggert den Prozess und erhält die Leistung des Prozesses. Sekundäre Kunden erhalten Zwischenprodukte oder Zwischenleistungen in dem Prozess. In dem Beispiel des Kreditvergabeprozesses könnte das eine Rückmeldung an den Kreditschutzverband sein die zu einer Aktualisierung des Profils des Kreditantragsstelles dienen kann. Der Kreditschutzverband wäre dabei ein sekundärer Kunde.
[Abbildung] Abbildung 3-15: Primäre und sekundäre Prozesskunden117 115 Harrington (1991), S. 72. 116 Fischermanns (2000), S. 24. 117 Schantin (2004), S. 47. |
Jedes Output-Objekt eines Prozesses besitzt einen Kunden als Senke, an den das Ergebnis des Prozesses, der primäre Output, geliefert wird.189 Analog dazu besitzt jedes Input-Objekt eine Quelle, die den jeweiligen primären Input an den Prozess liefert. Basierend auf dieser Unterscheidung zwischen primärem und sekundärem Input bzw. Output lassen sich auch primäre und sekundäre Kunden unterscheiden.190 Primäre Kunden erhalten direkt den Prozessoutput bzw. die Prozessleistung. Ein Prozess sollte dabei in Übereinstimmung mit Fischermanns nur einen primären Kunden besitzen, womit der Lieferant des primären Inputs gleichzeitig der Kunde der aus dem Prozess
189 Vgl. z.B. Davenport (90), S.12. 190 Vgl. Harrington (91), S. 72. [Seite 47] entstehenden Leistung ist. Es entsteht dadurch eine eindeutige Kunden-Kunden-Beziehung.191 Beispielsweise geht die Leistung eines Prozesses „Angebotserstellung“ in Form eines Angebots für die Lieferung eines Produktes oder einer Dienstleistung direkt an den Kunden, der im Sinne einer Kunden-Kunden-Beziehung auch der Auftraggeber dieses Prozesses ist. Der Kunde triggert den Prozess und erhält die Leistung des Prozesses. Sekundäre Kunden hingegen erhalten Leistungen des Prozesses, die während des Prozessverlaufes als sekundärer Output auftreten (z.B. Zwischenprodukte, Anforderungen etc.) (Abb. 11). 191 Vgl. Fischermanns (00), S. 25. |
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| [4.] Analyse:Eg/Fragment 055 01 - Diskussion Zuletzt bearbeitet: 2020-02-02 13:41:59 Notlikeu | Eg, Fragment, KomplettPlagiat, SMWFragment, Schantin 2004, Schutzlevel, ZuSichten |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 55, Zeilen: 1-14 |
Quelle: Schantin 2004 Seite(n): 47, Zeilen: 3-20 |
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| Der Kundenbegriff ist in diesem Zusammenhang in einem weiten Sinn zu verstehen: Er umfasst alle Organisationseinheiten, Prozesse oder Personen, die Leistung (Sach- oder Dienstleistung) an den Prozess übergeben oder von ihm empfangen. Es ist dabei unerheblich, ob für die Leistungen Vergütungen in irgendeiner Form erhalten bzw. gegeben werden.
Neben der Unterscheidung zwischen primären und sekundären Kunden eines Prozesses ist die Differenzierung nach unternehmensexternen und -internen Prozesskunden zweckmäßig, da beispielsweise ein primärer oder sekundärer Leistungsempfänger auch innerhalb der Unternehmensgrenzen positioniert sein kann. Am Input eines Prozesses werden Verrichtungen durchgeführt, um diesen in den gewünschten Output zu überführen. Die Aktivitäten, durch die diese Verrichtungen durchgeführt werden, verändern den Zustand des Inputs, führen also zu einer Veränderung bzw. Transformation. Die Transformation kann sich dabei auf folgende Zustände des Prozess-Inputs beziehen.118 • physischer (Bearbeitung eines Werkstoffes), • informationeller (Änderung der Stammdaten), • räumlich-zeitlicher (Transport und Logistik von Fertigprodukten), • oder psychologischer (Unterhaltung durch Besuch einer Theateraufführung) Der transformierte Output wird hier als Prozessleistung bezeichnet. Die Transformation von Input zu Output erfolgt mit dem Ziel, den Wert des Inputs für den Prozesskunden zu steigern (Abbildung 3-16:). Die aus dem Prozess resultierende Leistung muss für den Kunden Nutzen bringen, d. h. seine Bedürfnisse befriedigen können. 118 Hauser (1996), S. 16. |
Der Kundenbegriff ist in diesem Zusammenhang in einem weiten Sinn zu verstehen, er umfasst alle Organisationseinheiten, Prozesse oder Personen, die Leistung (Sach- oder Dienstleistung) an den Prozess übergeben oder empfangen. Es ist dabei unerheblich, ob für die Leistungen Vergütungen in irgendeiner Form erhalten bzw. gegeben werden.192
Neben der Unterscheidung zwischen primären und sekundären Kunden eines Prozesses ist die Differenzierung nach (unternehmens-)externen und internen Prozesskunden zweckmäßig, da beispielsweise ein primärer oder sekundärer Leistungsempfänger auch innerhalb der Unternehmensgrenzen positioniert sein kann.193 3.3.4 Transformation Am Input eines Prozesses werden Verrichtungen [Seitenumbruch] durchgeführt, um diesen in den gewünschten Output zu überführen. Die Aktivitäten, durch die diese Verrichtungen durchgeführt werden, verändern den Zustand des Inputs und führen zu einer Veränderung bzw. Transformation. Die Transformation kann sich dabei auf den physischen (z.B. Bearbeitung eines Werkstoffes), informationellen (z.B. Änderung, Erstellung oder Löschen eines Datenfeldes), raum-zeitlichen (z.B. Transport eines Fertigproduktes), physiologischen (z.B. Nähen einer Wunde bei einem Patienten) oder psychologischen (z.B. Unterhaltung durch Besuch einer Theateraufführung) Zustand des Prozessinputs beziehen.194 Der transformierte Output wird hier als Prozessleistung bezeichnet. Die Transformation von Input zu Output erfolgt mit dem Ziel, den Wert des Inputs für den Prozesskunden zu steigern (Abb. 12). Die aus dem Prozess resultierende Leistung muss für den Kunden des Prozesses, den Leistungsempfänger, Nutzen bringen, d.h. seine Bedürfnisse befriedigen können.195 192 Vgl. Fischermanns (00), S. 25. 193 Vgl. Fischermanns (00), S. 24. 194 Vgl. Hauser (96), S. 16. 195 Vgl. Fischermanns (00), S. 27. |
Wortwörtliche Übernahme ohne jegliche Angabe einer Quelle auf der gesamten Seite. Die Aufzählung wurde unvollständig übernommen ("physiologisch" wurde nicht genannt, ist in der Quelle aber ein fünfter Aspekt); die Beispiele wurden ebenfalls 1:1 übernommen. |
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| [5.] Analyse:Eg/Fragment 056 01 - Diskussion Zuletzt bearbeitet: 2020-01-12 15:47:38 Notlikeu | BauernOpfer, Eg, Fragment, SMWFragment, Schantin 2004, Schutzlevel, ZuSichten |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 56, Zeilen: 1-7 |
Quelle: Schantin 2004 Seite(n): 48, Zeilen: 14-20 |
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| Durch die Orientierung am Kunden lässt sich der durch den Prozessablauf geschaffene Wert festlegen. Innerhalb eines Prozesses sind letztendlich nur jene Aktivitäten von Bedeutung, die aus der Sicht des Prozesskunden wert- bzw. nutzensteigernd sind.120 In einem Prozess als Transformationsvorgang muss Wertschöpfung erfolgen, indem er alle Vorgänge, die zur Erfüllung des Kundenwunsches erforderlich sind, umfasst, unabhängig davon, ob es sich um primäre, sekundäre, unternehmensinterne oder -externe Kunden handelt.
120 Schantin (2004), S. 48. |
Durch die Orientierung am Prozesskunden lässt sich der Wertbeitrag des gesamten Prozesses festlegen. Innerhalb eines Prozesses sind letztendlich nur jene Aktivitäten von Bedeutung, die aus der Sicht des Prozesskunden wert- bzw. nutzensteigernd sind.126 In einem Prozess als Transformationsvorgang muss Wertschöpfung erfolgen, indem er "alle Vorgänge, die zur Erfüllung des Kundenwunsches erforderlich sind",127 umfasst, unabhängig davon, ob es sich um primäre, sekundäre, unternehmensinterne oder -externe Kunden handelt.
126 Vgl. Engelmann (95), S. 45. 127 Eversheim (96), S. 17. |
Bauernopfer, da zwar Schantin zu einer Aussage als Quelle angegeben wird, sonst aber ebenfalls wortwörtlich übernommen wird ohne jegliche Anführungszeichen; Schantin aber in dem Falle auch nur eine Sekundärquelle ist, die sich wiederum aus Engelmann und Eversheim speist; aus Eversheim sogar zitiert. |
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| [6.] Analyse:Eg/Fragment 057 01 - Diskussion Zuletzt bearbeitet: 2020-02-01 17:14:32 Schumann | Eg, Fragment, KomplettPlagiat, SMWFragment, Schantin 2004, Schutzlevel, ZuSichten |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 57, Zeilen: 1-17 |
Quelle: Schantin 2004 Seite(n): 63-64, Zeilen: 19-23, 1-18 |
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| Abbildung 3-17: Prozesstypen121
Wertschaffende Prozesse Dieser Klasse werden die operativen Prozesse zugeordnet, mit denen das Tagesgeschäft des Unternehmens abgewickelt wird („daily business“). Aufgabe dieser Prozesse ist die Erstellung jener Leistungen, die für den externen Kunden konzipiert sind. Kundenorientierung sowie ein optimaler Erfüllungsgrad der Prozessziele (Effizienz) und der Performanceziele (Effektivität) stehen im Vordergrund der Prozessgestaltung, um die Kundenzufriedenheit nachhaltig gewährleisten zu können. Wertdefinierende Prozesse In der Gruppe der wertdefinierenden Prozesse werden jene zusammengefasst, deren Output eine längerfristige Wirkung im Unternehmensgeschehen hat und nicht direkt für den externen Kunden bzw. den Markt bestimmt ist. Ihre Aufgabe besteht in der Definition jener Rahmenbedienungen und Leistungen, die in den wertschaffenden Prozessen erstellt werden sollen. Prozesse dieser Klasse legen neue Sach- und Dienstleistungen für den Markt fest. Diese beiden Prozesstypen werden häufig auch mit dem Begriff wertschöpfende Prozesse bezeichnet. 121 Schantin (2004), S. 64. |
Wertschaffende Prozesse (value-creating-processes)
Dieser Klasse werden die operativen Prozesse zugeordnet, die das Tagesgeschäft des Unternehmens abwickeln ("daily-business").263 Aufgabe dieser Prozesse ist die Erstellung jener Leistungen, die für den externen Kunden konzipiert sind. Kundenorientierung sowie ein optimierter Erfüllungsgrad der Prozessziele (Effizienz) und der Performanceziele (Effektivität) stehen im Vordergrund der Prozessgestaltung, um die Kundenzufriedenheit nachhaltig gewährleisten zu können. [...] Wertdefinierende Prozesse (value-defining-processes) In der Gruppe der wertdefinierenden Prozesse werden jene zusammengefasst, deren Output eine langerfristige Wirkung im Unternehmensgeschehen hat und nicht direkt für den externen Kunden bzw. den Markt bestimmt ist. Ihre Aufgabe besteht in der Definition jener Rahmenbedingungen und Leistungen, die in den wertschaffenden Prozessen ersteIIt werden soIIen. Prozesse dieser Klasse legen neue Sach- und Dienstleistungen für den Markt und neue Verfahren zur ErsteIIung jener fest. Das richtige Erkennen und Umsetzen von Kundenanforderungen und Kundenwünschen sowie die Evaluierung und Festlegung effizienter Leistungserbringungsverfahren zur Optimierung der wertschaffenden Prozesse steIIen die Herausforderungen für diese Prozesse dar. Als Beispiele zählen dazu Forschung und Entwicklung sowie Produkt- und Prozessinnovationsprozesse. 263 Vgl. Suter (95). |
Wortwörtliche Übernahme gesamter Seite aus der Quelle Schantin ohne jegliche Nennung der Quelle im Text; ausschließlich die Abbildung wird mit einem Quellenverweis versehen und suggeriert, dass nur diese aus Schantin stammt und es sich bei dem Text um Eigenleistung handelt. |
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| [7.] Analyse:Eg/Fragment 058 01 - Diskussion Zuletzt bearbeitet: 2020-02-02 13:44:59 Notlikeu | Eg, Fragment, KeineWertung, SMWFragment, Schantin 2004, Schutzlevel, ZuSichten |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 58, Zeilen: 1-18 |
Quelle: Schantin 2004 Seite(n): 64-65, Zeilen: - |
|---|---|
| Management-Prozesse
Prozesse dieser Klasse verfolgen die Erarbeitung und Umsetzung von Strategie und Unternehmenszielen, die Führung und Entwicklung von Mitarbeitern, die Bereitstellung von Ressourcen sowie die Pflege der Unternehmenskultur. In diesen Prozessen wird die Zukunft des Unternehmens geplant und entwickelt. Als Leistungen werden die Bereitstellung von geeigneten Strukturen und Systemen sowie die Vorgabe von rechtlichen, finanziellen und sozialen Rahmenbedienungen erbracht, in denen das operative Geschäft betrieben werden kann.122 Die Geschäftsleitung als Verantwortungsträger stellt eine wichtige Klammer zwischen wertschaffenden und wertdefinierenden Prozessen dar. Service- und Support-Prozesse Diese Klasse umfasst jene Prozesse, die Leistungen an die wertschaffenden und wertdefinierenden sowie an die Management-Prozesse liefern, damit deren Leistungserstellung ermöglicht wird.123 Dazu zählen unter anderem Wartung und Instandhaltung, Rechnungswesen, Personalentwicklung und Controlling. Zur Kontrolle der Effektivität ist es zweckmäßig und unerlässlich, ein systematisches Kennzahlensystem für Supportprozesse zu installieren, um über die notwendige Datenbasis für evtl. anfallende Make-or-Buy-Entscheidungen zu verfügen.124 3.2.4 Business Process Reengineering als radikale Neuorientierung von Funktion zu Prozess Business Process Reengineering wurde Anfang der neunziger Jahre von Hammer125 beziehungsweise Hammer und Champy126 vorgestellt. Dabei handelt es sich um ein Reorganisationskonzept, das eine radikale Umgestaltung der Organisation von Unternehmen vorsieht und von einer funktionalen zu einer prozessorientierten Organisationsform führen soll. 122 Schulte-Zurhausen (2002), S. 53 . 123 Becker (2003), S..7. 124 Tipotsch (1997), S. 56. 125 Hammer (1990). 126 Hammer/Champy (1993). |
Management-Prozesse
Prozesse dieser Klasse verfolgen die Erarbeitung und Umsetzung von Strategien und Unternehmenszielen, die Führung und Entwicklung von Mitarbeitern, die Bereitstellung von Ressourcen sowie die Pflege der Unternehmenskultur. In diesen Prozessen wird die Zukunft des Unternehmens geplant und entwickelt. Als Leistungen werden die Bereitstellung von geeigneten Strukturen und Systemen sowie die Vorgabe von rechtlichen, finanziellen und sozialen Rahmenbedingungen erbracht, in denen das operative Geschäft betrieben werden kann.264 Die Geschäftsleitung als Verantwortungsträger stellt eine wichtige Klammer zwischen den wertschaffenden und wertdefinierenden Prozessen dar. Beispiele hierfür sind Finanzplanung, Budgetierung und Business Controlling, Personalentwicklung oder Information Management.265 Service- und Support Prozesse Die vierte Klasse umfasst jene Prozesse, die Leistungen an die wertschaffenden und wertdefinierenden Prozesse sowie Management-Prozesse liefern, damit diese in ihrer Leistungserstellung unterstützt werden bzw. deren Leistungserstellung erst ermäglicht wird.266 Dies sind beispielsweise Infrastrukturprozesse, die mit der Bereitstellung und Pflege von Potentialfaktoren betraut sind. Dazu zählen u.a. die Wartung und Instandsetzung von Produktionsanlagen, die laufende Betreuung der Kommunikations- und Informationstechnologien sowie die Personalrekrutierung, -entwicklung und -administration. Für diese Prozessklasse sind meist hohe Investitionen in den Auf- und Ausbau von spezifischen Fähigkeiten notwendig, um eine entsprechende Effektivität und Effizienz erreichen zu können.267 Auch diese Prozesse können, ähnlich wie die wertschaffenden Prozesse, nach dem Case-Management-Ansatz organisiert werden, um eine durchgängige Abwicklung kompletter Support- und Serviceauftrage realisieren zu können. 264 Vgl. Peppard (95), S. 12; Schulte-Zurhausen (02), S. 53; McHugh (95), S. 57. 265 Vgl. z.B. Davenport (93), S. 8. 266 "Vielmehr sind Supportprozesse essenziell notwendig, um die Kernprozesse ausfiihren zu können; sie weisen lediglich keine direkten Berührungspunkte zu den erstellten Produkten bzw. den erstellten Dienstleistungen auf." Becker (03), S. 7. 267 Diese Investitionen erfolgen dabei in Prozessen, die nur indirekt mit dem Unternehmenserfolg in Zusam- menhang stehen. McHugh sieht daher in diesen Prozessen potentielle Kandidaten für einen externen Zukauf der Prozessleistungen (Outsourcing). Um eine dahingehende Entscheidung treffen zu können, sind systematische Kennzahlen- und Performance-Meßsysteme zu installieren, welche die Effektivität dieser Prozesse unternehmensweit erfassen und als Basis für etwaige "make-or-buy"-Entscheidungen dienen können. Vgl. McHugh (95), S. 56. |
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| [8.] Analyse:Eg/Fragment 066 12 - Diskussion Zuletzt bearbeitet: 2020-02-01 17:15:00 Schumann | Eg, Fragment, KomplettPlagiat, SMWFragment, Schantin 2004, Schutzlevel, ZuSichten |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 66, Zeilen: 12-28 |
Quelle: Schantin 2004 Seite(n): 84, Zeilen: 1-15 |
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| 3.4 Der Grazer Ansatz
In diesem Kapitel soll der an der Technischen Universität Graz entwickelte Ansatz zur Geschäftsprozessmodellierung144, welcher auch als Basis für die durchgeführten empirischen Analysen dient, vorgestellt werden. 3.4.1 Das Basismodul des Grazer Ansatzes Die Kernelemente des Grazer Ansatzes sind das Prozessmodul sowie die Prozesskaskade. Das Basis-Prozessmodul stellt einen eigenständigen organisatorischen Verantwortungsbereich dar. Eine weitere Eigenschaft des Prozessmoduls ist dessen Selbstähnlichkeit, das bedeutet; dass die Prozesse je nach Detaillierungsstufen immer nach demselben Grundmuster aufgebaut sind und dieselben Komponenten beinhalten. Daraus ergibt sich, dass unabhängig vom Detaillierungsgrad getroffene Aussagen über Prozesse allgemein anwendbar sind und auch für Teilprozesse und Tätigkeiten Gültigkeit besitzen. Die oft verwendete begriffliche Abgrenzung von Prozessen, Teilprozessen und Tätigkeiten wird dadurch überflüssig. Stattdessen wird im Grazer Ansatz der allgemeine Begriff „Wertschöpfungselement“ verwendet.145 In Abbildung 3-21 ist ein solches Wertschöpfungselement dargestellt. 144 Suter (2004). 145 Tipotsch (1997), S. 58 . |
4.8 Der Grazer Ansatz zur prozessorientierten Unternehmensgestaltung
Der Grazer Ansatz zahlt ebenfalls zu den "Umbruchmodellen" und basiert auf der Philosophie des Business Reengineerings. Kernelemente des Ansatzes sind das Basis-Prozessmodul sowie die Prozesskaskade. Das Prozessmodul baut auf der in diesem Buch verwendeten Prozessdefinition auf330 und stellt einen eigenständigen organisatorischen Verantwortungsbereich dar (Abb. 29). Eine wesentliche Eigenschaft eines Prozesses bzw. eines Prozessmoduls ist dessen Selbstähnlichkeit.331 Dies bedeutet, dass Prozesse beliebiger Detaillierungsstufen immer nach demselben Grundmuster aufgebaut sind und dieselben konstituierenden Komponenten332 beinhalten. [Abbildung] Abb. 29: Basiseinheit des Grazer Modells Daraus ergibt sich, dass unabhängig vom Detaillierungsgrad getroffene Aussagen über Prozesse allgemein anwendbar sind und auch für Teilprozesse und Tätigkeiten Gültigkeit besitzen. Die herkommliche begriffliche Abgrenzung von Prozessen, Teilprozessen und Tätigkeiten wird dadurch nicht explizit notwendig. Aufgrund dieser Eigenschaft wird im Grazer Ansatz der allgemeine Begriff "Wertschöpfungselement" verwendet.333 "Ein Wertschöpfungselement stellt ein Modellelement dar, mit dem ein realer Prozeß im Prozeßmodell abgebildet wird. 330 Vgl. Abschnitt 3.2. 331 Vgl. Tipotsch (97), S. 58. 332 Vgl. dazu Abschnitt 3.3. 333 Vgl. Suter (95); Tipotsch (97), S. 58. |
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| [9.] Analyse:Eg/Fragment 067 01 - Diskussion Zuletzt bearbeitet: 2020-02-01 17:15:47 Schumann | Eg, Fragment, SMWFragment, Schantin 2004, Schutzlevel, Verschleierung, ZuSichten |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 67, Zeilen: 1-17 |
Quelle: Schantin 2004 Seite(n): 84-85, Zeilen: 16-17, 1-24, FN336 |
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| [Abbildung] Abbildung 3-21: Basiseinheit des Grazer Modells146
Ein Wertschöpfungselement stellt ein Modellelement dar, mit dem ein realer Prozess im Prozessmodell abgebildet wird. Darunter ist eine betriebliche Tätigkeit mit einem definierten Leistungsumfang und Ergebnis zu verstehen, welche unter Einhaltung von spezifischen Leistungsstandards ausgeführt wird.147 Die Interaktion eines Prozesses mit dessen Umwelt erfolgt über definierte Bestellung-Lieferung-Beziehungen an den Eingangs- und Ausgangsschnittstellen des Prozesses. Durch die konkreten Anliegen des Kunden löst dieser den Prozess aus (Prozesstrigger). An der Ausgangsschnittstelle erhält der Kunde das Produkt oder die Dienstleistung, welche durch die Prozessabwicklung entstanden sind. 3.4.2 Kaskadierung und Segmentierung Das zweite Kernelement des Grazer Ansatzes stellt die sogenannte Prozesskaskade148 dar. Die Prozesskaskade geht aus der Überlegung hervor, dass nicht die in einem Prozess sequenziell aufeinander folgenden Tätigkeiten unter einer Verantwortung stehen, sondern dass Verantwortungsbereiche aus aufeinander bezogenen (unternemensinternen oder -externen) Bestellungs- und Lieferungs-Schnittstellen bestehen. Aus der Prozesskette wird dann eine Anordnung strukturgleicher Stufen, d. h. eine Kaskade. 146 Schantin (2004), S. 84. 147 Tipotsch (1997), S. 32. 148 Der Begriff Kaskade bezeichnet ursprünglich einen (künstlichen) stufenförmigen Wasserfall. Die Kaskadenschaltung als technischer Begriff bezeichnet eine Anordnung hintereinander geschalteter, gleichartiger Teile. |
"Ein Wertschöpfungselement stellt ein Modellelement dar, mit dem ein realer Prozeß im Prozeßmodell abgebildet wird. Darunter ist eine betriebliche Tätigkeit mit einem definierten Leistungsumfang und Ergebnis zu verstehen, welche unter
Einhaltung von spezifizierten Leistungsstandards ausgeführt wird."334 Die Koordination der Wertschöpfung (Transformation) erfolgt innerhalb des defienierten Verantwortungsbereiches. Die weitgehende Integration von Wertschöpfung und Prozesssteuerung folgt dem Autonomieprinzip, das auch ein grundlegendes Element im Case-Management-Ansatz bildet.335 Die Interaktion eines Prozesses mit dessen Umwelt (Transaktionen) erfolgt über definierte Bestellung-Lieferung-Beziehungen an den Eingangs- und Ausgangsschnittstellen des Prozesses. Der Kunde löst an der Eingangsschnittstelle durch seine konkreten Anliegen den Prozess aus (Prozesstrigger), und erhält die Prozessleistung (Sach- und/oder Dienstleistung) an der Ausgangsschnittstelle. Dies entspricht dem Verständnis der Komponenten, wie sie in den Abschnitten 3.3.2 und 3.3.3 definiert wurden: der primäre Input an der Eingangsschnittstelle als Prozessauslöser und der primäre Output an der Ausgangsschnittstelle als Prozessleistung, die an den Prozesskunden übergeben wird. Da ein Prozess per definitionem nur einen Kunden hat, stellt dieser den primären Kunden dar. Die ebenfalls in den oben genannten Abschnitten diskutierte Differenzierung von sekundärem Input und Output sowie sekundären Kunden wird in Verbindung mit der Kaskadierung336 von Prozessen deutlich. Dieses zweite Kernelement des Grazer Ansatzes geht aus der Überlegung hervor, dass nicht die in einem bestimmten Prozess (z.B. Auftragsabwicklung, Reklamationsbearbeitung, kundenspezifische Produkterstellung etc.) existierenden, sequentiell aufeinander folgenden Tätigkeiten ("Prozesskette") unter einen Verantwortungsbereich gestellt werden, sondern die gegenüberliegenden. Abb. 30 verdeutlicht dieses Prinzip, das im Gegensatz zu einer funktionsorientierten Zusammenfassung von definierten Tätigkeiten zu einzelnen Verantwortungsbereichen die Bildung von Prozesskaskaden hervorbringt, bei denen in Bezug auf den jeweiligen Prozesskunden eine eindeutige Prozessverantwortung festgelegt wird. Ruft man sich das Wertkettenmodell von Porter in Erinnerung, entspricht die linke Darstellung (die Zuteilung der Verantwortung nach primären Aktivitäten) der Unternehmenswertkette. Die Schnittstellen liegen sequentiell entlang der Prozesskette, und eine durchgängige Verantwortung vom Kundenbedürfnis bis zu dessen Befriedigung ist offenbar nicht gegeben. 334 Tipotsch (97), S. 32. 335 Vgl. Abschnitt 3.4.3. 336 Der Begriff der Kaskade bezeichnet urspriinglich einen (künstlichen) stufenförmigen Wasserfall. Die Kas- kadenschaltung als technischer Begriff bezeichnet eine Anordnung hintereinander geschalteter, gleichartiger Teile. Vgl. Duden (90), S. 392. |
Verschleierung, da teilweise Quellen angegeben werden, diese jedoch nur aus der Sekundärquelle "Schantin 2004" übernommen wurden. |
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| [10.] Analyse:Eg/Fragment 068 01 - Diskussion Zuletzt bearbeitet: 2020-02-01 17:41:22 Schumann | Eg, Fragment, KomplettPlagiat, SMWFragment, Schantin 2004, Schutzlevel, Unfertig |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 68, Zeilen: 0 |
Quelle: Schantin 2004 Seite(n): 0, Zeilen: 0 |
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| [Abbildung] Abbildung 3-22: Von der Prozesskette zu Prozesskaskaden149
Abbildung 3-22 soll verdeutlichen, dass im Gegensatz zu einer funktionsorientierten Organisationsgestaltung, welche als Prozesskette betrachtet werden kann, beim prozessorientierten Ansatz in den einzelnen Kaskaden eine auf Prozesskunden bezogene, durchgängige übergeordnete Verantwortung besteht. Jeder der einzelnen Prozesse in den Kaskaden kann als abgeschlossener organisatorischer Regelkreis gesehen werden. Durch die Kunden-Lieferanten-Beziehung zwischen den Kaskaden sowie durch die Abgeschlossenheit der einzelnen Prozesse werden Transparenz und organisatorische Flexibilität gewährleistet. Es wird dadurch ermöglicht, dass jeder der einzelnen Prozesse unabhängig von den anderen gestaltet und optimiert werden kann, solange die Vereinbarungen an den Eingangs- und Ausgangsschnittstellen eingehalten bzw. unter gegenseitiger Abstimmung angepasst werden. Nach Abbildung 3-23 stellt der Prozess A (Kundenbetreuung) die oberste Prozesskaskade dar. Dabei stellen die Kundenanliegen den Input für diesen Prozess dar. Des Weiteren muss nach der Prozessdefinition der Leistungsumfang festgelegt werden und eine Zielvorgabe bis zur Erfüllung der Kundenzufriedenheit muss festgelegt werden. Der „process owner“ ist somit mit der Kundenbetreuung von der [Seitenumbruch] Akquisition bis zum Inkasso beauftragt und muss über alle dafür notwendigen Ressourcen verfügen können. 149 Tipotsch (1997), S. 133. |
Abb. 30 verdeutlicht dieses Prinzip, das im Gegensatz zu einer funktionsorientierten Zusammenfassung von definierten Tätigkeiten zu einzelnen Verantwortungsbereichen die Bildung von Prozesskaskaden hervorbringt, bei denen in Bezug auf den jeweiligen Prozesskunden eine eindeutige Prozessverantwortung festgelegt wird. Ruft man sich das Wertkettenmodell von Porter in Erinnerung, entspricht die linke Darstellung (die Zuteilung der Verantwortung nach primaren Aktivitaten) der Untemehmenswertkette. Die Schnittstellen liegen sequentiell entlang der Prozesskette, und eine durchgängige Verantwortung vom Kundenbedürfnis bis zu dessen Befriedigung ist offenbar nicht gegeben.
Im Gegenansatz dazu stehen die Schnittstellen zwischen den Prozessen bei der Kaskadierung in Kunden-Lieferanten-Beziehungen, bei denen der sekundäre Output eines Prozesses (Prozess A in der Abbildung) den primären Input eines weiteren Prozesses (Prozess B) darsteIIt und diesen triggert. Nachdem Prozess B seine Prozessleistung ersteIIt hat, ubergibt er diese an den übergeordneten Prozess A, für den dieser Output einen sekundären Input darsteIIt. Dieser verwendet jenen Input zur ErsteIIung seiner eigenen Leistung weiter. Die prozessübergreifende Koordination erfoIgt über die Abstimmung an den SchnittsteIIen sowie durch die Vorgabe von SchlüsseIgrößen,337 beispieIsweise durch periodische Zielvereinbarungen. 337 Vgl. Tipotsch (97), S. 110. |
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| [11.] Analyse:Eg/Fragment 073 01 - Diskussion Zuletzt bearbeitet: 2020-02-01 17:16:28 Schumann | BauernOpfer, Eg, Fragment, SMWFragment, Schantin 2004, Schutzlevel, ZuSichten |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 73, Zeilen: Gesamte Seite |
Quelle: Schantin 2004 Seite(n): 68-69, Zeilen: 9-33, 1ff. |
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| Bei der prozessorientierten Organisationsgestaltung werden die Beziehungen zwischen dem Unternehmen und seiner Umwelt sowie zwischen unternehmensinternen Prozessen ausschließlich als Kunden-Lieferanten- Beziehungen gestaltet.155
Der Austausch von Leistungen (Transaktionen) zwischen dem Unternehmen und seiner Umwelt (externen Kunden) sowie zwischen internen Prozessen erfolgt über definierte Schnittstellen in Kunden-Lieferanten-Beziehungen. Diese Festlegung impliziert, dass ein (interner oder externer) Kunde, der einen primären Input an einen Leistungsprozess liefert, von diesem den entsprechenden Output und damit die Prozessleistung erhält. In einem Prozess sind Wertschöpfung und die dazu erforderliche Prozesssteuerung durch konsequentes Case-Management integriert.156 Die Erstellung jeder einzelnen Leistung eines Unternehmens im Rahmen der Marktleistung erfordert spezifische Aktivitäten in einer bestimmten Abfolge. Ein Leistungsprozess beinhaltet zwingend alle Aktivitäten und Ressourcen, die notwendig sind, um diese Leistung entsprechend dem Kundenwunsch erstellen zu können. Der Case-Management-Ansatz legt für jeden Leistungsprozess eine eindeutige Prozessverantwortung von der Ermittlung des Kundenwunsches bis zur Übergabe der Prozessleistung an den Kunden durchgängig fest. Die Koordination der Aktivitäten und Ressourcen zur Erstellung der Leistung innerhalb des Prozesses erfolgt im Prozess durch das Case-Management, die Koordination zwischen den Prozessen über die definierten Bestellung-Lieferung-Zyklen. Die Aufbauorganisation orientiert sich primär an den Leistungs- bzw. Geschäftsprozessen.157 Die Aufbaustruktur der Organisation folgt konsequent der logischen Struktur der Prozessabläufe. Ausgehend von dieser Prozessstruktur kann nach Definition und Festlegung der „process owner“ ein Organigramm abgeleitet werden, das dem Charakter einer Ablauforganisation gerecht wird. 155 Schantin (2004), S. 68. 156 Schantin (2004), S. 70. 157 Schantin (2004), S. 71. |
3.5 Formulierung von Gestaltungsprinzipien zur prozessorientierten Organisationsgestaltung
Aus der DarsteIlung und Diskussion der konstituierenden und klassifizierenden Merkmale von Prozessen in den vorigen Abschnitten werden aus den gewonnenen Erkenntnissen jene Gestaltungsprinzipien formuliert, die als Kernelemente für eine prozessorientierte Gestaltung der Unternehmensstruktur angesehen werden. Sie bilden auch die Basis für die weiteren Ausführungen in diesem Buch. Dabei werden die Markt- bzw. Kundenorientierung als obligatorische Prinzipien vorausgesetzt. Gestaltungsprinzip 1: Bei der prozessorientierten OrganisationsgestaItung werden die Beziehungen zwischen dem Unternehmen und dessen UmweIt sowie zwischen unternehmensinternen Prozessen ausschließlich als Kunden-Lieferanten-Beziehungen gestaltet. Der Austausch von Leistungen (Transaktionen) zwischen dem Untemehmen und seiner Umwelt (externe Kunden) sowie zwischen internen Prozessen erfolgt fiber definierte SchnittsteIlen in Kunden-Lieferanten-Beziehungen. Diese Festlegung impliziert, dass ein (interner oder externer) Kunde, der einen primären Input an einen Leistungsprozess liefert, ausschließlich von diesem dessen primären Output und damit die Prozessleistung erhält. GestaItungsprinzip 2: In einem Prozess sind Wertschöpfung und die dazu erforderliche Prozesssteuerung durch konsequentes Case-Management integriert. Die Erstellung jeder einzelnen Leistung eines Untemehmens im Rahmen der Marktleistung erfordert spezifische Aktivitäten in einer bestimmten Reihenfolge. Ein Leistungsprozess beinhaltet zwingend aIle erforderlichen Aktivitäten und Ressourcen, um diese Leistung anforderungskonform ersteIlen zu können. Der Case-Management-Ansatz legt fur jeden Leistungsprozess eine eindeutige Prozessverantwortung vom Eingang des Kundenwunsches bis zur Übergabe der Prozessleistung an den Kunden durchgängig fest. Die Koordination der Aktivitäten zur ErsteIlung der Leistung innerhalb des Prozesses erfolgt im Prozess durch das Case-Management, die Koordination zwischen Prozessen über die definierten BesteIlung-Lieferung-Zyklen. Gestaltungsprinzip 3: Die Aufbauorganisation orientiert sich primär an den Leistungs- bzw. Geschäftsprozessen. Die aufbaustrukturelle Dimension folgt konsequent der logischen Prozessstruktur und bildet die primäre Organisation. Das Unternehmen besteht folglich aus einer Menge definierter Leistungsprozesse, die im Gegensatz zu virtuellen Prozessen nicht über klassische Abteilungsgrenzen verlaufen. |
Der Autor gibt zwar Schantin als Quelle an, jedoch passen außer bei FN155 die Seitenangaben nicht; alle Textübernahmen stammen von den Seiten 68/69 aus Schantin (2004). |
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