Angaben zur Quelle [Bearbeiten]
| Autor | Tobias Frech |
| Titel | Die "Balanced Scorecard" |
| Ort | Tübingen |
| Jahr | 1998 |
| Anmerkung | Hausarbeit im Rahmen des Hauptseminars für Unternehmensrechnung und Controlling. Als ps-Datei: http://frech.info/meins/Controlling-BSC.ps, als pdf (in schlechter Qualität): http://frech.info/meins/Controlling-BSC.zip |
| URL | http://frech.info/meins/BSC/Controlling-BSC.html |
Literaturverz. |
nein |
| Fußnoten | nein |
| Fragmente | 12 |
| [1.] Ab/Fragment 159 14 - Diskussion Zuletzt bearbeitet: 2013-01-02 13:21:46 KayH | Ab, Fragment, Frech 1998, Gesichtet, SMWFragment, Schutzlevel sysop, Verschleierung |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 159, Zeilen: 14-25 |
Quelle: Frech 1998 Seite(n): 0, Zeilen: 0 |
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| Durch die jeweilige Betrachtung des Unternehmens aus einer bestimmten Perspektive wird jeweils eine andere Fragestellung in den Vordergrund gerückt, die zu weiteren Kennzahlen führt, die dieser Perspektive zugeordnet werden. Dabei soll es aber bei einer Konzentration auf die wesentlichen Kennzahlen bleiben, damit die BSC noch zu handhaben ist.290 Die vorgegebenen Perspektiven bieten einen guten Ausgangspunkt zur Analyse der für die Unternehmung wichtigen Perspektiven und Kennzahlen, da sie den Einstieg vereinfachen und Anregungen bieten, Zusammenhänge zu betrachten, die bisher vielleicht noch nicht als relevant erkannt wurden. Jedoch befreit diese vorgeschlagene Aufstellung nicht von zusätzlichen Überlegungen, um weitere für das Unternehmen wichtige Größen zu erkennen und aufzunehmen.
Bei den ausgewählten Kennzahlen sollten die Anteile an zukunftorientierten [sic!] und ergebnisorientierten Kennzahlen ausgewogen sein. 289 Vgl. Kaplan/Norton (1996), S. 76 290 Vgl. Kaplan/Norton (1997), S. 23 ff. |
Durch die jeweilige Betrachtung des Unternehmens aus einer bestimmten Perspektive wird jeweils eine andere Fragestellung in den Vordergrund gerückt, die zu weiteren Kennzahlen führt, die dieser Perspektive zugeordnet werden. Dabei sollte es aber bei einer Konzentration auf die wesentlichen Kennzahlen bleiben, damit die BSC noch zu handhaben ist [...] ([Kap97] S. 157f).
Die vorgegebenen Perspektiven bieten einen guten Ausgangspunkt zur Analyse der für die Unternehmung wichtigen Perspektiven und Kennzahlen. Sie vereinfachen den Einstieg in die Analyse der Abhängigkeiten und bieten Anregungen, Zusammenhänge zu betrachten, die bisher vielleicht noch nicht als relevant erkannt wurden. Jedoch befreit diese vorgeschlagene Aufstellung nicht von zusätzlichen Überlegungen, um weitere für das Unternehmen wichtige Perspektiven und Größen zu erkennen und aufzunehmen. Bei den ausgewählten Kennzahlen sollten die Anteile an zukunftsorientierten und ergebnisorientierten Kennzahlen ausgewogen sein. [Kap97] Robert S Kaplan/David P Norton (Hrsg.), Balanced Scorecard: Strategien erfolgreich umsetzen, Schäffer-Poeschel, Stuttgart, 1997. |
Genaue Fundstelle im Web: [1]. |
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| [2.] Ab/Fragment 159 28 - Diskussion Zuletzt bearbeitet: 2013-01-21 01:30:32 Plagin Hood | Ab, Fragment, Frech 1998, KeineWertung, SMWFragment, Schutzlevel, ZuSichten |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 159, Zeilen: 27-30 |
Quelle: Frech 1998 Seite(n): 5, Zeilen: 4-7 |
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| 2.4.3.1 Finanzielle Perspektive
Bezüglich der einzelnen Perspektiven lassen sich jeweils kennzeichnende Leitfragen formulieren. Für die finanzielle Perspektive könnte diese lauten: „Wie sollen wir gegenüber unseren Anteilseignern auftreten, um den finanziellen Erfolg unserer Vision zu demonstrieren?“291 291 Vgl. Kaplan/Norton (1996), S. 76 [aus Literaturverzeichnis] Kaplan/Norton (1969) Kaplan, R.S.; Norton, D.P.: Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System, In: Harvard Business Review, Vol.74, No.1, 1996, S. 75-85 |
2.2.1 Finanzperspektive
Für jede der vorgeschlagenen vier Perspektiven läßt sich eine Leitfrage formulieren. Für die finanzielle Perspektive könnte diese lauten: "Wie sehen die Eigentümer und Investoren das Unternehmen 7" ([Mic97] S. 275). [aus Literaturverzeichnis] [Mic97] Dr. Uwe Michel, Strategien zur Wertsteigerung erfolgreich umsetzen - Wie die Balanced Scorecard ein wirkungsvolles Shareholder Value Management unterstützt in Peter Horvath, Das neue Steuerungssystem des Controllers: von Balanced Scorecard bis US-GAAP, Schäffer-Poeschel, Stuttgart, 1997 |
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| [3.] Ab/Fragment 160 04 - Diskussion Zuletzt bearbeitet: 2013-01-21 02:20:52 Plagin Hood | Ab, Fragment, Frech 1998, Gesichtet, KomplettPlagiat, SMWFragment, Schutzlevel sysop |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 160, Zeilen: 4-7 |
Quelle: Frech 1998 Seite(n): 5, Zeilen: 8-11 |
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| da bei gewinnorientierten Unternehmen die Endziele in dieser Perspektive liegen. Somit werden mit den Kennzahlen der anderen Perspektiven auch immer die Interessen der Investoren gewahrt, d.h. eine BSC verträgt sich somit mit einem „Shareholder Value Management“. | Bei gewinnorientierten Unternehmen sollten die Endziele der Ursache-Wirkungs-Beziehungen in dieser Perspektive liegen. Somit werden mit den Kennzahlen der anderen Perspektiven auch immer die Interessen der Investoren gewahrt. Eine BSC verträgt sich somit mit einem 'Shareholder Value Management' [Mic97]. |
Übernahme mit leicher Umformulierung. Quelle wurde nicht mitkopiert |
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| [4.] Ab/Fragment 161 01 - Diskussion Zuletzt bearbeitet: 2013-01-21 02:23:01 Plagin Hood | Ab, Fragment, Frech 1998, Gesichtet, KomplettPlagiat, SMWFragment, Schutzlevel sysop |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 161, Zeilen: 1-4 |
Quelle: Frech 1998 Seite(n): 5, Zeilen: 19-23 |
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| Dabei sollte die Marktsegmentierung beachtet werden, d.h. das Unternehmen sollte die Kundensegmente identifizieren, die es bedienen will, und es sollte deren spezifische Erwartungen an das Unternehmen erkennen. Dies resultiert in speziellen Zielen und Kennzahlen für einzelne Segmente, aber auch in allgemeingültigen Zielsetzungen.294
294 Vgl. Kaplan/Norton (1997), S. 63 ff. [aus Literaturverzeichnis] Kaplan/Norton(1997) Kaplan, R.S., Norton. D.P.: Balanced Scorecard: Strategien erfolgreich umsetzen, Schaeffer-Poeschl, Stuttgart 1997 |
Zuerst sollte die Marktsegmentierung beachtet werden, d.h. das Unternehmen sollte die Kundensegmente identifizieren, die es bedienen will, und es sollte deren spezifische Erwartungen an das Unternehmen erkennen. Dies resultiert in speziellen Zielen und Kennzahlen für einzelne Segmente, aber auch in allgemeingültigen Zielsetzungen ([Kap97] S.82).
[aus Literaturverzeichnis] [Kap97] Robert S. Kaplan/David P. Norton (Hrsg.), Balanced Scorecard: Strategien erfolgreich umsetzen, Schäffer-Poeschel, Stuttgart, 1997 |
Welche Seitenangabe besser für dieses indirekte Zitat steht, konnte auch ein Blick in die Originalquelle nicht abschließend klären. |
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| [5.] Ab/Fragment 162 14 - Diskussion Zuletzt bearbeitet: 2013-03-01 20:57:09 Hindemith | Ab, Fragment, Frech 1998, Gesichtet, KomplettPlagiat, SMWFragment, Schutzlevel sysop |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 162, Zeilen: 14-17 |
Quelle: Frech 1998 Seite(n): 6, Zeilen: 10-12 |
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| Im Gegensatz zu üblichen Performance- Measurement-Ansätzen versucht diese Perspektive den Fokus weg von einer Kostenoptimierung bestehender Prozesse hin zu einer Identifikation der zur Zielerreichung wichtigen Prozesse zu lenken. | Im Gegensatz zu üblichen Performance-Measurement-Ansätzen versucht diese Perspektive den Fokus weg von einer Kostenoptimierung bestehender Prozesse hin zu einer Identifikation der zur Zielerreichung wichtigen Prozesse zu lenken. |
Fortsetzung auf der Folgeseite. |
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| [6.] Ab/Fragment 163 01 - Diskussion Zuletzt bearbeitet: 2013-03-01 20:58:22 Hindemith | Ab, Fragment, Frech 1998, Gesichtet, SMWFragment, Schutzlevel sysop, Verschleierung |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 163, Zeilen: 1-3, 7-8 |
Quelle: Frech 1998 Seite(n): 5, Zeilen: 13-17 |
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| Dabei kann auch die Schaffung bisher noch nicht existierender Prozesse nötig werden, um z.B. frühzeitig Kundenwünsche zu erkennen und entsprechende Innovationen anstoßen zu
können.297 [...] Die Innovationsprozesse selbst werden als Teil der Wertschöpfungskette betrachtet, wie die folgende Abbildung verdeutlicht.298 297 Vgl. Kaplan/Norton (1997), S. 89 ff. 298 Vgl. Kaplan/Norton (1997), S. 92 f. [aus Literaturverzeichnis] Kaplan/Norton(1997) Kaplan, R.S., Norton. D.P.: Balanced Scorecard: Strategien erfolgreich umsetzen, Schaeffer-Poeschl, Stuttgart 1997 |
Dabei kann auch die Schaffung bisher noch nicht existierender Prozesse nötig werden, um zum Beispiel frühzeitig Kundenwünsche erkennen und entsprechende Innovationen anstoßen zu können ([Kap97] S.89 und S.93). Die Innovationsprozesse selbst werden als Teil einer Wertschöpfungskette der Art 'Innovation → Produktion → Service' gesehen ([Kap97] S. 26 und S. 111).
[aus Literaturverzeichnis] [Kap97] Robert S. Kaplan/David P. Norton (Hrsg.), Balanced Scorecard: Strategien erfolgreich umsetzen, Schäffer-Poeschel, Stuttgart, 1997 |
Nahtlos fortgesetzte Übereinstimmungen von vorheriger Seite. |
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| [7.] Ab/Fragment 164 13 - Diskussion Zuletzt bearbeitet: 2013-01-21 02:27:41 Plagin Hood | Ab, Fragment, Frech 1998, Gesichtet, KomplettPlagiat, SMWFragment, Schutzlevel sysop |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 164, Zeilen: 13-18 |
Quelle: Frech 1998 Seite(n): 6, 7, Zeilen: 0 |
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| Von Mitarbeitern wird durch die fortschreitende Automatisierung heute immer weniger die Erledigung von Routineaufgaben erwartet, sondern mehr ein bereichsübergreifendes Arbeiten. Sie sollen ihre Arbeit auf strategische Ziele ausrichten, Ideen zur Verbesserung von Prozessen entwickeln und sensibilisiert genug sein, um Kundenbedürfnisse schon frühzeitig erkennen zu können. Dies zeigt die Notwendigkeit von Weiterbildung, Empowerment und Motivation von Mitarbeitern. 301
301 Vgl. Kaplan/Norton (1997), S. 121 [aus Literaturverzeichnis] Kaplan/Norton(1997) Kaplan, R.S., Norton. D.P.: Balanced Scorecard: Strategien erfolgreich umsetzen, Schaeffer-Poeschl, Stuttgart 1997 |
Von Mitarbeitern wird durch die fortschreitende Automatisierung heute immer weniger die Erledigung von Routineaufgaben erwartet, sondern mehr ein bereichsübergreifendes Arbeiten. Sie sollen ihre Arbeit auf strategische Ziele ausrichten, Ideen zur Verbesserung von Prozessen entwickeln und sensibilisiert genug sein, um Kundenbedürfnisse schon frühzeitig erkennen zu können. Dies zeigt die Notwendigkeit von Weiterbildung, Empowerment [Arg98] und Motivation von Mitarbeitern.
Arg98: Chris Argyris, Empowerment - nur eine Illusion ? in Harvard Business manager, Ausgabe 6, 1998 |
Inhaltlich ist die Quelle (Kaplan/Norton, S. 121) kaum einschlägig für den hier gezeigten Ausschnitt aus der Arbeit. |
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| [8.] Ab/Fragment 169 02 - Diskussion Zuletzt bearbeitet: 2013-01-21 02:25:26 Plagin Hood | Ab, Fragment, Frech 1998, Gesichtet, KomplettPlagiat, SMWFragment, Schutzlevel sysop |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 169, Zeilen: 2-10 |
Quelle: Frech 1998 Seite(n): 7-8, Zeilen: 23-26;1-5 |
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| 2.4.5.1 Konkretisierung und Übersetzung der Strategie
[Abbildung 66] Die Aufgabe dieses Prozesses ist es, Strategien in spezifische Ziele zu übersetzen. Diese Übersetzung und die Identifikation der Ursache-Wirkungsbeziehungen erfordert eine klare Strategievorgabe und einen Konsens über die Bedeutung der Strategieaussagen. Ein „Balanced-Scorecard-Projekt“ kann hierbei hilfreich sein, die Strategie im Top-Management zu konkretisieren und in Teamarbeit über die Bedeutung der Strategie einen allgemeinen Konsens herbeizuführen. Ist in einer Unternehmung bisher noch keine klare Strategie vorhanden, so kann dieser Prozess als Katalysator zur Formulierung einer Unternehmensstrategie dienen.314 314 Vgl. Kaplan/Norton (1997), S. 184 f. [aus Literaturverzeichnis] Kaplan/Norton(1997) Kaplan, R.S., Norton. D.P.: Balanced Scorecard: Strategien erfolgreich umsetzen, Schaeffer-Poeschl, Stuttgart 1997 |
3.1 Konkretisierung und Übersetzung der Strategie
Die Übersetzung der Strategie in Zielvorgaben und die Identifikation der Ursache-Wirkungs-Beziehungen erfordert eine klare Strategievorgabe und einen Konsens über die Bedeutung der Strategieaussagen. Ein 'Balanced Scorecard Projekt' kann hierbei hilfreich sein, die Strategie im Top-Management zu konkretisieren und in Teamarbeit über die Bedeutung der Strategie einen allgemeinen Konsens herbeizuführen ([Hbr96] S.168). Ist in einer Unternehmung bisher noch keine klare Strategie vorhanden, so kann dieser Prozeß als Katalysator zur Formulierung einer Unternehmensstrategie dienen ([Kap97] S.36). [Literaturverzeichnis] Hbr96 Harvard Business Review, März - April, 1996 Kap97 Robert S. Kaplan/David P. Norton (Hrsg.), Balanced Scorecard: Strategien erfolgreich umsetzen, Schäffer-Poeschel, Stuttgart, 1997 |
Wörtliche Übernahme (abgesehen von der Abbildung 66 und dem nachfolgenden Satz), ungekennzeichnet. Die Seitenangaben zu Kaplan/Norton sind unterschiedlich. |
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| [9.] Ab/Fragment 170 02 - Diskussion Zuletzt bearbeitet: 2013-01-02 13:59:45 KayH | Ab, Fragment, Frech 1998, Gesichtet, SMWFragment, Schutzlevel sysop, Verschleierung |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 170, Zeilen: 1-14 |
Quelle: Frech 1998 Seite(n): 0, Zeilen: 0 |
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| 2.4.5.2 Verbreitung im Unternehmen
An diesem Punkt sollte eine erste Version der BSC erstellt sein. Nun kann die BSC im gesamten Unternehmen von „oben nach unten“ (top down) verbreitet werden, damit die einzelnen Abteilungen mit dem Management den Entwurf diskutieren können.316 Dabei werden individuelle und abteilungsspezifische Zielsetzungen mit der BSC abgestimmt. Durch die Erfahrungen aus der täglichen Arbeit können hier Impulse zu Modifikation der BSC von „unten nach oben“ gegeben werden.317 Beim Überarbeiten der BSC durch das Management sollten die Rückmeldungen und Veränderungsvorschläge aus dem Unternehmen berücksichtigt werden. Wenn durch Interessenkonflikte Vorschläge nicht berücksichtigt werden, so sollte das Management dies den Abteilungen gegenüber begründen. Ohne dies kann hohes Engagement bei der Diskussion der BSC in Enttäuschung umschlagen und somit zu fehlender Akzeptanz der BSC führen.318 Durch den Prozess der Verbreitung im Unternehmen erhält der einzelne Mitarbeiter Transparenz über die Strategie des Unternehmens, wie er mit seiner Tätigkeit dazu beiträgt 316 Vgl. Dusch/Möller (1997), Heft 2 317 Vgl. Wolter (2000), S. ??? [sic!] 318 Vgl. Kaplan (1998), S. 192 |
Verbreitung im Unternehmen
An diesem Punkt sollte eine erste Version der BSC erstellt sein. [...] Danach kann die BSC im gesamten Unternehmen von 'oben nach unten' verbreitet werden, damit die einzelnen Abteilungen mit dem Management den Entwurf diskutieren können ([Dus97] S.120). Dabei werden individuelle und abteilungsspezifische Zielsetzungen mit der BSC abgestimmt. Durch die Erfahrungen aus der täglichen Arbeit können hier Impulse zu Modifikation der BSC von 'unten nach oben' gegeben werden. Beim Überarbeiten der BSC durch das Management sollten die Rückmeldungen und Veränderungsvorschläge aus dem Unternehmen berücksichtigt werden. Wenn durch Interessenkonflikte Vorschläge nicht berücksichtigt werden können, so sollte das Management dies den Abteilungen gegenüber begründen. Ohne dies kann hohes Engagement bei der Diskussion der BSC in Enttäuschung umschlagen und somit zu fehlender Akzeptanz der BSC führen ([Kap98] S.403f). [...] Durch den Prozeß der Verbreitung im Unternehmen erhält der einzelne Mitarbeiter Transparenz über die Strategie des Unternehmens, wie er mit seiner Tätigkeit dazu beiträgt [...]. Dus97 Michael Dusch/Michael Möller, Praktische Anwendung der Balanced Scorecard in Controlling, Heft 2 (März/April), München 1997 Kap98 Robert S. Kaplan, Advanced managment accounting, Prentice-Hall, 1998 |
Genaue Fundstelle im Web: [2]. Nahezu wörtliche Übernahme der Quelle inkl. zweier Literaturreferenzen (letztere mit abweichender Seitenreferenz). |
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| [10.] Ab/Fragment 171 01 - Diskussion Zuletzt bearbeitet: 2013-01-21 02:30:40 Plagin Hood | Ab, Fragment, Frech 1998, Gesichtet, KomplettPlagiat, SMWFragment, Schutzlevel sysop |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 171, Zeilen: 1-5 |
Quelle: Frech 1998 Seite(n): 8, 9, Zeilen: S. 8: 38-29; S. 9: 1-5 |
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| [Durch den Prozess der Verbreitung im Unternehmen erhält der einzelne Mitarbeiter Transparenz über die Strategie des Unternehmens, wie er mit seiner Tätigkeit dazu beiträgt] und in Zukunft beitragen kann.319 Die zunächst abstrakte Unternehmensvision wird so für die Mitarbeiter auf allen Ebenen des Unternehmens greifbar und handhabbar. Auch ist es möglich, nach einem „Drill-Down“-Prinzip für beliebige Bereiche spezialisierte Balanced Scorecards zu entwerfen, die sich in die Unternehmens-BSC integrieren lassen und die in diesen Bereichen besonders kritischen Faktoren höhere Beachtung schenken.
319 Vgl. Friedag/Schmidt (1999), S. 227 ff. [aus Literaturverzeichnis] Friedag/Schmidt (1999) Friedag, H., Schmidt, W.: Balanced Scorecards – Mehr als ein Kennzahlensystem. Freiburg 1999 |
[Durch den Prozeß der Verbreitung im Unternehmen erhält der einzelne Mitarbeiter Transparenz über die Strategie des Unternehmens, wie er mit seiner Tätigkeit] dazu beiträgt und in Zukunft beitragen kann ([Mic97] S.284). Auch ist es möglich, nach einem 'Drill-Down'-Prinzip für beliebige Bereiche spezialisierte Balanced Scorecards zu entwerfen, die sich in die Unternehmens-BSC integrieren lassen und die in diesen Bereichen besonders kritischen Faktoren höhere Beachtung schenken ([Mou98] S. 319).
[Literaturverzeichnis] [Mic97] Dr. Uwe Michel. Strategien zur Wertsteigerung erfolgreich umsetzen - Wie die Balanced Scorecard ein wirkungsvolles Shareholder Value Management unterstützt in Péter Horváth. Das neue Steuerungssystem des Controllers: von Balanced Scorecard bis US-GAAP, Schäffer-Poeschel, Stuttgart, 1997 [Mou98] Andrew Mountfield/Oliver Schalch. Konzeption von Balanced Scocrecards und Umsetzung in ein Management-Informationssystem mit dem SAP Business Information Warehouse in Controlling, Heft 5, (September/Oktober), München 1998 |
URL Quelle: http://www.frech.info/meins/BSC/node12.html, ein eigener Satz wurde eingeschoben, der hier nicht mitgewertet werden kann. Die Fußnote 319 mit der Quellenangabe Friedag/Schmidt (1999) ist irreführend. Auf S. 227 beginnt Abschnitt 12.2.2 "Kommunikation und Vertauenskultur im Unternehmen". Dieser Abschnitt enthält nichts zu Transparenz und Strategie. Ein Zusammenhang mit dem Satz, an dessen Ende die Fußnote steht, ist nicht erkennbar. Weitere wörtliche Übereinstimmungen mit dem nachfolgenden Text in der Quelle fügen sich nahtlos an, siehe Ab/Fragment 171 06 für die Fortzsetzung. |
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| [11.] Ab/Fragment 171 06 - Diskussion Zuletzt bearbeitet: 2013-01-02 14:58:54 KayH | Ab, Fragment, Frech 1998, Gesichtet, SMWFragment, Schutzlevel sysop, Verschleierung |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 171, Zeilen: 6-18 |
Quelle: Frech 1998 Seite(n): 0, Zeilen: 0 |
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| 2.4.5.3 Planung der betrieblichen Aktivitäten
In dieser Phase sollen die in die BSC eingeflossenen Zielsetzungen nun in konkrete Aktivitäten umgesetzt werden. Die Zielgrößen für die Kennzahlen werden festgelegt und eventuell bestehende strategische Programme werden auf ihren Beitrag zu den Zielsetzungen der BSC überprüft. Bei einem Widerspruch zwischen einer sinnvoll aufgebauten BSC und bestehenden Programmen sollten diese abgebrochen werden. Dagegen müssen eventuell neue Programme und Prozesse eingeführt werden, die zur Erfüllung der BSC-Vorgaben benötigt werden. Nach diesen Prozessphasen ist die Unternehmensstrategie konkretisiert, operationalisiert und kommuniziert worden. Die eingeführten strategieorientierten Kennzahlen ermöglichen eine bessere Strategieorientierung und -erfüllung für das Unternehmen. Im Idealfall sollte sich nicht nur aus der Strategie auf die BSC schließen lassen, sondern auch die Strategie sollte allein aus der BSC heraus ersichtlich sein.320 320 Vgl. Kaplan (1997), S. 187 ff. |
Planung der betrieblichen Aktivitäten
In dieser Phase sollen die in die BSC eingeflossenen Zielsetzungen nun in konkrete Aktivitäten umgesetzt werden. Die Zielgrößen für die Kennzahlen werden festgelegt und eventuell bestehende strategische Programme werden auf Ihren Beitrag zu den Zielsetzungen der BSC überprüft. Bei einem Widerspruch zwischen einer sinnvoll aufgebauten BSC und bestehenden Programmen sollten diese abgebrochen werden. Dagegen müssen eventuell neue Programme und Prozesse eingeführt werden, die zur Erfüllung der BSC-Zielvorgaben benötigt werden. Nach diesen Prozeßphasen ist die Unternehmensstrategie konkretisiert, operationalisiert und kommuniziert worden ([Mic97] S. 284). Die eingeführten strategieorientierten Kennzahlen ermöglichen eine besser Strategieorientierung und -erfüllung für das Unternehmen. Im Idealfall sollte sich nicht nur aus der Strategie auf die BSC schließen lassen, sondern auch die Strategie sollte allein aus der BSC heraus ersichtlich sein ([Kap97] S. 142f). Mic97 Dr. Uwe Michel, Strategien zur Wertsteigerung erfolgreich umsetzen - Wie die Balanced Scorecard ein wirkungsvolles Shareholder Value Management unterstützt in Péter Horváth, Das neue Steuerungssystem des Controllers: von Balanced Scorecard bis US-GAAP, Schäffer-Poeschel, Stuttgart, 1997 Kap97 Robert S. Kaplan/David P. Norton (Hrsg.), Balanced Scorecard: Strategien erfolgreich umsetzen, Schäffer-Poeschel, Stuttgart, 1997 |
Genaue Fundstelle im Web: [3]. Nahezu wörtliche Übernahme der Quelle inkl. einer Literaturreferenz (jedoch mit abweichender Seitenreferenz). |
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| [12.] Ab/Fragment 363 13 - Diskussion Zuletzt bearbeitet: 2013-01-21 02:06:10 Plagin Hood | Ab, Fragment, Frech 1998, KeineWertung, SMWFragment, Schutzlevel, ZuSichten |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 363, Zeilen: 13-18 |
Quelle: Frech 1998 Seite(n): 12, Zeilen: 0 |
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| Ausgehend von der starken monetären Orientierung des strategischen Managements wurde innerhalb des Expertensystems ein Ansatz vorgestellt, mit dem auch Zielsetzungen im Bereich Kunden und der Prozesse integriert werden können. Die verschiedenen Perspektiven, die dazugehörigen Kennzahlen und ihre Berechnung wurden erörtert und die erforderlichen Prozesse zur erfolgreichen Einführung des Priorisierungs-Modells beschrieben. | Ausgehend von der starken monetären Orientierung strategischen Managements wurde der Ansatz der Balanced Scorecard vorgestellt, mit dem auch Zielsetzungen im Bereich der Kunden, der Mitarbeiter und der Innovation miteinbezogen werden können. Die zwei Hauptbestandteile der BSC wurden vorgestellt: zum einen die verschiedenen Perspektiven und die zugehörigen Kennzahlen, zum anderen der Aufbau einer Abhängigkeitskette zwischen den Kennzahlen.
Die erforderlichen Prozesse zur erfolgreichen Einführung und Pflege einer BSC wurden ebenso wie die nötigen Rahmenbedingungen beschrieben. |
Es wurde kaum mehr als die Begriffe ausgetauscht, aber das Gerüst der Wertung übernommen. |
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