Jul/Bericht

Diese Zusammenstellung basiert auf Befunden einer laufenden Plagiatsanalyse (Stand: 2018-05-01) – es handelt sich insofern nicht um einen abschließenden Bericht. Zur weiteren Meinungsbildung wird daher empfohlen, den jeweiligen Stand der Analyse auf der Seite http://de.vroniplag.wikia.com/wiki/Jul zum Vergleich heranzuziehen.

Eine kritische Auseinandersetzung mit der Dissertation von PhDr. Julia Linnert: Wertewandel der Kommunikation unter den Bedingungen sich rasch verändernder Unternehmensabläufe im Marketing

Vorgelegt zur Erlangung des („kleinen“) Doktorgrades doktor filozofie (PhDr.) der Fakultät für Massenmedien der Paneurópska vysoká škola (Paneuropäischen Hochschule) Bratislava.
1. Gutachter: Prof. Dr. Eberhard Garbe, 2. Gutachter: Prof. Dr. Dr. Peter Linnert.¹
"Oponent: Brečka, Samuel, Hajduk, Ľudoví".²
Einreichung der Arbeit: 2013. Publikation: Bratislava 2014.
→ Nachweis Centrálny register záverečných prác (CRZP)
→ Elektronische Fassung (in Form von geschützten Bilddateien).
¹ lt. zweiter Titelseite der im CRZP verlinkten Dissertation
² lt. CRZP-Titelaufnahme der Dissertation

→ Keine universitäre Untersuchung bzw. Folgenlosigkeit mangels rechtlicher Basis: Es gab, "wie die Vizerektorin für Studien an der Comenius-Uni auf Nachfrage [im Jahr 2016 zu einem anderen im VroniPlag Wiki dokumentierten Fall, siehe → Ast ] klarstellt, in der Slowakei keine gesetzliche oder sonstige Rechtsgrundlage, um verliehene Grade nachträglich zu überprüfen oder gar zu widerrufen." (Hermann Horstkotte: Einmal Dr., immer Dr. Promovieren in der Slowakei, in: Legal Tribune Online, 10.05.2016)
Eine derartige Grundlage wurde in der Slowakei im November 2020 geschaffen, die jedoch nur für Studienabschlüsse ab 2021 gilt. Für frühere Abschlüsse erlaubt das Gesetz den freiwilligen Verzicht auf z.B. plagiatorisch erlangte akademische Grade. (Trotz Plagiaten. Slowakische Politiker dürfen erschwindelte Studientitel behalten, in: FAZ.NET, 05.11.2020.)

Der Barcode drückt den Anteil der Seiten aus, die Fremdtextübernahmen enthalten, nicht den Fremdtextanteil am Fließtext. Je nach Menge des übernommenen Textes werden drei Farben verwendet:

• schwarz: bis zu 50 % Fremdtextanteil auf der Seite
• dunkelrot: zwischen 50 % und 75 % Fremdtextanteil auf der Seite
• hellrot: über 75 % Fremdtextanteil auf der Seite

Weiße Seiten wurden entweder noch nicht untersucht oder es wurde nichts gefunden. Blaue Seiten umfassen Titelblatt, Inhaltsverzeichnis, Literaturverzeichnis, Vakatseiten und evtl. Anhänge, die in die Berechnung nicht einbezogen werden.

Der Barcode stellt den momentanen Bearbeitungsstand dar. Er gibt nicht das endgültige Ergebnis der Untersuchung wieder, da Untersuchungen im VroniPlag Wiki stets für jeden zur Bearbeitung offen bleiben, und somit kein Endergebnis existiert.

113 Seiten mit Plagiatstext

Seiten mit weniger als 50% Plagiatstext

1 Seite: 101

Seiten mit 50%-75% Plagiatstext

2 Seiten: 035 059

Seiten mit mehr als 75% Plagiatstext

110 Seiten: 087 034 033 116 117 118 089 095 063 062 086 085 084 083 077 096 100 103 113 115 048 029 032 055 056 091 067 109 006 007 008 009 010 013 011 012 014 036 039 047 016 018 038 017 019 020 021 022 023 015 024 025 026 027 028 030 031 037 040 090 092 093 088 094 051 052 058 042 043 044 041 045 046 049 050 053 057 060 061 064 065 066 054 112 114 111 110 072 068 071 069 070 073 074 075 080 081 079 078 076 082 097 098 099 108 107 106 105 104 102

Kapitelübersicht

• Die untersuchte Arbeit wurde nahezu vollständig – alle Kapitel und jede Seite des Haupttextes umfassend – aus 13 Quellen (Stand: 1. Mai 2018) kompiliert.

• Bisher nicht als Teil von Plagiatsfragmenten dokumentiert sind 18 Sätze (darunter eine Definition [S. 35, 3 Sätze]) und drei Kapitelüberschriften (S. 96, 116).

• Verzeichnis der Abkürzungen [4]

• Verzeichnis der Abbildungen [5]

• 1. Die Kommunikationswissenschaft als moderne Schlüsselwissenschaft 6

• 1.1 Begriff und Anforderungen 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12 – [vollständig]
• 1.2 Modelle der Kommunikationswirkung 12, 13, 14, 15 – [vollständig]

• 2. Unternehmenskommunikation im organisatorischen Wandel 16

• 2.1 Zum Begriff des Change Management 16, 17 – [vollständig]
• 2.2 Interne Kommunikation und deren Besonderheiten in Veränderungsprozessen 17, 18, 19 – [vollständig]
• 2.3 Bedeutung formeller und informeller Kommunikation 19, 20, 21, 22 – [vollständig]
• 2.4 Ziele, Aufgaben und Inhalte der Veränderungskommunikation 23, 24, 25 – [vollständig]
• 2.5 Kommunikationsinfrastruktur in Veränderungsprozessen 25, 26, 27, 28 – [vollständig]
• 2.6 Kommunikative Akteure im organisatorischen Wandel 28, 29, 30, 31, 32 – [nahezu vollständig (exkl. 1 Satz, S. 28)]

• 3. Orientierung und Entwicklung der Integrierten Unternehmenskommunikation im 21. Jahrhundert 33

• 3.1 Notwendigkeit, Aufgaben und Ziele der Integrierten Unternehmenskommunikation 33, 34, 35, 36 – [nahezu vollständig (exkl. 1 Definition, S. 35)]
• 3.2 Bezugsgruppen-Management als Ausdruck eines veränderten Fokus im strategischen Management 36, 37, 38, 39 – [vollständig]

• 3.2.1 Die besondere Stellung der Bezugsgruppe Kunden 39, 40 – [vollständig]
• 3.2.2 Der kommunizierte Bezugsgruppennutzen 40, 41, 42, 43 – [vollständig]

• 3.3 Marketingaspekte der integrierten Unternehmenskommunikation 44, 45, 46, 47, 48, 49, 50, 51, 52, 53 – [vollständig]
• 3.4 Ableitung kommunikationstheoretischer Elemente und Arbeitsschritte der Integrierten Unternehmenskommunikation 53 – [vollständig]

• 3.4.1 Grundfragen der Kommunikation 53, 54 – [vollständig]
• 3.4.2 Kommunikationsmodelle 54, 55, 56, 57, 58, 59, 60, 61, 62, 63 – [nahezu vollständig (exkl. 3 Sätze, S. 59 und 61)]

• 4. Multimedia und Kommunikation 64, 65 – [vollständig]

• 4.1 Hypermarketing als Verhältnis zwischen Anbieter und Kunden 65 – [vollständig]

• 4.1.1 Vorbemerkung 65 – [vollständig]
• 4.1.2 Charakterisierung und Gegenstand des Hypermarketing 65, 66, 67 – [vollständig]
• 4.1.3 Das Verhältnis zwischen konventionellem und Hypermarketing 67, 68, 69 – [vollständig]
• 4.1.4 Erfolgreiches Hypermarketing 70, 71, 72, 73 – [vollständig]

• 4.1.4.1 Erfolgsmessung von Hypermarketing 73, 74, 75, 76, 77 – [vollständig (wörtlich)]
• 4.1.4.2 Mit Hypermarketing zu virtuellen Organisationsformen 77, 78, 79 – [vollständig]

• 4.2 Konzeption, Realisierung und Management einer Marketingpräsenz im Internet 79 – [vollständig]

• 4.2.1 Konzept und Planung 79, 80, 81, 82, 83 – [vollständig]
• 4.2.2 Integrierte Strategien zur Vermarktung der Website 83, 84, 85 – [vollständig]
• 4.2.3 Das Problem eines einheitlichen Bewertungsmaßstabes für Website-Projekte 85, 86 – [vollständig]

• 5. Kommunikation im Spannungsfeld zwischen Bevölkerung, Medien und Wirtschaft 87

• 5.1 Zur Problemstellung 87, 88, 89 – [vollständig]
• 5.2 Kommunikation zwischen Unternehmen und der Bevölkerung 89, 90, 91, 92, 93, 94, 95, 96 – [vollständig]
• 5.3 Führung unter veränderten Kooperations- und Kommunikationsbedingungen 96 – [vollständig]

• 5.3.1 Zielorientierte Verhaltensbeeinflussung 96, 97, 98 – [vollständig]
• 5.3.2 Motivation, Kommunikation und Kooperation als Komponenten des Führungsverhaltens 98, 99, 100 – [vollständig]

• 6. Tendenzen der weiteren Entwicklung: Stakeholdermanagement und CSR 101, 102, 103, 104 – [nahezu vollständig (exkl. erste 8 Sätze, S. 101)]

• 6.1 Stakeholdernetzwerke als Spielräume der Verantwortung 104, 105 – [vollständig]
• 6.2 Neuerungen in der Unternehmenskommunikation 105 – [nahezu vollständig (exkl. 1 Satz, S. 102)]

• 6.2.1 Neupositionierung der PR-Abteilung in Unternehmen 106 – [vollständig]
• 6.2.2 Erweiterung der Inhalte der Unternehmenskommunikation 106, 107 – [vollständig]
• 6.2.3 Die Vermehrung von medialen Kanälen 107, 108 – [vollständig]
• 6.2.4 Die Entstehung neuer Empfänger-Gruppen 108, 109, 110, 111 – [vollständig]
• 6.2.5 Der Neuerungseffekt 111, 112 – [vollständig]
• 6.2.6 Die Kosten von Neuerungen 112 – [vollständig]

• 6.3 Dialogprinzipien der Unternehmenskommunikation in Social Media 112, 113 – [vollständig]
• 6.4 Stakeholderbeziehungen in der CSR-Kommunikation 113, 114, 115 – [vollständig (wörtlich)]

• 7. Zusammenfassende Betrachtungen und Ausblick 116, 117, 118 – [nahezu vollständig (exkl. letzte 2 Sätze, S. 118)]

• Literaturverzeichnis [119].

Herausragende Quellen

• Die Kapitel 1 (Seiten 6-15) und 3 (Seiten 33-63) werden nahezu vollständig und weitestgehend wörtlich übernommen von Kirchner (2003). Die Quelle wird je einmal auf den Seiten 7, 10, 14, 33 (als „Kircher“), 35, 38, 44, 52, 59 und 63 mit „Vgl.“ angeführt.
• Das dazwischen liegende Kapitel 2 (Seiten 16-32) wird ebenfalls nahezu vollständig und weitestgehend wörtlich übernommen von Richter (2008).
• Das Kapitel 4 (Seiten 64-86) stammt in ähnlicher Weise von Resch (1996). Hinweise auf die Quelle – die angesichts des Themas als einigermaßen antiquiert gelten darf – finden sich in den Fußnoten 75, 76, 79 und 81.
• Das Kapitel 5 (Seiten 87-96) ist praktisch durchgängig und (von marginalen Veränderungen abgesehen) wörtlich übernommen aus Mast Spachmann (2005). Hinweise auf die Quelle finden sich in den Fußnoten 97, 100 und 102.
• Vom Kapitel 6 stammen die ersten fünf Seiten (101-105) von Weder/Karmasin (2013), die nachfolgenden acht Seiten (106-113) von Moutchnik (2013).
• Das abschließende Kapitel „7. Zusammenfassende Betrachtungen und Ausblick“ (Seiten 116-118) ist nahezu wörtlich Lindner (2007) entnommen. Ein Hinweis auf diese Quelle findet sich in der Fußnote 126 (S. 117).
  Die letzten zwei Sätze der Arbeit stellen wohl eine Eigenleistung der Verfasserin dar: „Unter diesen Aspekten zeichnen sich weiterführende Forschungsarbeiten ab. Die vorliegende Arbeit soll dazu eine Ausgangsposition darstellen.“ (S. 118)

Andere Beobachtungen

• Die Übernahmen erfolgen in der Regel flächig (und dabei sehr oft wörtlich). Die Differenzen zwischen der Arbeit und den Quellentexten sind marginal und vor allem sprachlicher Art (etwa Umformulierungen bzw. Wortersetzungen).

• Änderungen gehen teilweise mit Rechtschreib- oder Grammatikfehlern (manchmal aber auch mit deren Korrektur gegenüber der Quelle) einher oder übernehmen in der Quelle vorhandene Fehler mit; siehe die „[sic]“-Vermerke in den Fragmenten.

• Gelegentlich geraten sie sinnentstellend und verschlechtern den übernommenen Ausgangstext, z.B.

• wird „Netzwerkstudien“ zu „Netzwerkstrukturen“ (S. 32)
• wird „Kommunikation als Teilen von Bedeutung“ zu „Kommunikation als Teile von Bedeutung“ (S. 53)
• wird „Netizen“ (Netzbürger) zu „Notizen“ (S. 72)
• wird aus „das individualethische Handeln“ „das individualistische Handeln“ (S. 102).

• Die Quelle Kirchner (2003) verwendet gelegentlich das generische Femininum im Plural; dieses wird konsequent zum generischen Maskulinum Plural geändert. Beispiele:

• „Konsumentinnen“ wird zu „Konsumenten“ (S. 8, S. 34, S. 62)
• „Kundinnen“ wird zu „Kunden“ (S. 44, S. 46, S. 50, S. 61, S. 63)
• „die Besitzerinnen, die Kunden, die Mitarbeiterinnen“ wird zu „die Besitzer, die Kunden, die Mitarbeiter“ (S. 37)
• „Mitarbeiterinnen“ wird zu „Mitarbeiter“, „Anwohnerinnen“ zu „Anwohner“, „Medienvertreterinnen“ zu „Medienvertreter“, „Managerinnen“ zu „Manager“ (S. 62).

• Vier der festgestellten 13 Übernahmequellen werden in der Arbeit nirgends erwähnt. Es handelt sich hierbei um folgende Aufsätze aus der Zeitschrift uwf (UmweltWirtschaftsForum), Volume 21, Issue 1-2, September 2013 (Stakeholdermanagement im Dialog: Umwelt, Nachhaltigkeit, CSR):

• Moutchnik (2013)
• Pedersen Lagergaard Sanderhoff (2013)
• Weder Karmasin (2013)
• Zerfaß Müller (2013).

• In der Arbeit findet sich folgende vom November 2013 datierende „Eidesstattliche Erklärung“:
  „Ich versichere,
  1. dass ich die Dissertation selbständig verfasst, andere als die angegebenen Quellen und Hilfsmittel nicht benutzt und mich auch sonst keiner unerlaubten Hilfe bedient habe;
  2. [...]
  3. dass dieses Exemplar mit der beurteilten Arbeit übereinstimmt.“ (unnummerierte S. [1])

• Im Katalogeintrag des slowakischen Zentralregisters der Abschluss- und Qualifikationsarbeiten (CRZP) werden prof. PhDr. Samuel Brečka PhD. und doc. PhDr. Ľudoví(t) Hajduk, PhD. jeweils als „Oponent“ aufgeführt.

• Auf der zweiten Titelseite der im CRZP verlinkten und online verfügbaren Arbeit, die an der privaten Paneuropäischen Hochschule Bratislava eingereicht wurde, werden als „1. Gutachter: Univ.Prof. Dr. Eberhard Garbe“ und als „2. Gutachter: Univ. Prof. DDr. Peter Linnert“ angegeben.
  Beide stammen von der „Sales Manager Akademie“ am Studienzentrum Hohe Warte (Wien). Zum Programmangebot „PhDr. Massenmedien“ („Preis: 12.570 Euro“) heißt es auf dessen Internetseite u.a.:

• „Das Studienzentrum Hohe Warte (SHW) vermittelt seit Jahren erfolgreiche Doktoratsstudien an der Paneuropäischen Hochschule in Bratislava. Die Nachfrage nach diesem PhDr.-Studium mit dem Schwerpunkt Massenmedien spiegelt den aktuellen Ausbildungstrend wider, dass auch für Studienabschlüsse und Diplome Europas Grenzen gefallen sind. [...] Die überdurchschnittlich hohe Erfolgs- und Zufriedenheitsquote der Absolventen basiert auf methodischem Arbeiten in Kleingruppen und interaktivem Lernen auf hohem akademischen Niveau.“

• Studieninhalte
  „Die Studenten des Dissertationsstudiums sollen zu vertieftem wissenschaftlichen Arbeiten befähigt werden, das in eigenständiger Forschungstätigkeit und deren Anwendung im Bereich der Massenmedien seinen Ausdruck findet. Dieses Dissertationsstudium ist berufsbegleitend konzipiert und auf die Bedürfnisse der Zielgruppe abgestimmt. [...]“

• Studienprogramm
  „[...] Auf freiwilliger Basis werden Lehrveranstaltungen zu 'Methoden des Wissenschaftlichen Arbeitens' und ein Dissertationskolloquien [sic] angeboten.“

• Akademischer Grad: Doktor Filozofie (PhDr.) Massenmedien
  „[...] Das Dissertationsstudium ist eine berufsbegleitende, forschungsbasierte akademische Ausbildung für Führungskräfte in Wirtschaft und Verwaltung. Nach Erreichen einer entsprechenden wissenschaftlichen Befähigung führt dieser Studiengang zur Promotion zum Doktor Filozofie (PhDr.)“

• Wissenschaftliche Betreuung
  „Für die wissenschaftliche Betreuung stehen renommierte Professoren zur Verfügung, die durch ihre langjährige Tätigkeit im privatwirtschaftlichen Sektor hohe praktische Erfahrung aufweisen können. Die Ausarbeitung der Dissertation wird in Absprache mit dem betreuenden Professor durchgeführt.“

• Der in der untersuchten Dissertation genannte Zweitgutachter, Konsul Univ.-Prof. Dr. Dr. Dr. h.c. mult. Peter Linnert, ist der Vater der Verfasserin und Direktor der „Sales Manager Akademie“.

• Es gibt, „wie die Vizerektorin für Studien an der Comenius-Uni auf Nachfrage [zu einem anderen im VroniPlag Wiki dokumentierten Fall, siehe → Ast ] klarstellt, in der Slowakei keine gesetzliche oder sonstige Rechtsgrundlage, um verliehene Grade nachträglich zu überprüfen oder gar zu widerrufen.“ (Hermann Horstkotte: Einmal Dr., immer Dr. Promovieren in der Slowakei, in: Legal Tribune Online, 10.05.2016)

Statistik

• Es sind bislang 119 gesichtete Fragmente dokumentiert, die als Plagiat eingestuft wurden. Bei 94 von diesen handelt es sich um Übernahmen ohne Verweis auf die Quelle („Verschleierungen“ oder „Komplettplagiate“). Bei 25 Fragmenten ist die Quelle zwar angegeben, die Übernahme jedoch nicht ausreichend gekennzeichnet („Bauernopfer“).

• Die untersuchte Arbeit hat 113 Seiten im Hauptteil. Auf 113 Seiten wurden Plagiate dokumentiert, was einem Anteil von 100 % entspricht.

• Die 113 Seiten lassen sich bezüglich des Anteils, der als Plagiat eingestuft ist, wie folgt einordnen:

100 % = 103 Seiten

97 % = 3 Seiten (S. 61, 113, 116)

96 % = 1 Seite (S. 28)

90 % = 1 Seite (S. 96)

86 % = 1 Seite (S. 105)

82 % = 1 Seite (S. 118)

67 % = 1 Seite (S. 59)

65 % = 1 Seite (S. 35)

34 % = 1 Seite (S. 101).

• Ausgehend von dieser Aufstellung lässt sich angeben, wieviel Text der untersuchten Arbeit gegenwärtig als plagiiert dokumentiert ist: es sind 111,11 von 113 Textseiten und damit 98,3 % des Textes im Hauptteil der Arbeit.

• Die Dokumentation beinhaltet 13 Quellen.

Illustration

Folgende Grafik illustriert das Ausmaß und die Verteilung der dokumentierten Fundstellen. Die Farben bezeichnen den diagnostizierten Plagiatstyp:
(grau=Komplettplagiat, rot=Verschleierung, gelb=Bauernopfer)

Die Nichtlesbarkeit des Textes ist aus urheberrechtlichen Gründen beabsichtigt.

Zum Vergrößern auf die Grafik klicken.

Anmerkung: Die Grafik repräsentiert den Analysestand vom 1. Mai 2018.

Definition von Plagiatkategorien

Die hier verwendeten Plagiatkategorien basieren auf den Ausarbeitungen von Wohnsdorf / Weber-Wulff: Strategien der Plagiatsbekämpfung, 2006. Eine vollständige Beschreibung der Kategorien findet sich im VroniPlag-Wiki. Die Plagiatkategorien sind im Einzelnen:

Übersetzungsplagiat

Ein Übersetzungsplagiat entsteht durch wörtliche Übersetzung aus einem fremdsprachlichen Text. Natürlich lässt hier die Qualität der Übersetzung einen mehr oder weniger großen Interpretationsspielraum. Fremdsprachen lassen sich zudem höchst selten mit mathematischer Präzision übersetzen, so dass jede Übersetzung eine eigene Interpretation darstellt. Zur Abgrenzung zwischen Paraphrase und Kopie bei Übersetzungen gibt es ein Diskussionsforum.

Komplettplagiat

Text, der wörtlich aus einer Quelle ohne Quellenangabe übernommen wurde.

Verschleierung

Text, der erkennbar aus fremder Quelle stammt, jedoch umformuliert und weder als Paraphrase noch als Zitat gekennzeichnet wurde.

Bauernopfer

Text, dessen Quelle ausgewiesen ist, der jedoch ohne Kenntlichmachung einer wörtlichen oder sinngemäßen Übernahme kopiert wurde.

Quellen nach Fragmentart

Die folgende Tabelle schlüsselt alle gesichteten Fragmente zeilenweise nach Quellen und spaltenweise nach Plagiatskategorien auf.

• ÜP = Übersetzungsplagiat,
• KP = Komplettplagiat,
• VS = Verschleierung,
• BO = Bauernopfer,
• KW = Keine Wertung,
• KeinP = Kein Plagiat.

Tabelle: Jul: Quellen / Fragmente (dynamische Auszählung)

Quelle	Jahr	ÜP	KP	VS	BO	KW	KeinP	∑	ZuSichten	Unfertig
Bühner	1999	0	0	0	1	0	0	1	0	0
Kirchner	2003	0	8	23	10	0	0	41	0	0
Lindner	2007	0	1	1	1	0	0	3	0	0
Mast Spachmann	2005	0	4	2	4	0	0	10	0	0
Moutchnik	2013	0	3	5	0	0	0	8	0	0
Pedersen Lagergaard Sanderhoff	2013	0	1	0	0	0	0	1	0	0
Reichertz	2009	0	0	0	1	0	0	1	0	0
Resch	1996	0	11	9	3	0	0	23	0	0
Richter	2008	0	6	8	3	0	0	17	0	0
Thommen Achleitner	2003	0	0	0	1	0	0	1	0	0
Weder Karmasin	2013	0	1	4	0	0	0	5	0	0
Wolff Göschel	1990	0	2	2	1	0	0	5	0	0
Zerfaß Müller	2013	0	3	0	0	0	0	3	0	0
∑	-	0	40	54	25	0	0	119	0	0

Fragmentübersicht

119 gesichtete, geschützte Fragmente

Fragment	SeiteArbeit	ZeileArbeit	Quelle	SeiteQuelle	ZeileQuelle	Typus
Jul/Fragment 006 01	6	1-8	Reichertz 2009	33	1-2, 6 ff.	BauernOpfer
Jul/Fragment 006 10	6	9-25	Kirchner 2003	19, 29	19: 2 f.; 29: 8 ff.	Verschleierung
Jul/Fragment 007 01	7	1 ff. (ganze Seite)	Kirchner 2003	29-30	29:22-24 - 30:1-26	BauernOpfer
Jul/Fragment 008 01	8	1 ff. (ganze Seite)	Kirchner 2003	30-32	30:26-32, 39; 31:1-4, 31-41; 32: 1-5	Verschleierung
Jul/Fragment 009 01	9	1 ff. (ganze Seite)	Kirchner 2003	32	6-19	Verschleierung
Jul/Fragment 010 01	10	1 ff. (ganze Seite)	Kirchner 2003	32-35, 59	32: 19-25; 33: 2-10, 13-15; 34:33-36; 35: 1-5 59: 17-20	BauernOpfer
Jul/Fragment 011 01	11	1 ff. (ganze Seite)	Kirchner 2003	59-60	59: 17-26, 33 ff.; 60: 1-6, 12 ff.	KomplettPlagiat
Jul/Fragment 012 01	12	Abbbildung, 1 ff. (ganze Seite)	Kirchner 2003	60, 61, 101	60: Abb. 23-24; 61: 1-2, 30-32; 101: 5-8, 31-38	Verschleierung
Jul/Fragment 013 01	13	1 ff. (ganze Seite)	Kirchner 2003	81, 82, 85, 101	81: 26-36; 82: 1-2; 85: 4-11; 101: 5-8, 34-38	KomplettPlagiat
Jul/Fragment 014 01	14	1 ff. (ganze Seite)	Kirchner 2003	101, 107, 108	101: 11 ff.; 107: letzte zwei Zeilen; 108: 1 ff.	BauernOpfer
Jul/Fragment 015 01	15	1 ff. (ganze Seite)	Kirchner 2003	108, 109	108: 4 ff.; 109: 1 f.	Verschleierung
Jul/Fragment 016 01	16	1 ff. (ganze Seite)	Richter 2008	39	4 ff.	Verschleierung
Jul/Fragment 017 01	17	1 ff. (ganze Seite)	Richter 2008	39-42	39: 115-116; 40: 1 ff.; 41: 11 ff.; 42: 1 f.	KomplettPlagiat
Jul/Fragment 018 01	18	1 ff. (ganze Seite)	Richter 2008	42	42: 6-9, 12 ff.; 43: 1-2, 7 ff.	Verschleierung
Jul/Fragment 019 01	19	1 ff. (ganze Seite)	Richter 2008	43-45	43: 19 ff.; 44: 1 ff.; 45: 1 f.	KomplettPlagiat
Jul/Fragment 020 01	20	1 ff. (ganze Seite)	Richter 2008	45, 46	45: 3 ff.; 46: 1 ff.	Verschleierung
Jul/Fragment 021 01	21	1 ff. (ganze Seite)	Richter 2008	46, 47	46: 6 ff.; 16 ff.; 47: 1 ff.	KomplettPlagiat
Jul/Fragment 022 01	22	1 ff. (ganze Seite)	Richter 2008	47-49	47: 18 ff.; 48: 1 ff., 18 ff. ; 49: 1 ff.	BauernOpfer
Jul/Fragment 023 01	23	1 ff. (ganze Seite)	Richter 2008	49, 50	49: 5 ff.; 50: 1 ff.	KomplettPlagiat
Jul/Fragment 024 01	24	1 ff. (ganze Seite)	Richter 2008	50-52	50: vorletzte Zeile; 51: 1 ff.; 52: 7 ff.	BauernOpfer
Jul/Fragment 025 01	25	1 ff. (ganze Seite)	Richter 2008	52-54	52: 16 ff.; 53: 14 ff.; 54: 1 ff.	KomplettPlagiat
Jul/Fragment 026 01	26	1 ff. (ganze Seite)	Richter 2008	54, 55, 57, 58	54: 11 ff.; 55: 5 ff.; 57: 16 ff.; 58: 1	KomplettPlagiat
Jul/Fragment 027 01	27	1 ff. (ganze Seite)	Richter 2008	53, 58, 59	53: 15 ff.; 58: 1 ff.; 59: 6 ff.	Verschleierung
Jul/Fragment 028 01	28	1-7, 9 ff. (bis Seitenende)	Richter 2008	59, 61, 71, 72, 83	59: 14 f.; 61: 4 ff.; 71: 19 ff.; 72: 1; 83: 12 ff.	Verschleierung
Jul/Fragment 029 01	29	1-13	Bühner 1999	242	5 ff.	BauernOpfer
Jul/Fragment 029 14	29	14-20	Richter 2008	85, 87	85: 6-12; 87: 4-7	BauernOpfer
Jul/Fragment 030 01	30	1 ff. (ganze Seite)	Richter 2008	87, 90, 93	87: 20 ff.; 90: 5 ff.; 93: 6 ff.	Verschleierung
Jul/Fragment 031 01	31	1 ff. (ganze Seite)	Richter 2008	93, 96, 97, 113, 114	93: 19 ff.; 96: 6 ff.; 97: 1 ff.; 113: 23 ff.; 114: 1, 11 ff.	Verschleierung
Jul/Fragment 032 01	32	1 ff. (ganze Seite)	Richter 2008	114, 115	114: 18 ff.; 115: 1 ff.	Verschleierung
Jul/Fragment 033 01	33	1 ff. (ganze Seite)	Kirchner 2003	24, 33, 34	24: 2 f.; 33: 11 ff.; 34: 1 ff.	BauernOpfer
Jul/Fragment 034 01	34	1-27	Kirchner 2003	34	1-30	Verschleierung
Jul/Fragment 035 01	35	1-14, (15-25), 26-31	Kirchner 2003	34-35, 36, 37	34:33-35; 35: 1-8; 36:19-35; 37: 5-10	BauernOpfer
Jul/Fragment 036 01	36	1 ff. (ganze Seite)	Kirchner 2003	37, 43	37: 10 ff.; 43: 1 ff.	Verschleierung
Jul/Fragment 037 01	37	1 ff. (ganze Seite)	Kirchner 2003	43, 44, 45	43: 24 ff.; 44: 1 ff.; 45: 1 ff.	Verschleierung
Jul/Fragment 038 01	38	1 ff. (ganze Seite)	Kirchner 2003	45	4 ff.	BauernOpfer
Jul/Fragment 039 01	39	1 ff. (ganze Seite)	Kirchner 2003	45-46	45: 32 ff.; 46: 1 ff.	Verschleierung
Jul/Fragment 040 01	40	1 ff. (ganze Seite)	Kirchner 2003	46, 47	46: letzter Absatz; 47: 1 ff.	Verschleierung
Jul/Fragment 041 01	41	1 ff. (ganze Seite)	Kirchner 2003	47, 48	47: 32 ff.; 48: 1 ff.	Verschleierung
Jul/Fragment 042 01	42	1 ff. (ganze Seite)	Kirchner 2003	48, 49	48: 26 ff.; 49: 1 ff.	KomplettPlagiat
Jul/Fragment 043 01	43	1 ff. (ganze Seite)	Kirchner 2003	49, 50	49: 22 ff.; 50: 2 ff.	KomplettPlagiat
Jul/Fragment 044 01	44	1 ff. (ganze Seite)	Kirchner 2003	51, 52	51: 1 f., 6 ff.; 52: 1 ff.	BauernOpfer
Jul/Fragment 045 01	45	1 ff. (ganze Seite)	Kirchner 2003	52, 53, 57	52: 3 ff.; 53: 10 ff.; 57: 2 ff.	Verschleierung
Jul/Fragment 046 01	46	1 ff. (ganze Seite)	Kirchner 2003	57, 58	57: 11-20; 58: 3-25	KomplettPlagiat
Jul/Fragment 047 01	47	1 ff. (ganze Seite)	Kirchner 2003	58-59, 60	58: 21 ff., 37; 59: 1 ff.; 60: 12 f.	KomplettPlagiat
Jul/Fragment 048 01	48	Abbildung, 1 ff. (ganze Seite)	Kirchner 2003	60, 61	60: Abbildung; 61: 9 ff., Fn 69	KomplettPlagiat
Jul/Fragment 049 01	49	1 ff. (ganze Seite)	Kirchner 2003	61, 64	61: 13 ff.; 64: 1 ff.	KomplettPlagiat
Jul/Fragment 050 01	50	1 ff. (ganze Seite)	Kirchner 2003	64, 65	64: 11 f., 19 ff., 65: 15 ff.	Verschleierung
Jul/Fragment 051 01	51	1 ff. (ganze Seite)	Kirchner 2003	65, 66, 69, 70	65: letzter Absatz, 66: 1 ff., 69: letzter Absatz, 70: 1 ff.	Verschleierung
Jul/Fragment 052 01	52	1 ff. (ganze Seite)	Kirchner 2003	70, 71	70: 13 ff.; 71: 1 ff.	BauernOpfer
Jul/Fragment 053 01	53	1 ff. (ganze Seite)	Kirchner 2003	71, 79	71: letzter Absatz; 79: 1-2, 14 ff.	Verschleierung
Jul/Fragment 054 01	54	1 ff. (ganze Seite)	Kirchner 2003	80, 82	80: 1 ff.; 82: 10 ff.	Verschleierung
Jul/Fragment 055 01	55	1 ff. (ganze Seite)	Kirchner 2003	82, 85, 86	82: 12 ff.; 85: 4 ff.; 86: 1 ff.	Verschleierung
Jul/Fragment 056 01	56	1 ff. (ganze Seite)	Kirchner 2003	86, 87	86: 4 ff.; 87: 4 ff.	Verschleierung
Jul/Fragment 057 01	57	1 ff. (ganze Seite)	Kirchner 2003	87, 101, 102, 103	87: 9 ff.; 101: letzte zwei Zeilen; 102: 1 ff.; 103: 21 ff.	Verschleierung
Jul/Fragment 058 01	58	1 ff. (ganze Seite)	Kirchner 2003	104, 105	103: Abbildung; 104: 2 ff., 12 ff.; 105: 7 ff.	Verschleierung
Jul/Fragment 059 01	59	1-5, 8-10	Kirchner 2003	105, 176, 177	105: 19 ff.; 176: 14 ff., 177: Abbildung	BauernOpfer
Jul/Fragment 060 01	60	1 ff. (ganze Seite)	Kirchner 2003	177, 178, 180	177: 1 ff.; 178: 1 ff.; 180: 1 ff.	Verschleierung
Jul/Fragment 061 02	61	2 ff. (bis Seitenende)	Kirchner 2003	180	14 ff.	Verschleierung
Jul/Fragment 062 01	62	1 ff. (ganze Seite)	Kirchner 2003	180, 181	180: letzte vier Zeilen; 181: 1 ff.	Verschleierung
Jul/Fragment 063 01	63	1 ff. (ganze Seite)	Kirchner 2003	182	5 ff.	BauernOpfer
Jul/Fragment 064 01	64	1 ff. (ganze Seite)	Resch 1996	60-61	60: 33, 39 ff.; 61: 1 ff., 19 ff.	KomplettPlagiat
Jul/Fragment 065 01	65	1 ff. (ganze Seite)	Resch 1996	61, 125, 126	61: 37 ff.; 125: 1 ff., 26 ff.; 126: 1, 4 ff.	BauernOpfer
Jul/Fragment 066 01	66	1 ff. (ganze Seite)	Resch 1996	126, 127	126: 11 ff.; 127: 1 ff.	KomplettPlagiat
Jul/Fragment 067 01	67	1 ff. (ganze Seite)	Resch 1996	127-128	127: 22 ff.; 128: 1 ff.	KomplettPlagiat
Jul/Fragment 068 01	68	1 ff. (ganze Seite)	Resch 1996	128-129	128: 18 ff.; 129: 1 ff.	BauernOpfer
Jul/Fragment 069 01	69	1 ff. (ganze Seite)	Resch 1996	129	10 ff.	KomplettPlagiat
Jul/Fragment 070 01	70	1 ff. (ganze Seite)	Resch 1996	130, 131	130: 1-2, 16 ff.; 131: 5 ff.	BauernOpfer
Jul/Fragment 071 01	71	1 ff. (ganze Seite)	Resch 1996	131-132, 133-134	131: 18 ff.; 132: 1 ff.; 133: 41 ff.; 134: 1 ff.	Verschleierung
Jul/Fragment 072 01	72	1 ff. (ganze Seite)	Resch 1996	134, 135	134: 13 ff.; 135: 3 ff.	KomplettPlagiat
Jul/Fragment 073 01	73	1 ff. (ganze Seite)	Resch 1996	135, 143	135: 8 ff.; 143: 1 ff.	KomplettPlagiat
Jul/Fragment 074 01	74	1 ff. (ganze Seite)	Resch 1996	143-144	143: 10 ff.; 144: 1 ff.	KomplettPlagiat
Jul/Fragment 075 01	75	1 ff. (ganze Seite)	Resch 1996	144	4 ff.	KomplettPlagiat
Jul/Fragment 076 01	76	1 ff. (ganze Seite)	Resch 1996	144, 145	144: letzter Absatz; 145: 1 ff.	KomplettPlagiat
Jul/Fragment 077 01	77	1 ff. (ganze Seite)	Resch 1996	145, 146, 148	145: letzte vier Zeilen; 146: 1 ff.; 148: 5 ff.	KomplettPlagiat
Jul/Fragment 078 01	78	1 ff. (ganze Seite)	Resch 1996	148, 149	148: 18 ff.; 149: 1 ff.	Verschleierung
Jul/Fragment 079 01	79	1 ff. (ganze Seite)	Resch 1996	149, 150, 173	149: 25 ff.; 150: 1 ff.; 173: 1 ff., 26 ff.	Verschleierung
Jul/Fragment 080 01	80	1 ff. (ganze Seite)	Resch 1996	173, 174	173: 30 ff.; 174: 1 ff.	Verschleierung
Jul/Fragment 081 01	81	1 ff. (ganze Seite)	Resch 1996	174, 175	174: 12 ff.; 175: 1 ff.	Verschleierung
Jul/Fragment 082 01	82	1 ff. (ganze Seite)	Resch 1996	175, 176, 177	175: 32 ff.; 176: 1 ff.; 177: 1 ff.	Verschleierung
Jul/Fragment 083 01	83	1 ff. (ganze Seite)	Resch 1996	177, 205	177: 20 ff.; 205: 1 ff.	Verschleierung
Jul/Fragment 084 01	84	1 ff. (ganze Seite)	Resch 1996	205, 206	205: 26 ff.; 206: 1 ff.	Verschleierung
Jul/Fragment 085 01	85	1 ff. (ganze Seite)	Resch 1996	206, 209	206: 30 ff.; 209: 1 ff.	Verschleierung
Jul/Fragment 086 01	86	1 ff. (ganze Seite)	Resch 1996	209, 210	209: letzte vier Zeilen; 210: 1 ff.	KomplettPlagiat
Jul/Fragment 087 01	87	1 ff. (ganze Seite)	Mast Spachmann 2005	15, 16	15: 1-2, 4-25, 30-35.; 16: 1-2	BauernOpfer
Jul/Fragment 088 01	88	1 ff. (ganze Seite)	Mast Spachmann 2005	15-16, 17	15: 32; 16: 1-2, 27 ff.; 17: 9 ff.	BauernOpfer
Jul/Fragment 089 01	89	1 ff. (ganze Seite)	Mast Spachmann 2005	17, 18	17: 19 ff.; 18: 8 ff.	Verschleierung
Jul/Fragment 090 01	90	1 ff. (ganze Seite)	Mast Spachmann 2005	18, 19	18: 23 ff.; 19: 1 ff.	BauernOpfer
Jul/Fragment 091 01	91	1 ff. (ganze Seite)	Mast Spachmann 2005	19, 20	19: Abbildung; 20: 1 ff.	KomplettPlagiat
Jul/Fragment 092 01	92	1 ff. (ganze Seite)	Mast Spachmann 2005	20, 21, 342	20: 17 ff.; 21: 6 ff.; 342: 3 ff.	BauernOpfer
Jul/Fragment 093 01	93	1 ff. (ganze Seite)	Mast Spachmann 2005	342, 343	342: 11 ff.; 343: 8 ff.	KomplettPlagiat
Jul/Fragment 094 01	94	1 ff. (ganze Seite)	Mast Spachmann 2005	343, 344, 345	343: 10 ff.; 344: 11 ff.; 345: 1 ff.	KomplettPlagiat
Jul/Fragment 095 01	95	1 ff. (ganze Seite)	Mast Spachmann 2005	345, 347	345: 19 ff.; 347: 15 ff.	Verschleierung
Jul/Fragment 096 01	96	1-14	Mast Spachmann 2005	347	28 ff.	KomplettPlagiat
Jul/Fragment 096 18	96	18-29	Wolff Göschel 1990	15	1 ff.	KomplettPlagiat
Jul/Fragment 097 01	97	1 ff. (ganze Seite)	Wolff Göschel 1990	15-16	15: 17 ff.; 16: 5 ff.	BauernOpfer
Jul/Fragment 098 01	98	1 ff. (ganze Seite)	Wolff Göschel 1990	16, 17, 18, 20	16: 25 f., 30 ff.; 17: 13 ff.; 18: 6 ff.; 20: 1 ff.	Verschleierung
Jul/Fragment 099 01	99	1 ff. (ganze Seite)	Wolff Göschel 1990	20, 24, 25	20: 10 ff.; 24: 11 ff.; 25: 13 ff.	KomplettPlagiat
Jul/Fragment 100 01	100	1 ff. (ganze Seite)	Wolff Göschel 1990	25	22 ff.	Verschleierung
Jul/Fragment 101 20	101	20-29	Weder Karmasin 2013	11	re. Sp. 5 ff.	KomplettPlagiat
Jul/Fragment 102 01	102	1 ff. (ganze Seite)	Weder Karmasin 2013	11-15	11 re: 18-22; 12 re: 40-48; 13 li: 4-6, re: 8-13; 14 li: 1-6; 15 li: 6-18	Verschleierung
Jul/Fragment 103 00	103	Abbildung	Thommen Achleitner 2003	47	Abbildung	BauernOpfer
Jul/Fragment 103 01	103	1 f. (ganze Seite)	Weder Karmasin 2013	15	li. Sp. 18 ff.	Verschleierung
Jul/Fragment 104 01	104	1 ff. (ganze Seite)	Weder Karmasin 2013	12, 15	12: li. Sp. 18 ff.; 15: li. Sp. 19 ff., re. Sp. 5 ff.	Verschleierung
Jul/Fragment 105 01	105	1-24	Weder Karmasin 2013	12, 13	12: li. Sp. 41 ff. - re. Sp. 1 ff.; 13: re. Sp. 9 ff.	Verschleierung
Jul/Fragment 106 01	106	1 ff. (ganze Seite)	Moutchnik 2013	20, 21	20: li. Sp. 14 ff., re. Sp. 1, 15 ff.; 21: li. Sp. 13 ff., letzte zwei Zeilen - re. Sp. 1 ff.	Verschleierung
Jul/Fragment 107 01	107	1 ff. (ganze Seite)	Moutchnik 2013	21, 22	21: re. Sp. 8 ff., letzter Absatz; 22: li. Sp. 1 ff., 7 ff.	Verschleierung
Jul/Fragment 108 01	108	1 ff. (ganze Seite)	Moutchnik 2013	22, 23	22: li. Sp. 2. Absatz f., re. Sp. 1 ff.; 23: li. Sp. 3. Absatz	Verschleierung
Jul/Fragment 109 01	109	1 ff. (ganze Seite)	Moutchnik 2013	23, 24	23: li. Sp., letzter Absatz - re. Sp., 1, dritter Absatz - 24: li. Sp., 1 ff.	KomplettPlagiat
Jul/Fragment 110 01	110	1 ff. (ganze Seite)	Moutchnik 2013	24	li. Sp. 16 ff., re. Sp. 8 ff., 19 ff.	KomplettPlagiat
Jul/Fragment 111 01	111	1 ff. (ganze Seite)	Moutchnik 2013	24, 25	24: re. Sp. 23 ff.; 25: li. Sp. 28 ff.	KomplettPlagiat
Jul/Fragment 112 01	112	1 ff. (ganze Seite)	Moutchnik 2013	25, 29	25: re. Sp. 10 ff. 30 ff.; 29: li. Sp. 3 ff.	Verschleierung
Jul/Fragment 113 01	113	1-27	Moutchnik 2013	29	li. Sp. 14 ff., re. Sp. 1 ff.	Verschleierung
Jul/Fragment 113 29	113	29-32	Zerfaß Müller 2013	51	3 ff.	KomplettPlagiat
Jul/Fragment 114 01	114	1 ff. (ganze Seite)	Zerfaß Müller 2013	51, 52	51: li. Sp. 7 f., re. Sp. 1 ff.; 52: li. Sp. 8 ff.	KomplettPlagiat
Jul/Fragment 115 01	115	1-14	Zerfaß Müller 2013	52, 53	52: li. Sp. 17 ff.; 53: li. Sp. 8 ff.	KomplettPlagiat
Jul/Fragment 115 15	115	15-29	Pedersen Lagergaard Sanderhoff 2013	98	li. Sp.: 7 ff., re. Sp.: 28 ff.	KomplettPlagiat
Jul/Fragment 116 02	116	2 ff. (bis Seitenende)	Lindner 2007	30, 31	30: 13 ff.; 31: 1 ff.	KomplettPlagiat
Jul/Fragment 117 01	117	1 ff. (ganze Seite)	Lindner 2007	31, 32, 33	31: 20 ff.; 32: 1 ff.; 33: 3ff.	BauernOpfer
Jul/Fragment 118 01	118	1-9	Lindner 2007	40	3 ff.	Verschleierung

Textfragmente

Anmerkung zur Farbhinterlegung

Die Farbhinterlegung dient ausschließlich der leichteren Orientierung des Lesers im Text. Das Vorliegen einer wörtlichen, abgewandelten oder sinngemäßen Übernahme erschließt sich durch den Text.

Hinweis zur Zeilenzählung

Bei der Angabe einer Fundstelle wird alles, was Text enthält (außer Kopfzeile mit Seitenzahl), als Zeile gezählt, auch Überschriften. In der Regel werden aber Abbildungen, Tabellen, etc. inklusive deren Titel nicht mitgezählt. Die Zeilen der Fußnoten werden allerdings beginnend mit 101 durchnummeriert, z. B. 101 für die erste Fußnote der Seite.

119 gesichtete, geschützte Fragmente

[1.] Jul/Fragment 006 01

BauernOpfer

Untersuchte Arbeit: Seite: 6, Zeilen: 1-8

Quelle: Reichertz 2009 Seite(n): 33, Zeilen: 1-2, 6 ff.

1. Die Kommunikationswissenschaft als moderne Schlüsselwissenschaft 1.1 Begriff und Anforderungen Es gibt wohl kaum einen Begriff, der in den letzten Jahren mehr ins Zentrum wissenschaftlicher Analysen geraten ist, wie der Begriff der Kommunikation: Man verspricht sich viel von ihm und oft wird darin sogar ein Wechsel zum kommunikativen Paradigma gesehen: Man spricht auch vom "communicative turn" und sogar vom "Age of Communication".1 1 Vgl. Lull, J.: Culture in the Communication Age. In: Routledge. London u. New York 2001

3 Die Kommunikationswissenschaft als moderne Schlüsselwissenschaft [...] Es gibt kaum einen Gegenstand, der in den letzten Jahren mehr ins Zentrum wissenschaftlicher Analysen, Zeitdiagnosen, aber auch in die Kritik geraten ist wie der Begriff der (medialen wie nicht-medialen) Kommunikation: Viele versprechen sich vieles von ihm. Und manche sehen, wenn auch mit einiger Skepsis (Luckmann 2002: 201) auch schon einen "Wechsel zum kommunikativen Paradigma" (Knoblauch und Luckmann 2000: 538, zum Aufstieg des Kommunikationsbegriffes siehe: Knoblauch 2000), andere einen 'communicative turn' (Schützeichel 2004) [...] und wieder andere sprechen gar vom Age of Communication (Lull 2001).

Anmerkungen Bei "Routledge" handelt es sich entgegen der Annahme der Verfasserin nicht um den Herausgeber oder den Titel eines Sammelbandes, sondern um den Verlag. Da an anderer Stelle (vier Absätze weiter unten in Fn. 2) auf dieser Seite auf die Quelle hingewiesen wird, Wertung als "Bauernopfer".

[2.] Jul/Fragment 006 10

Verschleierung

Untersuchte Arbeit: Seite: 6, Zeilen: 9-25

Quelle: Kirchner 2003 Seite(n): 19, 29, Zeilen: 19: 2 f.; 29: 8 ff.

Seit nunmehr mehr als 20 Jahren wird das Konzept der Integrationsfunktionen in Unternehmen diskutiert. Es wird davon ausgegangen, dass Unternehmen in einer sich ständig verändernden Umwelt in Fragen der Ökonomie, der Ökologie, der Technologie, der Politik und des Rechtes agieren müssen. Sie sehen sich außerdem durch den gestiegenen Kommunikationswettbewerb einer Informationsüberlastung, Reizüberflutung und kritischeren Einstellung auf der Seite der Kommunikationsempfänger gegenübergestellt. Hinzu kommt eine immer differenzierter werdende Mediennutzung der Zielgruppen sowie ein Wertewandel in Richtung Erlebnisorientierung, Freizeitbetonung und zunehmendes Umweltbewusstsein. Gerade aus diesen Gründen ist es wichtig, dass Unternehmen den Einsatz der vielfältigen Kommunikationsinstrumente sorgfältig abstimmen, um ein widerspruchsfreies und damit glaubwürdiges Bild vom Unternehmen zu vermitteln.2 Zwei große Trends lassen sich als die Motoren der Integrationsdebatte hervorheben: 1. der Trend zur Globalisierung und 2. der Trend zur Fragmentierung. 2 Vgl. Reichertz, J.: Kommunikationsmacht. Heidelberg 2009, S. 33 f.

[Seite 19] 1.1 Problemstellung Seit rund acht Jahren wird das Konzept der Integration von Kommunikationsfunktionen in Unternehmen umfangreich diskutiert. [Seite 29] Unternehmen müssen in einer sich ständig verändernden Umwelt in den Bereichen Ökologie, Technologie, Politik und Recht agieren. Sie sehen sich außerdem durch den gestiegenen Kommunikationswettbewerb einer Informationsüberlastung, Reizüberflutung und kritischeren Einstellung auf der Seite der Kommunikationsempfänger gegenübergestellt. Dazu kommt die immer differenzierter werdende Mediennutzung der Zielgruppen sowie ein Wertewandel in Richtung Erlebnisorientierung, Freizeitbetonung und zunehmendes Umweltbewusstsein bei den Konsumentinnen. Gerade aus diesen Gründen ist es wichtig, dass Unternehmen den Einsatz der vielfältigen Kommunikationsinstrumente sorgfältig abstimmen, um ein widerspruchsfreies und damit glaubwürdigeres Bild vom Unternehmen zu vermitteln. Zwei große Trends werden als die Motoren der Integrations-Debatte gehandelt: der Trend zur Globalisierung und der Trend zur Fragmentierung.

Anmerkungen Kein Hinweis auf die Quelle.

[3.] Jul/Fragment 007 01

BauernOpfer

Untersuchte Arbeit: Seite: 7, Zeilen: 1 ff. (ganze Seite)

Quelle: Kirchner 2003 Seite(n): 29-30, Zeilen: 29:22-24 - 30:1-26

Begonnen hat die Globalisierung bei den Produktionstechniken und in der Finanzwelt. Heute jedoch meint Globalisierung auch eine Vereinheitlichung von Produkten, Markennamen, Positionierungen und Kommunikationsstrategien. Fragmentierung der Märkte bedeutet eine Zersplitterung der Massenmärkte in kleinere Nischen-Märkte, die der Individualisierung gerecht werden. Haben Unternehmen bis vor kurzem auf Planungsunsicherheiten, die in den Umweltveränderungen begründet sind, mit Ausdifferenzierung von Spezialabteilungen reagiert, so versucht man heute, die dadurch entstandenen Koordinationsprobleme durch Re-Integration und prozessorientierte Organisation zu überwinden. Parallel zu den organisatorischen Gegebenheiten haben sich auch die Kommunikationssysteme verändert. Das Fernsehen, das bislang wichtigste Massenkommunikationsmittel, hat deutlich an Wirkungskraft eingebüßt. Datenbanken und Computernetzwerke sind inzwischen mächtige Marketinginstrumente. Der Kollaps der Massenmedien - nicht nur der der Fernsehnetzwerke - sondern auch das [sic] der großen Magazine, haben die Basis des Systems, auf dem Marketing und Werbung aufbauen, verändert. Zugleich hat die Fragmentierung des Mediensystems - ausgedrückt durch die Existenz vieler Special-Interest-Medien und die Entwicklung von verbaler zu visueller Kommunikation zu einer Veränderung der Mediennutzung geführt.3 Anstoß für die Entwicklung des Konzeptes der Integrierten Unternehmenskommunikation waren neben den oben genannten Trends auch Management-Optimierungskonzepte wie Total Quality Management und Reengineering, von denen die Anregung ausging, alle Unternehmensbereiche effizienter und wirkungsvoller zu managen, d.h. die Entwicklung der Integrierten Unternehmenskommunikation wurde auch sehr stark vom Konzept der finiten Ressourcen getragen, die bestmöglich eingesetzt werden sollten. Entwickelt hat sich das Konzept auch auf Grund des gestiegenen Wettbewerbs. 3 Vgl. Kirchner, K.: Integrierte Unternehmenskommunikation. 2. Nachdruck, Wiesbaden 2003, S. 30 ff.

[Seite 29] Begonnen hat die Globalisierung bei den Produktionstechniken und in der Finanzwelt. Heute jedoch meint Globalisierung auch eine Vereinheitlichung von Produkten, Markennamen, Positionierungen und Kommunikationsstrate- [Seite 30] gien. Fragmentierung der Märkte bedeutet eine Zersplitterung der Massenmärkte in kleinere Nischen-Märkte, die der Individualisierung gerecht werden. Haben Unternehmen bis vor kurzem auf Planungsunsicherheiten, die in den Umweltveränderungen begründet sind, mit Ausdifferenzierung von Spezialabteilungen reagiert, so versucht man heute, die dadurch entstandenen Koordinationsprobleme durch Re-Integration und prozessorientierte Organisation zu überwinden.23 Parallel zu den organisatorischen Gegebenheiten haben sich auch die Kommunikationssysteme verändert: Das Fernsehen, das wichtigste Massenkommunikationsmittel, hat deutlich an Wirkungskraft eingebüßt. Fizdale schreibt enthusiastisch, dass Datenbanken und Computernetzwerke das Fernsehen ablösen und zu einem mächtigeren Marketing-Instrument werden, als es das Fernsehen jemals war (vgl. Fizdale in: Schultz et al. 1993, xi). Der Kollaps der Massenmedien in den USA - nicht nur der Fernseh-Netzwerke, sondern auch der großen Magazine - habe, so die Autoren Schultz et al. (1993, 11), die Basis des Systems, auf dem Marketing und Werbung existieren, verändert. Die Fragmentierung des Mediensystems, ausgedrückt durch die Existenz vieler „Special-Interest” -Medien, die Entwicklung von verbaler zu visueller Kommunikation sowie der funktionale Analphabetismus haben zu einer Veränderung der Mediennutzung geführt. Anstoß für die Entwicklung des Konzeptes der Integrierten Unternehmenskommunikation24 waren neben den oben genannten Trends auch Management-Optimierungskonzepte wie „Total Quality Managment” [sic] und „Reengineering”, von denen die Anregung ausging, alle Unternehmensbereiche effizienter und wirkungsvoller zu managen. Das heißt, die Entwicklung der Integrierten Unternehmenskommunikation wurde auch sehr stark vom Konzept der finiten Ressourcen getragen, die bestmöglich eingesetzt werden sollten. Entwickelt hat sich das Konzept schlussendlich auch auf Grund des gestiegenen Wettbewerbs. 23 Ausführungen zu dieser Form der prozessorientierten Organisationsentwicklung sind in der Literatur unter den Stichwörtern "Re-Engineering", "Total Quality Management" sowie "Lean Managment" zu finden. Z.B. Hammer/Champy (1993). 24 Der Begriff der Integrierten Unternehmenskommunikation wird in dieser Arbeit mit dem Begriff der „Integrated Communications” gleichgesetzt. Aus historischen Gründen wird auch der Begriff „IMC” , der „Integrated Marketing Communications” immer dann verwendet, wenn eine derartige Sichtweise zum Tragen kommt. Siehe Punkt 1.3 Definitionen.

Anmerkungen Fortsetzung der flächigen Übernahme von der vorhergehenden Seite.

[4.] Jul/Fragment 008 01

Verschleierung

Untersuchte Arbeit: Seite: 8, Zeilen: 1 ff. (ganze Seite)

Quelle: Kirchner 2003 Seite(n): 30-32, Zeilen: 30:26-32, 39; 31:1-4, 31-41; 32: 1-5

Vor allem in den gesättigten Märkten der westlichen Industrieländer, in denen keine Marktzuwächse mehr zu erwarten sind, Marktanteile also nur von Wettbewerbern gewonnen werden können und jedes Produkt in kürzester Zeit imitiert werden kann, müssen Markenloyalität und Zufriedenheit der Stammkunden das oberste Ziel des Unternehmens sein, weil es nur wenige neue Kunden zu erobern gibt und die Akquisition neuer Kunden meist um vieles teurer ist als die sorgfältige Betreuung der Stammkunden.4 Anerkannte Kommunikationspioniere wie Procter & Gambler [sic], Nestle, Unilever, Shell, Philip Morris und andere haben sich auf der Basis von Produktdifferenzierung etabliert. Konsumentenforschung, Massenvertrieb und Massenmedien wurden eingesetzt, um Marken zu etablieren. Im Markt des 21. Jahrhundert wird es wieder zu einem Umbruch kommen. Der Markt des 21. Jahrhunderts wird von den Konsumenten dominiert, weil die Konsumenten die Informationstechnologie kontrollieren werden. Durch Systeme wie gebührenfreie Telefonverbindungen zu Kundenservice-Abteilungen, international akzeptierte Kreditkarten, Kurier-Service usw. befindet sich die Informationstechnologie in den Händen der Konsumenten. Eine Entwicklung, die sich in der digitalen Zukunft noch verstärken wird. Bereits heute können Konsumenten jederzeit Informationen abrufen oder telefonisch bestellen, sie können auch Produkte und Services identifizieren und jederzeit von jedem Ort aus kaufen bzw. bestellen. Das Internet und das World Wide Web entwickeln sich mit rasanten Schritten und der elektronische Markt ist sehr praktisch und schnell.5 Interaktivität wird ein wichtiges Charakteristikum des elektronischen Handels. Der Markt wird nicht mehr vom Anbieter gestaltet, sondern vom Kunden, seinen Wünschen, Bedürfnissen, Zeitstrukturen und Vertriebspräferenzen. Dies verändert Marketing und Marketingkommunikation (vgl. Abb. 1). 4 Vgl. Thommen, J.-P./Achleitner, A.-K.: Allgemeine Betriebswirtschaftslehre. 4. Auflage. Wiesbaden 2003, S. 122 ff. 5 Vgl. Schüler, D.: Kommunikation am Markt. Tübingen 2008, S. 19 ff.

Vor allem in den gesättigten Märkten der westlichen Industrieländer, in denen keine Marktzuwächse mehr zu erwarten sind, Marktanteile also nur von Wettbewerbern gewonnen werden können und jedes Produkt in kürzester Zeit imitiert werden kann, müssen Markenloyalität und Zufriedenheit der Stammkunden das oberste Ziel des Unternehmens sein, weil es nur wenige neue Kunden zu erobern gibt und die Akquisition neuer Kunden meist um vieles teurer ist als die sorgfältige Betreuung der Stammkunden. [...] Noch heute anerkannte Marketing- und Kommunikationspionie- [Seite 31] re wie Procter & Gamble, Nestle, Unilever, Shell, Philip Morris und andere, haben sich in dieser Zeit auf der Basis von Produktdifferenzierung etabliert. Konsumentenforschung, Massenvertrieb und Massenmedien wurden eingesetzt um Marken zu etablieren. [...] Im Markt des 21. Jahrhundert wird es, so Schultz und Schultz (1997), wieder zu einem Umbruch kommen. Der Markt des 21. Jahrhunderts wird von den Konsumenten dominiert werden, weil die Konsumenten die Informationstechnologie kontrollieren werden. Durch Systeme wie gebührenfreie Telefonverbindungen zu Kundenservice-Abteilungen, international akzeptierte Kreditkarten, Kurier-Service usw. befindet sich die Informationstechnologie in den Händen der Konsumenten. Eine Entwicklung, die sich in der digitalen Zukunft noch verstärken wird. Bereits heute können Konsumentinnen jederzeit Informationen abrufen oder telefonisch bestellen, sie können auch Produkte und Services identifizieren und jederzeit von jedem Ort aus kaufen bzw. bestellen. Das Internet und das World Wide Web entwickeln sich mit rasanten Schritten und der elektronische Markt ist sehr praktisch und schnell. [Seite 32] Interaktivität wird ein wichtiges Charakteristikum des elektronischen Handels. Der Markt wird nicht mehr vom Anbieter gestaltet, sondern vom Kunden, seinen Wünschen, Bedürfnissen, Zeitstrukturen und Vertriebspräferenzen. Dies verändert Marketing und Marketingkommunikation, die bis jetzt durch einseitige, vom Unternehmen nach draußen gerichtete Strukturen gekennzeichnet waren. Schultz, Don E./Heidi Schultz (1997), „American Productivity and Quality Center Benchmarking Study in Integrated Marketing Communications.“ Unveröffentlichte Präsentationsunterlagen und Fragebogen.

Anmerkungen Kein Hinweis auf die Quelle. Ein näherer Zusammenhang mit den Ausführungen bei Schüler (2008) S. 19 ff. ist nicht erkennbar.

[5.] Jul/Fragment 009 01

Verschleierung

Untersuchte Arbeit: Seite: 9, Zeilen: 1 ff. (ganze Seite)

Quelle: Kirchner 2003 Seite(n): 32, Zeilen: 6-19

Abb. 1: Veränderungen der Marktverhältnisse [sic] im Markt6 Bisher hat das anbietende Unternehmen bestimmt, wann, an wen, in welcher Form und durch welche Medien kommuniziert wird. In Zukunft werden die Kunden definieren, was wichtig ist, was der "Wert" eines Produktes ist und wie sie die Beziehung zum Unternehmen gestalten möchten. Ein interaktiver Markt erfordert neue Rollen und Verantwortlichkeiten auf beiden Seiten. Die Skizzierung dieser drei unterschiedlichen Märkte stellt keine strikt chronologische Entwicklung dar. Unternehmen, die durch monopolistische Strukturen oder durch Produkte auf der Basis gültiger Patente geschützt sind, werden weiterhin nach historischen Marktstrukturen agieren. Ein Unternehmen kann in unterschiedlichen Regionen oder Ländern unterschiedliche Gegebenheiten vorfinden und sich daher regional verschieden verhalten. Oder es kann Produkte haben, die unterschiedlich vermarktet werden müssen, eines traditionell, während ein anderes Produkt auf Kundenwünschen basierend maßgeschneidert vermarktet wird.7 6 Vgl. ebenda, S. 195 f. 7 Mansell, R.: Macht, Medienkultur und neue Medien. In: Hepp, A./Höhn, M./Wimmer, J. (Hg.): Medienkultur im Wandel. Konstanz 2010, S. 55 ff

Abbildung 2-2: Veränderung der Machtverhältnisse im Markt (Schultz/Schultz 1997, 14) Das Unternehmen hat bis jetzt bestimmt, wann, an wen, in welcher Form und durch welche Medien kommuniziert wird. In Zukunft werden die Kunden definieren, was wichtig ist, was der "Wert" eines Produktes ist und wie sie die Beziehung zum Unternehmen gestalten möchten. Ein interaktiver Markt erfordert neue Rollen und Verantwortlichkeiten auf beiden Seiten. Die Skizzierung dieser drei unterschiedlichen Märkte stellt keine strikt chronologische Entwicklung dar. Unternehmen, die durch monopolistische Strukturen oder durch Produkte auf der Basis gültiger Patente geschützt sind, werden weiterhin nach historischen Marktstrukturen agieren. Ein Unternehmen kann in unterschiedlichen Regionen oder Ländern unterschiedliche Gegebenheiten vorfinden und sich daher regional verschieden verhalten. Oder es kann Produkte haben, die unterschiedlich vermarktet werden müssen, eines traditionell, während ein anderes Produkt auf Kundenwünschen basierend maßgeschneidert vermarktet wird.

Anmerkungen Kein Hinweis auf die Quelle. Fn. 6 verweist stattdessen für die Herkunft der Abb. irreführend auf Schüler, Kommunikation am Markt (2008), S. 195 f.; dort findet sich auf S. 187-199 jedoch das Literaturverzeichnis.

[6.] Jul/Fragment 010 01

BauernOpfer

Untersuchte Arbeit: Seite: 10, Zeilen: 1 ff. (ganze Seite)

Quelle: Kirchner 2003 Seite(n): 32-35, 59, Zeilen: 32: 19-25; 33: 2-10, 13-15; 34:33-36; 35: 1-5 59: 17-20

Unabhängig davon, ob ein Unternehmen im historischen Markt agiert, in dem die Hersteller die Kontrolle über Information und Vertrieb haben oder ob es in einem Markt agiert, in dem der Vertrieb bestimmt, oder ob der Markt von den Kunden gestaltet wird, das Bedürfnis zur Integration von Kommunikation existiert in jeder Situation. Allerdings steigt die Komplexität des Integrationsprozesses für den Hersteller. Auf jeder Entwicklungsstufe sehen sich Kommunikationsmanager unterschiedlichen Herausforderungen gegenübergestellt. In einem Umfeld, in dem der Handel dominiert, müssen effektive Partnerschaften entstehen, die dynamische und innovative Verkaufsförderungsprogramme gestalten. Eine bessere Abstimmung zwischen Verkauf und Marketing sowie Marketingkommunikation sind anzustreben. Es gilt hier, den Wert der Marke in den Augen von beiden, der Endkonsumentin und des Handels, zu erhöhen. Im Markt des 21. Jahrhunderts, der von den Kunden dominiert wird, sind traditionelle, nach außen gerichtete Einweg-Kommunikationen nicht mehr erfolgreich. Speziell für diesen unkontrollierten, dynamischen, interaktiven und turbulenten Markt ist Kommunikation ein wichtiger Ansatz für einen erfolgreichen Beziehungsaufbau.8 Im Brennpunkt aller Kommunikationsaktivitäten steht die durch Kommunikation vermittelte Vorstellung von einem Unternehmen und seinen Produkten im Kopf der unterschiedlichen Zielgruppen. Nachdem die Notwendigkeit für Integration erkannt wurde, hat die Wissenschaft darauf mit der Entwicklung von Definitionen und Konzepten reagiert. Das Konzept versucht über die Grenzen, die durch die Unterteilung von Kommunikation in Disziplinen wie Werbung, Sponsoring, Public Relations, Interne Kommunikation, Verkaufsförderung usw. errichtet wurden, hinwegzusehen. Es geht darum, Kommunikation so auszurichten, wie Kunden und andere Bezugsgruppen sie erleben - als einen Fluss von Informationen von nichtunterscheidbaren Quellen. War es im Zeitalter des Massenmarketings nur möglich, Kundenbeziehungen durch Marktforschung zu identifizieren, so ermöglichen es die heute verfügbaren Datenbanken, Kundengruppen zu identifizieren, die sich bezüglich bestimmter [Kriterien unterscheiden.] 8 Vgl. Kirchner, K.: Integrierte Unternehmenskommunikation. Wiesbaden 2003, S. 51 ff.

Unabhängig davon, ob ein Unternehmen im historischen Markt agiert, in dem die Hersteller die Kontrolle über Information und Vertrieb haben oder ob es in einem Markt agiert, in dem der Vertrieb bestimmt, oder ob der Markt von den Kunden gestaltet wird, das Bedürfnis zur Integration von Kommunikation existiert in jeder Situation, allerdings steigt die Komplexität des Integrationsprozesses für den Hersteller. Auf jeder Entwicklungsstufe sehen sich Kommunikationsmanagerinnen unterschiedlichen Herausforderungen gegenübergestellt. [Seite 33] [...] In einem Umfeld, in dem der Handel dominiert, müssen effektive Partnerschaften entstehen, die dynamische und innovative Verkaufsförderungsprogramme gestalten. Eine bessere Abstimmung zwischen Verkauf und Marketing sowie Marketingkommunikation sind anzustreben. Es gilt hier den Wert der Marke in den Augen von beiden, der Endkonsumentin und des Handels, zu erhöhen. Im Markt des 21. Jahrhunderts, der von den Kunden dominiert werden wird, wird traditionelle, nach außen gerichtete Einweg-Kommunikation nicht mehr erfolgreich sein. Speziell für diesen unkontrollierten, dynamischen, interaktiven und turbulenten Markt ist Integrierte Kommunikation ein wichtiger Ansatz für erfolgreichen Beziehungsaufbau. [...] Im Brennpunkt aller Kommunikationsaktivitäten steht die durch Kommunikation vermittelte Vorstellung von einem Unternehmen und seinen Produkten im Kopf der unterschiedlichen Teilöffentlichkeiten oder Zielgruppen. [...] [Seite 34] [...] Nachdem die Notwendigkeit für Integration erkannt wurde, hat die Wissenschaft darauf mit der Entwicklung von Definitionen und Konzepten reagiert. Das Konzept der Integrierten Unternehmenskommunikation ist ein holistischer Ansatz, der versucht über die Grenzen, die durch die Unterteilung von Kommunikation in Diszipli- [Seite 35] nen wie Werbung, Sponsoring, Public Relations, Interne Kommunikation, Verkaufsförderung usw. errichtet wurden, hinwegzusehen. Es geht darum, Kommunikation so auszurichten bzw. so unter Beschau zu nehmen, wie Kunden und andere Bezugsgruppen sie erleben - als einen Fluss von Informationen von nichtunterscheidbaren Quellen (vgl. Schultz et al. 1993, xvii). [Seite 59] War es im Zeitalter des Massenmarketings nur möglich Kundenbeziehungen durch Marktforschung zu identifizieren, so ermöglichen es die heute verfügbaren Datenbanken Kundengruppen zu identifizieren, die sich bezüglich bestimmter Kriterien unterscheiden.

Anmerkungen Fortsetzung der Komplettübernahme von vorhergehender Seite, auf folgender Seite weitergeführt. Der Hinweis auf die Quelle bezieht sich nicht auf die hier übernommenen Stellen/Seiten. Auffallend ist, dass der Begriff "Integrierte Unternehmenskommunikation" im Text vermieden wird.

[7.] Jul/Fragment 011 01

KomplettPlagiat

Untersuchte Arbeit: Seite: 11, Zeilen: 1 ff. (ganze Seite)

Quelle: Kirchner 2003 Seite(n): 59-60, Zeilen: 59: 17-26, 33 ff.; 60: 1-6, 12 ff.

[War es im Zeitalter des Massenmarketings nur möglich, Kundenbeziehungen durch Marktforschung zu identifizieren, so ermöglichen es die heute verfügbaren Datenbanken, Kundengruppen zu identifizieren, die sich bezüglich bestimmter] Kriterien unterscheiden. Die in Datenbanken gespeicherten Kundeninformationen sind auch Voraussetzung für persönliche, sinnvolle Dialogkommunikation. Weil jedoch die vorhandenen Datenbanken meist für andere Zwecke, wie z.B. Buchhaltung, Produktion, Vertrieb etc. entwickelt wurden und nicht für Marketing oder Verkauf, sind Marketinganalysen oft nur schwierig durchzuführen. Wenn man ein Datenbanksystem entwickelt, sollten deshalb von Anfang an die Bedürfnisse aller internen Abteilungen berücksichtigt werden, die davon profitieren könnten. Für Branchen, die immer schon jede einzelne Transaktion festgehalten haben, wie z.B. Banken, Elektrizitätsfirmen, Abonnement-Verkauf. Kabel-TV, Industriegüter etc., ist es einfacher, Datenbanksysteme zu verwenden. Aber auch Konsumgüterfirmen sollten zumindest einerseits Daten über ihre Distributionspartner haben, sowie andererseits Daten über Endkunden, die anhand von Scannerkassen oder Kundenkreditkarten erfasst werden. Ziel soll es sein, loyale Kunden, die das Produkt häufig konsumieren, zu identifizieren und zu charakterisieren. Oft ist zu beobachten, dass Firmen die Nutzung ihrer Datenbanken auf das Erstellen von Mailinglisten beschränken und sich lediglich mit der Frage beschäftigen, wie sie die Datenbank dazu benützen können, um [sic] mehr Botschaften zu versenden. Dies entspricht nicht einer Anwendung im Sinne von Beziehungsmarketing.9 Die Abb. 2 zeigt all jene Bereiche, für die Datenbanken entwickelt und benutzt werden sollten. Beschwerden von Kunden können bewirken, dass die Produkte verbessert oder die Versprechungen ehrlicher kommuniziert werden. Anfragen können dazu benutzt werden, um zusätzliche Information mitzuliefern bzw. können intern dazu führen, dass bessere Produktlösungen eingefordert werden. Komplimente und Lob sollten in der Organisation an jene weitergeleitet werden, die das Lob für die Firma verdient haben und die Produktvorteile, die stets von Kunden herausgestrichen und gelobt werden, sollten vermehrt vermarktet werden. Datenbanken könnten für eine Organisation jenes institutionelle Gedächtnis bezüglich Kundeninteraktion werden, wie es auch die Kunden über ein Unternehmen besitzen.10 9 Vgl. Thommen, J.-P./Achleitner, A.-K.: a.a.O., S. 122 ff. 10 Vgl. Wolff, G./Göschel, G.: Erfolgsfaktor Führung. Frankfurt/M. 1990, S. 196 ff.

War es im Zeitalter des Massenmarketings nur möglich Kundenbeziehungen durch Marktforschung zu identifizieren, so ermöglichen es die heute verfügbaren Datenbanken Kundengruppen zu identifizieren, die sich bezüglich bestimmter Kriterien unterscheiden. Die in Datenbanken gespeicherten Kundeninformationen sind auch Voraussetzung für persönliche, sinnvolle Dialogkommunikation. Weil jedoch die vorhandenen Datenbanken meist für andere Zwecke, wie z.B. Buchhaltung, Produktion, Vertrieb etc. entwickelt wurden und nicht für Marketing oder Verkauf, sind Marketinganalysen oft nur schwierig durchzuführen. Wenn man ein Datenbanksystem entwickelt, sollten deshalb von Anfang an die Bedürfnisse jener internen Abteilungen mitberücksichtigt werden, die davon profitieren könnten. [...] Für Branchen, die immer schon jede einzelne Transaktion festgehalten haben, wie z.B. Banken, Elektrizitätsfirmen, Abonnement-Verkauf, Kabel-TV, Industriegüter etc., ist es einfacher Datenbanksysteme zu verwenden. Aber auch Konsumgüterfirmen sollten zumindest einerseits Daten über ihre Distributionspartner haben, sowie andererseits Daten über Endkunden, die anhand von Scannerkassen oder [Seite 60] Kundenkreditkarten erfasst werden. Ziel soll es sein, loyale Kunden, die das Produkt häufig konsumieren, zu identifizieren und zu charakterisieren. Oft ist zu beobachten, dass Firmen die Nutzung ihrer Datenbanken auf das Erstellen von Mailinglisten beschränken und sich lediglich mit der Frage beschäftigen, wie sie die Datenbank dazu benützen können, um [sic] mehr Botschaften zu versenden. Dies entspricht nicht einer Anwendung im Sinne von Beziehungsmarketing. [...] Die nachfolgende Abbildung 4-1 zeigt all jene Bereiche, für die Datenbanken entwickelt und benutzt werden sollten. Beschwerden von Kunden können bewirken, dass die Produkte verbessert oder die Versprechungen ehrlicher kommuniziert werden. Anfragen können dazu benutzt werden, um zusätzliche Information mitzuliefern bzw. können intern dazu führen, dass bessere Produktlösungen eingefordert werden. Komplimente und Lob sollten in der Organisation an jene weitergeleitet werden, die das Lob für die Firma verdient haben und die Produktvorteile, die stets von Kunden herausgestrichen und gelobt werden, sollten vermehrt vermarktet werden. Datenbanken könnten für eine Organisation jenes institutionelle Gedächtnis bezüglich Kundeninteraktion werden wie es auch die Kunden über ein Unternehmen besitzen.

Anmerkungen Kein Hinweis auf die Quelle.

[8.] Jul/Fragment 012 01

Verschleierung

Untersuchte Arbeit: Seite: 12, Zeilen: Abbbildung, 1 ff. (ganze Seite)

Quelle: Kirchner 2003 Seite(n): 60, 61, 101, Zeilen: 60: Abb. 23-24; 61: 1-2, 30-32; 101: 5-8, 31-38

Abb. 2: Komplexe Nutzung von Datenbanken Vor allem sollten die Datenbanken dazu eingesetzt werden, um mit Interessenten zu kommunizieren, um das Kundenservice persönlicher gestalten und abstimmen zu können, um gezielte, geplante Botschaften an die richtigen Personen zu adressieren, um individualisierte Botschaften zu versenden und Beziehungen zu pflegen.11 Datenbanken können als wichtigste Marktforschungsressource im Rahmen des Integrierten Beziehungsmanagements betrachtet werden, die verhaltenswissenschaftliche Erkenntnisse über Kunden, aber auch Produktforschung ermöglicht. 1.2 Modelle der Kommunikationswirkung Die Wirkung einer Kommunikation wird üblicherweise als Veränderung von Wissen, Einstellungen und/oder Verhalten von Personen durch Kommunikation definiert. Modelle der Kommunikationswirkung wurden bislang hauptsächlich für die Wirkung der Massenmedien wie Fernsehen, Radio und Printmedien sowie für die Wirkung der interpersonellen Kommunikation und der Rhetorik entwickelt. Da geplante Unternehmenskommunikation aus kommunikationsökonomischen Gründen meist auf (massen-)mediale Kommunikationsmittel zurückgreift bzw. deren [Wirkungen häufiger und umfangreicher erforscht wurden, da sie größere Investitionen darstellen, stehen hier die Wirkungsmodelle der medial vermittelten Kommunikationsformen im Zentrum des Interesses.] 11 Vgl. Resch, J.: Marktplatz Internet. Unterschleißheim 1996, S. 125 ff.

[Seite 60] Abbildung 4-1: Umfassendes Benützen von Datenbanken (vgl. Duncan/Moriarty 1997, 216; eigene Übers.) Zusätzlich sollten die Datenbanken dazu eingesetzt werden um mit Interessenten zu kommunizieren, um das Kundenservice persönlicher gestalten und abstimmen zu [Seite 61] können,69 um gezielte, geplante Botschaften an die richtigen Personen zu adressieren, um individualisierte Botschaften zu versenden und Beziehungen zu pflegen. [...] Datenbanken können als wichtigste Marktforschungsressource im Rahmen des Integrierten Beziehungsmanagements betrachtet werden, die verhaltenswissenschaftliche Erkenntnisse über Kunden, aber auch Produktforschung ermöglicht. [Seite 101] 5.5 Modelle der Kommunikationswirkung Die Wirkung der geplanten Kommunikation wird üblicherweise als Veränderung von Wissen, Einstellungen und/oder Verhalten von Personen durch Kommunikation definiert125 (Merten 1995b, 15). [...] Modelle der Kommunikationswirkung wurden bis jetzt hauptsächlich für die Wirkung der sogenannten „Massenmedien“ wie Fernsehen, Radio und Printmedien sowie für die Wirkung der interpersonellen Kommunikation und der Rhetorik entwickelt. Da geplante Unternehmenskommunikation aus kommunikationsökonomischen Gründen meist auf (massen-) mediale Kommunikationsmittel zurückgreift bzw. deren Wirkungen häufiger und umfangreicher erforscht wurden, da sie größere Investitionen darstellen, stehen hier die Wirkungsmodelle der medial vermittelten Kommunikationsformen im Zentrum des Interesses. 69 Das Kundenservice-Personal sollte Zugang zu den in Datenbanken erfassten Daten haben, um [...] (vgl. Duncan/Moriarty 1997,219; Carlson 1987). 125 Siehe auch: Maletzke, Gerhard (1972). Psychologie der Massenkommunikation. Hamburg, S. 190ff sowie Schenk, Michael (1987). Medienwirkungsforschung. Tübingen: Mohr. S. 42.

Anmerkungen Siehe Fragment 048 01. Die Abbildung 2 (S. 12) ist identisch mit Abbildung 5 (S. 48). Beide Abbildungen stammen aus Kirchner, Abbildung 4-1 (S. 60).

[9.] Jul/Fragment 013 01

KomplettPlagiat

Untersuchte Arbeit: Seite: 13, Zeilen: 1 ff. (ganze Seite)

Quelle: Kirchner 2003 Seite(n): 81, 82, 85, 101, Zeilen: 81: 26-36; 82: 1-2; 85: 4-11; 101: 5-8, 34-38

[Da geplante Unternehmenskommunikation aus kommunikationsökonomischen Gründen meist auf (massen-)mediale Kommunikationsmittel zurückgreift bzw. deren] Wirkungen häufiger und umfangreicher erforscht wurden, da sie größere Investitionen darstellen, stehen hier die Wirkungsmodelle der medial vermittelten Kommunikationsformen im Zentrum des Interesses. Bei der Entwicklung der Kommunikationsmodelle ist zu beobachten, dass sie den jeweiligen Erkenntnisstand widerspiegeln. Während sich die früheren Modelle von Kommunikation auf massenkommunikative Mittel wie Fernsehen und Übertragungskanäle, wie das Telefon, bezogen, entstanden die neueren Modelle aus der Beschäftigung mit der Kommunikationswirkung beim Individuum. Die neueren Modelle basieren auf der - eigentlich banalen - Erkenntnis, dass Kommunikation immer nur beim Individuum stattfinden kann, also immer ein individueller Vorgang ist. Diesem Gedanken wollen auch die Ansätze der Integrierten Unternehmenskommunikation gerecht werden, indem sie davon ausgehen, dass die Integration der Unternehmenskommunikation letztendlich nur beim Individuum stattfindet und diese Erkenntnis die Planung der Kommunikation bestimmen sollte, d.h. dass diese ausgehend vom Wissensstand und dem Verhalten der Zielgruppe bzw. deren Bedürfnissen erfolgen sollte. Geplante Kommunikation, die von Unternehmen initiiert wird und die direkt oder indirekt auf Absatzsteigerung ausgerichtet ist, ist ziel- und zweckgerichtet und damit intentional. Wie groß das Beeinflussungspotenzial von Unternehmen in dieser Hinsicht ist, hängt jedoch nicht nur von der Qualität (Inhalt) und der Reichweite (Medium) der geplanten Kommunikation, sondern auch von Faktoren wie Involviertheit, Aufmerksamkeit, Annahmebereitschaft der Empfänger, deren Status innerhalb einer sozialen Gruppe, der Beziehung zwischen Bezugsgruppe und Unternehmen und allgemeinen Umweltfaktoren (Kontext) ab. Die Wirkung der geplanten Kommunikation wird in der Regel als Veränderung von Wissen. Einstellungen und/oder Verhalten von Personen durch Kommunikation definiert.12 12 Vgl. Bentele, G./Beck, K.: Information - Kommunikation - Massenkommunikation: Grundbegriffe und Modelle der Publizistik- und Kommunikationswissenschaft. In: Jarren, O. (Hg.): Medien und Journalismus 1. Eine Einführung, Opladen 1994, S. 15-50.

[Seite 81] Bei der Entwicklung der Kommunikationsmodelle ist zu beobachten, dass sie den jeweiligen Erkenntnisstand widerspiegeln. Während sich die früheren Modelle von Kommunikation auf massenkommunikative Mittel wie Fernsehen und Übertragungskanäle, wie das Telefon, bezogen, entstanden die neueren Modelle aus der Beschäftigung mit der Kommunikationswirkung beim Individuum. Die neueren Modelle basieren auf der - eigentlich banalen - Erkenntnis, dass Kommunikation immer nur beim Individuum stattfinden kann, also immer ein individueller Vorgang ist. Diesem Gedanken wollen auch die Ansätze der Integrierten Unternehmenskommunikation gerecht werden, indem sie davon ausgehen, dass die Integration der Unternehmenskommunikation letztendlich nur beim Individuum stattfindet und diese Erkenntnis die Planung der Kommunikation bestimmen sollte, d.h. dass diese [Seite 82] ausgehend vom Wissensstand und dem Verhalten der Zielgruppe bzw. deren Bedürfnissen erfolgen sollte. [Seite 85] Geplante Kommunikation, die von Unternehmen initiiert wird und die direkt oder indirekt auf Absatzsteigerung ausgerichtet ist, ist ziel- und zweckgerichtet und damit intentional. Wie groß das Beeinflussungspotenzial von Unternehmen in dieser Hinsicht ist, hängt jedoch nicht nur von der Qualität (Inhalt) und der „Reichweite“ (Medium) der geplanten Kommunikation, sondern auch von Faktoren wie Involviertheit, Aufmerksamkeit, Annahmebereitschaft der Empfänger, deren Status innerhalb einer sozialen Gruppe, der Beziehung zwischen Bezugsgruppe und Unternehmen und allgemeinen Umweltfaktoren (Kontext) ab (vgl. Derieth 1995, 75). [Seite 101] 5.5 Modelle der Kommunikationswirkung Die Wirkung der geplanten Kommunikation wird üblicherweise als Veränderung von Wissen, Einstellungen und/oder Verhalten von Personen durch Kommunikation definiert125 (Merten 1995b, 15). [...] Da geplante Unternehmenskommunikation aus kommunikationsökonomischen Gründen meist auf (massen-) mediale Kommunikationsmittel zurückgreift bzw. deren Wirkungen häufiger und umfangreicher erforscht wurden, da sie größere Investitionen darstellen, stehen hier die Wirkungsmodelle der medial vermittelten Kommunikationsformen im Zentrum des Interesses. 125 Siehe auch: Maletzke, Gerhard (1972). Psychologie der Massenkommunikation. Hamburg, S. 190ff sowie Schenk, Michael (1987). Medienwirkungsforschung. Tubingen: Mohr. S. 42.

Anmerkungen Kein Hinweis auf die Quelle. Die letzten drei Zeilen (hier mit Referenz) sind fast identisch zu den Zeilen 10-12 der vorherigen Seite (ohne Referenz).

[10.] Jul/Fragment 014 01

BauernOpfer

Untersuchte Arbeit: Seite: 14, Zeilen: 1 ff. (ganze Seite)

Quelle: Kirchner 2003 Seite(n): 101, 107, 108, Zeilen: 101: 11 ff.; 107: letzte zwei Zeilen; 108: 1 ff.

Eine Auseinandersetzung mit den Kommunikationswirkungen führt letztlich zu einer Einschätzung, in welchen Situationen welche Ziele für die Integrierte Unternehmenskommunikation realistisch sind. Ein Problem der bisherigen Erforschung der Kommunikationswirkung besteht darin, dass viele Studien abstrakt-theoretisch durchgeführt wurden. Vertreter der Integrierten Unternehmenskommunikation plädieren deshalb dafür, nicht mehr zu versuchen, die Wirkung einzelner Kommunikationsdisziplinen isoliert messen zu wollen, sondern die Auswirkungen sämtlicher Kommunikationsmaßnahmen auf das Verhalten (anhand von Datenbanken) und auf die Einstellungen (Marktforschung) insgesamt zu erfassen.13 Es gehört zu den gesichertsten Erkenntnissen, dass es nicht nur ein einziges Wirkungsmodell geben kann, das auf alle Kommunikationsarten, Aktivitäten und Situationen zutrifft. Kommunikationswirkungen müssen in ihrem spezifischen Kontext analysiert werden. Dieser Kontext besteht aus verschiedenen Dimensionen, wie in Abb. 3 dargestellt.14 Abb. 3: Kontexte und Variable der Kommunikationswirkung 13 Vgl. Kirchner, K.: Integrierte Unternehmenskommunikation. Wiesbaden 2003, S. 101 f. 14 Vgl. Mast, C.: Unternehmenskommunikation. 3. Auflage. Stuttgart 2008, S. 84 ff.

[Seite 101] Zum anderen führt die Auseinandersetzung mit den Kommunikationswirkungen zu einer Einschätzung davon, in welchen Situationen welche Ziele für die Integrierte Unternehmenskommunikation realistisch sind. Ein Problem der bisherigen Erforschung der Kommunikationswirkung ist die Tatsache, dass viele akademische und nicht-akademische Studien, um Wirkungen eindeutig dem Stimulus zuweisen zu können, in Labors bzw. Laborsettings (z.B. Tests von Werbespots in Kinos) ausgeführt werden. [...] Vertreter der Integrierten Unternehmenskommunikation plädieren deshalb dafür, nicht mehr zu versuchen die Wirkung einzelner Kommunikationsdisziplinen isoliert zu messen, sondern die Auswirkungen sämtlicher Kommunikationsmaßnahmen auf das Verhalten (anhand von Datenbanken) und auf die Einstellungen (Marktforschung) insgesamt zu erfassen. [Seite 107] Heute wissen wir, dass es nicht ein einziges Wirkungsmodell geben kann, das auf alle Kommunikationsarten, Aktivitäten und Situationen zutrifft. Kommunikati- [Seite 108] onswirkungen müssen in ihrem spezifischen Kontext analysiert werden.133 Dieser Kontext besteht aus verschiedenen Dimensionen, die hier, siehe Abbildung 5-5, in Form eines eigenen Modells zusammengefasst werden. Abbildung 5-5: Kontexte und Variablen der Kommunikationswirkung 133 Lewin formulierte bereits 1936, dass das Verhalten als eine resultierende Wirkung definiert werden kann, die nicht nur von der Aussage des Kommunikators, sondern zusätzlich von Kontextvariablen einerseits und von der Person des Rezipienten andererseits abhängt. Lewin formulierte dies als B(ehavior) = f (Person), E(nvironment). Verhalten wird hier definiert als Funktion der Interaktion von Personenvariablen (P) und Umweltvariablen (E), so genannten Situations- oder Kontextvariablen.

Anmerkungen Die Quelle ist in Fn. 13 genannt. Umfang und Wörtlichkeit gehen aus dem pauschalen "Vgl."-Hinweis nicht hervor.

[11.] Jul/Fragment 015 01

Verschleierung

Untersuchte Arbeit: Seite: 15, Zeilen: 1 ff. (ganze Seite)

Quelle: Kirchner 2003 Seite(n): 108, 109, Zeilen: 108: 4 ff.; 109: 1 f.

Das Kommunikationsinstrument bzw. der Kommunikationskanal sowie die Art und das Ziel der Kommunikation stellen die erste Dimension dar. Stimmung, Bedürfnis, Einstellung, Motivation und Situation der Empfänger (niedrige vs. hohe Involviertheit) und des Absenders bestimmen die zweite Dimension. Die Rahmenbedingungen, die durch die Marke vorgegeben werden, wie z.B. Marktposition, Qualität und andere Markenassoziationen, die Produktkategorie und das Produkt selbst (Art des Produktes, Position im Produkt-Lebenszyklus etc.), stellen die dritte Dimension des Kontextes dar, die in einem Wirkungsmodell für geplante Unternehmenskommunikation berücksichtigt werden muss. Menschliches Handeln und Entscheidungsverhalten ist wahrscheinlich eines der schwierigsten Gebiete, um allgemeingültige Muster oder Regeln abzuleiten oder zu entwickeln. Aber das Bewusstsein darüber, dass die in der Abb. 3 genannten Variablen einen potenziellen Einfluss auf Wirkungen haben können bzw. diese verursachen können, ist eine erste Voraussetzung für die Entwicklung effektiver Kommunikatiosprogramme [sic].15 15 Vgl. Richter, A.: Kommunikation in Veränderungsprozessen. Berlin 2008, S. 42 ff.

[Seite 108] Das Kommunikationsinstrument bzw. der Kommunikationskanal sowie die Art und das Ziel der Kommunikation stellen die erste Dimension dar. Stimmung, Bedürfnis, Einstellung, Motivation und Situation der Empfängerin (niedrige vs. hohe Involviertheit) und des Absenders bestimmen die zweite Dimension. Die Rahmenbedingungen, die durch die Marke vorgegeben werden, wie z.B. Marktposition, Qualität und andere Markenassoziationen, die Produktkategorie und das Produkt selbst (Art des Produktes, Position im Produkt-Lebenszyklus etc.), stellen die dritte Dimension des Kontextes dar, die in einem Wirkungsmodell für geplante Unternehmenskommunikation berücksichtigt werden muss. Menschliches Handeln und Entscheidungsverhalten ist wahrscheinlich eines der schwierigsten Gebiete, um allgemeingültige Muster oder Regeln abzuleiten oder zu entwickeln. Aber das Bewusstsein darüber, dass die in Abbildung 5-5 genannten Variablen einen potenziellen Einfluss auf Wirkungen haben können bzw. diese ver- [Seite 109] ursachen können, ist eine erste Voraussetzung für die Entwicklung effektiverer Kommunikationsprogramme.

Anmerkungen Kein Hinweis auf die Quelle. "Empfängerin" wird de-gendert zu "Empfänger".

[12.] Jul/Fragment 016 01

Verschleierung

Untersuchte Arbeit: Seite: 16, Zeilen: 1 ff. (ganze Seite)

Quelle: Richter 2008 Seite(n): 39, Zeilen: 4 ff.

2. Unternehmenskommunikation im organisatorischen Wandel 2.1 Zum Begriff des Change Management Kommunikation hat in einem modernen Unternehmen einen zentralen Stellenwert. In einer Zeit, in der Veränderung nicht die Ausnahme, sondern den Normalzustand darstellt, spielt die Kommunikation eine wesentliche Rolle und wird zum strategischen Wettbewerbsvorteil. Interne Kommunikation in Unternehmen stellt nicht allein einen kritischen Erfolgsfaktor und damit wichtigen Eckpfeiler des Firmenerfolgs dar. In Zeiten permanenten Wandels ist die Gestaltung und Organisation von Kommunikationsabläufen die verbleibende Wettbewerbswaffe, da sich Faktoren wie Technik, Vertrieb und Herstellung von den Konkurrenten kopieren lassen.16 „Wie auch immer Wandel zustande kommt, er stellt eine besondere Herausforderung für die Unternehmenskommunikation dar, da er vielen Menschen in den Unternehmen und im Umfeld Angst macht. Bestehendes verliert an Gültigkeit, neue Anforderungen werden sichtbar, Orientierung fällt schwer.“ „Mitarbeiter und Führungskräfte fragen sich bei anstehenden Veränderungen immer wieder • Fördern die Veränderungen den Erfolg des Unternehmens oder gefährden sie ihn? • Vermindern oder vergrößern sie die Karrierechancen? • Wird mein Status in Frage gestellt? • Wie sehr wird sich meine Aufgabe verändern? • Verändern sich Strukturen und Arbeitsprozesse und damit die Qualität der eigenen Arbeit? • Werde ich dem Neuen gewachsen sein? • Muss ich mich auf einen neuen Chef, auf neue Kollegen, auf eine neue Arbeitsumgebung einstellen? • Was wird aus meinem Arbeitsplatz? • Sind Arbeitsplätze oder gar der Standort gefährdet? [• Lohnt es sich überhaupt noch, sich am Arbeitsplatz für die Unternehmensziele einzusetzen?“17] 16 Vgl. Mast, C.: Unternehmenskommunikation. 3. Auflage. Stuttgart 2008, S. 9. [17 Vgl. Mast, C.: a.a.O., S. 405.]

3 Kommunikation im organisatorischen Wandel „Kommunikation hat in einem modernen Unternehmen einen ganz zentralen Stellenwert. In einer Zeit, in der Veränderung nicht die Ausnahme, sondern den Normalzustand darstellt, spielt die Kommunikation eine wesentliche Rolle und wird zum strategischen Wettbewerbsvorteil." (DOTZLER 1999, 668) Interne Kommunikation in Unternehmen stellt nicht allein einen kritischen Erfolgsfaktor und damit wichtigen Eckpfeiler des Firmenerfolgs dar (vgl. MAST 2000, 9). In Zeiten permanenten Wandels ist die Gestaltung und Organisation von Kommunikationsabläufen die verbleibende Wettbewerbswaffe, da sich Faktoren wie Technik, Vertrieb und Herstellung von den Konkurrenten kopieren lassen (vgl. ebd.).58 „Wie auch immer Wandel zustande kommt, er stellt eine besondere Herausforderung für die Unternehmenskommunikation dar, da er vielen Menschen in den Unternehmen und im Umfeld Angst macht. Bestehendes verliert an Gültigkeit, neue Anforderungen werden sichtbar, Orientierung fällt schwer [...]. “59 (MAST 2006a, 405) 58 „In the information age an organization’s assets include the knowledge and interrelationships of its people. Its business is to take the input of information, using the creative and intellectual assets of its people to process it in order to produce value. Internal communication is the core process by which business can create this value.” (QUIRKE 2000a, 21) SCHNEIDER/ERHARDT (2000, 32) finden heraus, dass 98 Prozent befragter Unternehmen den Stellenwert der internen Kommunikation in Veränderungsprozessen als hoch bis außerordentlich hoch einschätzen. „95 Prozent der befragten Kommunikationsmanager ist von einem Zusammenhang zwischen interner Kommunikation und unternehmerischem Erfolg überzeugt.“ (SCHNEIDER/ERHARDT 2000, 27) 59 Mitarbeiter und Führungskräfte fragen sich bei anstehenden Veränderungen immer wieder: Fördern die Veränderungen den Erfolg des Unternehmens oder gefährden sie ihn? Vermindern oder vergrößern sie die Karrierechancen? Wird mein Status in Frage gestellt? Wie sehr wird sich meine Aufgabe verändern? Verändern sich Strukturen und Arbeitsprozesse und damit die Qualität der eigenen Arbeit? Werde ich dem Neuen gewachsen sein? Muss ich mich auf einen neuen Chef, auf neue Kollegen, auf eine neue Arbeitsumgebung einstellen? Was wird aus meinem Arbeitsplatz? Sind Arbeitsplätze oder gar der Standort gefährdet? Lohnt es sich überhaupt noch, sich am Arbeitsplatz für die Unternehmensziele einzusetzen? (vgl. DOTZLER 1999, 671 f.; vgl. MEIER 2000, 51; vgl. PFANNENBERG 2004, 7)

Anmerkungen Die Quelle ist auf der Vorseite referenziert (mit S. 42 ff.).

[13.] Jul/Fragment 017 01

KomplettPlagiat

Untersuchte Arbeit: Seite: 17, Zeilen: 1 ff. (ganze Seite)

Quelle: Richter 2008 Seite(n): 39-42, Zeilen: 39: 115-116; 40: 1 ff.; 41: 11 ff.; 42: 1 f.

„[...] • Lohnt es sich überhaupt noch, sich am Arbeitsplatz für die Unternehmensziele einzusetzen?“17 Innerhalb des Change Managements ist die kommunikative Vorbereitung, Unterstützung und Begleitung von Veränderungsprozessen ein entscheidender Erfolgsfaktor. Die Unternehmensführung benötigt die Unterstützung von Kommunikation zur Steuerung und Kontrolle des Wandels. Dementsprechend wird die Gestaltung der Kommunikation zur zentralen Herausforderung für das Management von Veränderungsprozessen. Kommunikation spielt eine Schlüsselrolle in der Unternehmensführung. Und in Zeiten des beschleunigten Wandels steigt der Bedarf an Kommunikation zusätzlich. Ohne Kommunikation sind Change-Management-Projekte schon vor dem Start zum Scheitern verurteilt; sie stellt ein unverzichtbares Steuerungsinstrument im Rahmen des Projekt-Managements dar. Und was für die Projektarbeit gilt, spielt eine noch entscheidendere Rolle im eigentlichen Prozess der Umsetzung: Hierbei hängt der Erfolg ganz wesentlich zunächst von der internen Kommunikation ab.18 2.2 Interne Kommunikation und deren Besonderheiten in Veränderungsprozessen Kommunikation als wechselseitiger Austausch zwischen Kommunikationspartnern ist ein Prozess, der Handlungen und Reaktionen in einem Unternehmen anstößt und fortlaufend unterstützt, der den Dialog ermöglicht, der zu Problemlösungen führt, der eine gemeinsame Basis schafft und damit zu Verhaltensänderungen beiträgt. Unternehmenskommunikation umfasst das Management von Kommunikationsprozessen, die zwischen Unternehmen und ihren internen bzw. externen Umwelten ablaufen. Alle kommunikativen Handlungen von Organisationsmitgliedern, die einen Beitrag zur Aufgabendefinition und -erfüllung leisten sowie einen Austausch zwi[schen Unternehmen und relevanten Zielgruppen herstellen, können als Unternehmenskommunikation bezeichnet werden.19] 17 Vgl. Mast, C.: a.a.O., S. 405. 18 Vgl. Wolff, G./Göschel, G.: Erfolgsfaktor Führung. Wiesbaden 1990. S. 191 ff.

[Seite 39] 59 [...] Lohnt es sich überhaupt noch, sich am Arbeitsplatz für die Unternehmensziele einzusetzen? (vgl. DOTZLER 1999, 671 f.; vgl. MEIER 2000, 51; vgl. PFANNENBERG 2004, 7) [Seite 40] Innerhalb des Change Managements ist die kommunikative Vorbereitung, Unterstützung und Begleitung von Veränderungsprozessen ein entscheidender Erfolgsfaktor (vgl. SOMMERHALDER 1999, 72). Die Unternehmensführung benötigt die Unterstützung von Kommunikation zur Steuerung und Kontrolle des Wandels (vgl. ebd.; vgl. PFANNENBERG 2004, 10). Dementsprechend wird die Gestaltung der Kommunikation zur zentralen Herausforderung für das Management von Veränderungsprozessen (vgl. ebd., 75; vgl. ebd.).60 „Kommunikation spielt eine Schlüsselrolle in der Unternehmensführung. Und in Zeiten des beschleunigten Wandels steigt der Bedarf an Kommunikation zusätzlich. Ohne Kommunikation sind Change-Management-Projekte schon vor dem Start zum Scheitern verurteilt; sie stellt ein unverzichtbares Steuerungsinstrument im Rahmen des Projekt-Managements dar. Und was für die Projektarbeit gilt, spielt eine noch entscheidendere Rolle im eigentlichen Prozess der Umsetzung: Hierbei hängt der Erfolg ganz wesentlich zunächst von der internen [...] Kommunikation ab. Verändern heisst [sic! - Anm. d. Verf.] führen. Und führen heisst [sic! - Anm. d. Verf.] kommunizieren.“ (SOMMERHALDER 1999, 72f.) [Seite 41] Kommunikation als wechselseitiger Austausch zwischen Kommunikationspartnern65 ist ein Prozess, der Handlungen und Reaktionen in einem Unternehmen anstößt und fortlaufend unterstützt, der den Dialog ermöglicht, der zu Problemlösungen führt, der eine [Seite 42] gemeinsame Basis schafft und damit zu Verhaltensänderungen beiträgt (vgl. BUCHHOLZ 2002, 6).66 „Unternehmenskommunikation67 umfasst das Management von Kommunikationsprozessen, die zwischen Unternehmen und ihren internen bzw. externen Umwelten ablaufen.“ (MAST 2006a, 11/26) Alle kommunikativen Handlungen von Organisationsmitgliedern, die einen Beitrag zur Aufgabendefinition und -erfüllung leisten (vgl. ZERFASS 1996, 287) sowie einen Austausch zwischen Unternehmen und relevanten Zielgruppen herstellen (vgl. MEIER 2000, 11), können als Unternehmenskommunikation bezeichnet werden. 60 „In Befragungen von Führungskräften und Mitarbeitern, aber auch in Statements von Beratern wird fehlende oder mangelhafte Kommunikation immer wieder als Hauptgrund für das Scheitern von Veränderungsprozessen bezeichnet.“ (PFANNENBERG 2004, 3) 65 Auch wenn die Kommunikationspartner nicht kommunizieren, sagen sie gemäß dem metakommunikativen Axiom: „Man kann nicht nicht kommunizieren“ (WATZLAWIK et al. 2003, 53) mit dieser Haltung etwas aus. Vgl. für weitere Axiome menschlicher Kommunikation WATZLAWIK et al. (2003, 50ff.). 66 Kommunikation in einem solchen Verständnis erfordert mehrere Bestandteile (vgl. BLOOMFIELD 1999, 201). Zum einen Information, die die Übertragung und den Erhalt von Nachrichten, Daten, Ideen sowie Konzepten bezeichnet und dementsprechend als Bereitstellung und Verbreitung von Inhalten angesehen werden kann. Dies allein ist jedoch keine Kommunikation, die daher zum anderen um den Aspekt der Interaktion erweitert werden sollte, um zu beschreiben, wie sich Menschen gegenseitig wahrnehmen und aufeinander beziehen (vgl. ebd., 200ff.). Vgl. für ausführliche Auseinandersetzungen mit den Begriffen Kommunikation, Information und Interaktion WEINGARTEN (1990), TONNEMACHER (1993, 1998), DELHEES (1994), PIWINGER (2003), PÜRER (2003), KUNCZIK/ZIPFEL. (2005) und JÄCHEL (2005). 67 Der Begriff Unternehmenskommunikation bezieht sich auf die spezielle Organisationsform Unternehmen und bezeichnet damit einen Teil der Organisationskommunikation, deren wissenschaftlicher Untersuchungsgegenstand die Beziehungen zwischen verschiedenen Organisationsformen bzw. -typen und deren Kommunikationsprozessen umfasst (vgl. MAST 2006a, 7ff.).

Anmerkungen Kein Hinweis auf die Quelle.

[14.] Jul/Fragment 018 01

Verschleierung

Untersuchte Arbeit: Seite: 18, Zeilen: 1 ff. (ganze Seite)

Quelle: Richter 2008 Seite(n): 42, Zeilen: 42: 6-9, 12 ff.; 43: 1-2, 7 ff.

[Alle kommunikativen Handlungen von Organisationsmitgliedern, die einen Beitrag zur Aufgabendefinition und -erfüllung leisten sowie einen Austausch zwi]schen Unternehmen und relevanten Zielgruppen herstellen, können als Unternehmenskommunikation bezeichnet werden.19 Die interne Kommunikation umfasst sämtliche kommunikativen Prozesse, die sich in einem Unternehmen zwischen dessen Mitgliedern abspielen. Interne Kommunikation stellt die Verbindung zwischen den Individuen eines arbeitsteiligen Systems her, ermöglicht Interaktion und Koordination und steuert so das Netz ineinandergreifender Verhaltensaktivitäten der einzelnen Akteure. In der Literatur werden verschiedene Begriffe verwendet: interne Unternehmenskommunikation, interne Public Relations, Internal Relations. Interne Kommunikation stellt die Vermittlung von Informationen sowie den Dialog der Organisationsmitglieder sicher und bildet dadurch das Rückgrat der Unternehmenskommunikation. Als zentraler Bestandteil der Unternehmenskommunikation entwickelte sich die interne Kommunikation zum strategischen Führungsinstrument und zu einer Rolle als Kommunikationsmanager und -berater. Unter Veränderungskommunikation können sämtliche Prozesse interner (Unternehmens-) Kommunikation verstanden werden, die jegliches kommunikative Handeln zwischen Organisationsmitgliedern und daher den Austausch mittels Medien (z.B. Sprache, nonverbale Signale, gedruckte oder elektronische Medien) über unternehmerische Veränderungen zum Inhalt haben. Change Communication begleitet die Mitarbeiter in die neue Unternehmenswelt, gewinnt sie für eine aktive Beteiligung und befähigt sie für neue Rollen und Aufgaben. Veränderungskommunikation als integraler Bestandteil jedes Veränderungsprojekts trägt entscheidend zur erfolgreichen Realisierung der Veränderungsvorhaben und zur Erreichung der Unternehmensziele bei.20 Veränderungen in Organisationen sind dann erfolgreich, wenn sich der Wandel in und mit den Mitarbeitern vollzieht. Dies gelingt vor allem durch Überzeugung und Einverständnis, die im Wesentlichen durch Kommunikation herbeigeführt werden. Die Kommunikation als zentrales Werkzeug bei der Implementierung und Umsetzung von Veränderungen fungiert dabei als Träger der Veränderungsbotschaft, [liefert Veränderungsimpulse, indem sie z.B. Aufmerksamkeit erzeugt und dient gleichzeitig als Instrument zur Diagnose des bestehenden Veränderungsbedarfs.] 19 Vgl. Schumann, M./Hess, T.: Grundfragen der Medienwirtschaft. 3. Auflage. Berlin u. Heidelberg 2006, S. 34 ff. 20 Vgl. Pepels, W.: Kommunikationsmanagement. 2. Auflage. Stuttgart 1996, S. 84 ff.

[Seite 42] Alle kommunikativen Handlungen von Organisationsmitgliedern, die einen Beitrag zur Aufgabendefinition und -erfüllung leisten (vgl. ZERFASS 1996, 287) sowie einen Austausch zwischen Unternehmen und relevanten Zielgruppen herstellen (vgl. MEIER 2000, 11), können als Unternehmenskommunikation bezeichnet werden. [...] "Die interne Kommunikation umfasst sämtliche kommunikativen Prozesse, die sich in einem Unternehmen zwischen dessen Mitgliedern abspielen. Interne Kommunikation stellt die Verbindung zwischen den Individuen eines arbeitsteiligen Systems her, ermöglicht Interaktion und Koordination und steuert so das Netz ineinander greifender Verhaltensaktivitäten der einzelnen Akteure. In der Literatur werden verschiedene Begriffe verwendet: interne Unternehmenskommunikation, interne Public Relations, Internal Relations [...]." (MAST 2006a, 255) Interne Kommunikation stellt die Vermittlung von Informationen sowie den Dialog der Organisationsmitglieder sicher und bildet dadurch das "Rückgrat der Unternehmenskommunikation" (SCHICK 2005, 1f.). Als zentraler Bestandteil der Unternehmenskommunikation [Seite 43] entwickelte sich die interne Kommunikation zum strategischen Führungsinstrument und zu einer Rolle als Kommunikationsmanager und -berater (vgl. ebd.). [...] In dieser Arbeit werden unter dem Begriff Veränderungskommunikation sämtliche Prozesse interner (Unternehmens-) Kommunikation verstanden, die jegliches kommunikative Handeln zwischen Organisationsmitgliedern und daher den Austausch mittels Medien (z.B. Sprache, nonverbale Signale, gedruckte oder elektronische Medien) über unternehmerische Veränderungen zum Inhalt haben. Change Communication begleitet die Mitarbeiter in die neue Unternehmenswelt, gewinnt sie für eine aktive Beteiligung und befähigt sie für neue Rollen und Aufgaben (vgl. SCHICK 2005, 1f.). Veränderungskommunikation als integraler Bestandteil jedes Veränderungsprojekts trägt entscheidend zur erfolgreichen Realisierung der Veränderungsvorhaben und zum Erreichen der Unternehmensziele bei (vgl. ebd.). 3.2 Besonderheiten der Kommunikation in Veränderungsprozessen Veränderungen in Organisationen sind dann erfolgreich, wenn sich der Wandel in und mit den Mitarbeitern vollzieht (vgl. BUCHHOLZ 2002, 1). Dies gelingt vor allem durch Überzeugung und Einverständnis, die im Wesentlichen durch Kommunikation herbeigeführt werden (vgl. ebd.). Die Kommunikation als zentrales Werkzeug bei der Implementierung und Umsetzung von Veränderungen fungiert dabei als Träger der Veränderungsbotschaft, liefert Veränderungsimpulse indem sie z.B. Aufmerksamkeit erzeugt und dient gleichzeitig als Instrument zur Diagnose des bestehenden Veränderungsbedarfs (vgl. BERNECKER/REISS 2002, 353; 2003b, 14).

Anmerkungen Kein Hinweis auf die Quelle.

[15.] Jul/Fragment 019 01

KomplettPlagiat

Untersuchte Arbeit: Seite: 19, Zeilen: 1 ff. (ganze Seite)

Quelle: Richter 2008 Seite(n): 43-45, Zeilen: 43: 19 ff.; 44: 1 ff.; 45: 1 f.

[Die Kommunikation als zentrales Werkzeug bei der Implementierung und Umsetzung von Veränderungen fungiert dabei als Träger der Veränderungsbotschaft,] liefert Veränderungsimpulse, indem sie z.B. Aufmerksamkeit erzeugt und dient gleichzeitig als Instrument zur Diagnose des bestehenden Veränderungsbedarfs. Die Summe dieser Anforderungen führt dazu, dass Change Communication die Bedeutung und Ausrichtung der Regelkommunikation deutlich übersteigt. Mit Massenmedien, wie z.B. der Mitarbeiterzeitschrift oder dem Internet wird der Veränderungsprozess angestoßen und laufend unterstützt, entscheidend für den Erfolg ist jedoch die persönliche Kommunikation. Die formelle, offizielle, geregelte Kommunikation bildet nur die Spitze des Kommunikationseisbergs. Menschen kommunizieren informell, inoffiziell und ungeplant beständig miteinander. Die formale Organisation und Führung ist gar nicht in der Lage, das Maß an Information und Kommunikation sicherzustellen. das in Zeiten lebhaften Wandels im Unternehmen notwendig ist. In Veränderungsprozessen lässt sich häufig nicht nur ein Informationsdefizit, sondern vor allem ein Kommunikationsdefizit feststellen. Die Mitarbeiter benötigen zielgruppenspezifische Kommunikation, die geeignet ist, ihre Ängste und Unsicherheiten abzubauen. Damit erweitert sich der Aufgaben- und Wirkungskreis interner Kommunikation sowie ihrer Funktionsträger und zeigt die Notwendigkeit eines neuen Verständnisses auf. Es reicht nicht aus, dass Kommunikation die Transformation abbildet, sie muss vielmehr zur Determinante und zum Taktgeber des Veränderungsprozesses werden. Veränderungen zu kommunizieren bedeutet demnach auch, Kommunikation zu verändern.21 2.3 Bedeutung formeller und informeller Kommunikation Kommunikation in Unternehmen kann mehr oder weniger geregelt und vorhersagbar ablaufen. Sie ist geprägt von einem unterschiedlichen Ausmaß an Festlegungen, Regeln und Verhaltensweisen. In der Literatur werden diese unterschiedlichen Erscheinungsformen primär in formelle und informelle Kommunikation kategorisiert. Die formelle, offizielle und geregelte Kommunikation und die informelle, inoffizielle, nicht geregelte Kommunikation sind zwei verschiedene, aber wichtige Dimensionen der Kommunikation in Unternehmen.22 21 Vgl. Pepels, W.: Kommunikationsmanagement. 2. Auflage. Stuttgart 1996, S. 112 ff. 22 Vgl. Derieth, A.: Unternehmenskommunikation. Studie zur Kommunikationswissenschaft. Band 5. Opladen 1995, S. 28 f.

[Seite 43] Die Kommunikation als zentrales Werkzeug bei der Implementierung und Umsetzung von Veränderungen fungiert dabei als Träger der Veränderungsbotschaft, liefert Veränderungsimpulse indem sie z. B. Aufmerksamkeit erzeugt und dient gleichzeitig als Instrument zur Diagnose des bestehenden Veränderungsbedarfs (vgl. BERNECKER/REISS 2002, 353; 2003b, 14). Die Summe dieser Anforderungen führt dazu, dass Change Communication die Bedeutung und Ausrichtung der Regelkommunikation deutlich übersteigt (vgl. ebd.). Mit Massenmedien, wie z. B. der Mitarbeiterzeitschrift oder [Seite 44] dem Intranet, wird der Veränderungsprozess angestoßen und laufend unterstützt, entscheidend für den Erfolg ist jedoch die persönliche Kommunikation (vgl. BUCHHOLZ 2002, 1). „Die formelle, offizielle, geregelte Kommunikation bildet nur die Spitze des Kommunikationseisbergs. Menschen kommunizieren informell, inoffiziell und ungeplant beständig miteinander. Die formale Organisation und Führung ist gar nicht in der Lage, das Mass [sic! - Anm. d. Verf.] an Information und Kommunikation sicherzustellen, das in Zeiten lebhaften Wandels im Unternehmen notwendig ist.“ (SOMMERHALDER 1999, 74) In Veränderungsprozessen lässt sich häufig nicht nur ein Informationsdefizit, sondern vor allem ein Kommunikationsdefizit feststellen (vgl. BREHM 2006, 286). Die Mitarbeiter benötigen zielgruppenspezifische Kommunikation, die geeignet ist, ihre Ängste und Unsicherheiten abzubauen (vgl. ebd.). Damit erweitert sich der Aufgaben- und Wirkungskreis interner Kommunikation sowie ihrer Funktionsträger und zeigt die Notwendigkeit eines neuen Verständnisses auf. Es reicht nicht aus, dass Kommunikation die Transformation abbildet, sie muss vielmehr zur Determinante und zum Taktgeber des Veränderungsprozesses werden (vgl. DEEKELING 1998, 78; vgl. BUCHHOLZ 2000, 5ff.). Veränderungen zu kommunizieren bedeutet demnach auch, Kommunikation zu verändern (vgl. BUCHHOLZ 2000, 1). Inwiefern Kommunikation all diesen Anforderungen im organisatorischen Wandel gerecht werden kann, legen die Ausführungen der folgenden Abschnitte dar. 3.2.1 Bedeutung formeller und informeller Kommunikation Kommunikation in Unternehmen kann mehr oder weniger geregelt und vorhersagbar ablaufen (vgl. MAST 2004, Sp.602). Sie ist geprägt von einem unterschiedlichen Ausmaß an Festlegungen, Regeln und Verhaltensweisen (vgl. ebd.). In der Literatur werden diese unterschiedlichen Erscheinungsformen primär in formelle und informelle Kommunikation kategorisiert.69 Die formelle, offizielle und geregelte Kommunikation und die informelle, [Seite 45] inoffizielle, nicht geregelte Kommunikation sind zwei verschiedene, aber wichtige Dimensionen der Kommunikation in Unternehmen (vgl. DOPPLER/LAUTERBURG 2002, 355).70 69 In dieser Arbeit werden in Anlehnung an STROEBE (2001, 52f.), HEGELE-RAIH (2002, 137ff.) und SCHICK (2005, 159ff.) die Termini formell/informell verwendet. Gleichzeitig findet sich in anderen Quellen die Verwendung der Termini formal/informal (vgl. MOHR 1997, 176ff./220ff.; vgl. MAST 2004, Sp.602ff.) bzw. die Verwendung der Termini formal/informell (vgl. MOHR/WOEHE 1998, 64ff.). Die Synonymität der Begriffe (in)formal/(in)formell stellte LUHMANN bereits 1976 fest. „Gleichwohl hat sich der Terminus ,formal’ oder ,formell’ als Übersetzung des englischen ,formal’ in der organisationssoziologischen Literatur eingebürgert.“ (LUHMANN 1976, 29) Vgl. für eine weiterführende Gegenüberstellung, Kritik, Vor- und Nachteile dieser Begriffe GRAUMANN (1972a), LUHMANN (1976, 29ff.) und HAHNE (1997, 36ff.). 70 Vgl. für eine Darstellung theoretischer Grundlagen, die über die folgenden Ausführungen hinausgehen sowie für eine empirische Untersuchung zum Gegenstandsbereich formeller und informeller Kommunikation in Organisationen FUNKE-WELTI (2000).

Anmerkungen Kein Hinweis auf die Quelle.

[16.] Jul/Fragment 020 01

Verschleierung

Untersuchte Arbeit: Seite: 20, Zeilen: 1 ff. (ganze Seite)

Quelle: Richter 2008 Seite(n): 45, 46, Zeilen: 45: 3 ff.; 46: 1 ff.

Als formale bzw. formelle Kommunikation werden in einem Unternehmen alle Kommunikationsstrukturen bezeichnet, die in irgendeiner Weise formalisiert, offiziell und institutionalisiert sind. Gemeint sind damit alle Kommunikationen, die der hierarchischen Über- bzw. Unterordnung und den sich daraus ergebenden Autoritätsverhältnissen bzw. der resultierenden Weisungsstruktur in einem Unternehmen folgen. In Anlehnung an die Organisationsstruktur, die in Organigrammen abgebildet wird, können dabei vertikale und horizontale Kommunikation unterschieden werden. Vertikale Kommunikation beschreibt den Austausch zwischen Mitarbeitern unterschiedlicher Hierarchiestufen innerhalb eines Unternehmens, der sowohl Abwärtskommunikation (top-down) als auch Aufwärtskommunikation (bottom-up) umfasst. Horizontale Kommunikation bezeichnet die Verständigung zwischen Mitarbeitern der gleichen hierarchischen Ebene und übersteigt normalerweise im Umfang die vertikale Kommunikation in Unternehmen.23 Bezüglich potenzieller Veränderungsvorhaben in Organisationen bedeutet dies, dass 1. Informationen über Veränderungen eine Reihe von Ebenen durchlaufen und 2. Veränderungen jeder Art von den Personen im formalen bzw. formellen Kommunikationsnetzwerk unterstützt werden müssen, wenn sie eine Chance auf Erfolg haben sollen. Abwärtskommunikation stellt die grundlegende Voraussetzung für die Steuerung eines Unternehmens im Normalbetrieb dar, ist jedoch auch bei jeder Art von Veränderungsvorhaben wichtig. Top-down-Kommunikation hat dabei sowohl substantielle als auch symbolische Funktionen, indem sie Inhalte des Managements an die unteren Ebenen übermittelt, Ziele vorgibt, die wichtigsten Prozesse definiert und die Vision offenlegt. Außerdem ist sie notwendig, um Zustimmung gegenüber der Veränderungsmaßnahme aufzubauen und die Mitarbeiter durch den Prozess zu führen. Abwärtskommunikation besteht meist aus Informationen über Aufgaben, Maßnahmen, Praktiken, Bewertungen von Leistungen oder der Übermittlung von Zielvorstellungen. 23 Vgl. Michelsen, G./Godemann, J. (Hg.): Handbuch Nachhaltigkeitskommunikation. München 2005, S. 86 ff.

[Seite 45] „Als formale [bzw. formelle - Anm. d. Verf.] Kommunikation werden in einem Unternehmen alle Kommunikationsstrukturen bezeichnet, die in irgendeiner Weise formalisiert, offiziell und institutionalisiert sind.“ (MOHR/WOEHE 1998, 64) Die Autoren meinen damit jede Kommunikation, die der hierarchischen Über- bzw. Unterordnung und den sich daraus ergebenden Autoritätsverhältnissen bzw. der resultierenden Weisungsstruktur in einem Unternehmen folgt (vgl. MOHR/WOEHE 1998, 64f.). In Anlehnung an die Organisationsstruktur, die in Organigrammen häufig pyramidenförmig abgebildet wird, können dabei vertikale und horizontale Kommunikation unterschieden werden (vgl. ebd., 65). Vertikale Kommunikation beschreibt den Austausch zwischen Mitarbeitern unterschiedlicher Hierarchiestufen innerhalb eines Unternehmens, der sowohl Abwärtskommunikation (top-down) als auch Aufwärtskommunikation (bottom-up) umfasst. Horizontale Kommunikation bezeichnet die Verständigung zwischen Mitarbeitern der gleichen hierarchischen Ebene und übersteigt normalerweise im Umfang die vertikale Kommunikation in Unternehmen (vgl. ebd.). „Bezüglich potentieller Veränderungsvorhaben in Organisationen bedeutet dies, daß (1) Informationen über Veränderungen eine Reihe von Ebenen durchlaufen und (2) Veränderungen jeder Art von den Personen im formalen [bzw. formellen - Anm. d. Verf.] Kommunikationsnetzwerk unterstützt werden müssen, wenn sie eine Chance auf Erfolg haben sollen.“ (MOHR 1997, 220) Abwärtskommunikation, [sic] stellt die grundlegende Voraussetzung für die Steuerung eines Unternehmens im Normalbetrieb dar, ist jedoch auch bei jeder Art von Veränderungsvorhaben wichtig. Top-down-Kommunikation hat dabei sowohl substantielle als auch symbolische [Seite 46] Funktionen, indem sie Inhalte des Managements an die unteren Ebenen übermittelt, Ziele vorgibt, die wichtigsten Prozesse definiert und die Vision offenlegt. Außerdem ist sie notwendig, um Zustimmung gegenüber der Veränderungsmaßnahme aufzubauen und die Mitarbeiter durch den Prozess zu führen. Abwärtskommunikation besteht meist aus Informationen über Aufgaben, Maßnahmen, Praktiken, Bewertungen von Leistungen oder der Übermittlung von Zielvorstellungen.71 71 „Typische Medien der Abwärtskommunikation sind so genannte Verteilmedien. Das sind Kommunikationsmittel, die von einem Punkt aus an ein möglichst großes Publikum Inhalte ‚verteilen‘. Feedback-Möglichkeiten sind - wenn sie überhaupt vorgesehen sind - äußerst spärlich und begrenzt.“ (MAST 2006a, 268) Vgl. für einen Überblick über die verschiedenen Medien MAST (2006a, 268f.).

Anmerkungen Kein Hinweis auf die Quelle.

[17.] Jul/Fragment 021 01

KomplettPlagiat

Untersuchte Arbeit: Seite: 21, Zeilen: 1 ff. (ganze Seite)

Quelle: Richter 2008 Seite(n): 46, 47, Zeilen: 46: 6 ff.; 16 ff.; 47: 1 ff.

Bottom-up-Kommunikation ist bei organisatorischem Wandel von genauso großer Wichtigkeit, indem sie den Mitarbeitern der unteren Ebenen die Gelegenheit gibt, Ideen, Wünsche und Probleme an die Führungsebenen zu kommunizieren und damit eine Einbindung der betroffenen Mitarbeiter in den Prozess ermöglicht.24 Neben diesen strukturierten und organisierten Kommunikationsflüssen entwickelt sich im Unternehmensalltag auch ein nicht planbares und nicht kontrollierbares Geflecht an Kommunikationsbeziehungen, die sog. informelle Kommunikation, die einen wesentlichen Teil der internen Kommunikation in einer Organisation ausmacht. Sie umfasst alle Kommunikationsprozesse in einer Organisation, die nicht über die vorhandenen Autoritätshierarchien und Organisationsstrukturen ablaufen, also unabhängig von Organisationsplänen und geregelten Verantwortlichkeiten bestehen und den zwischenmenschlichen, persönlichen Kontakt der Mitarbeiter untereinander betreffen.25 Für das Aufkommen informeller Kommunikation können ein von Unsicherheit und Aufregung geprägtes Unternehmensgeschehen oder aber auch das grundsätzliche menschliche Mitteilungsbedürfnis als Ursachen angesehen werden. Informelle Kommunikation entwickelt sich jedoch auch stark in Abhängigkeit von der Leistungsfähigkeit der formellen Kommunikationswege. Je defizitärer die offizielle Kommunikation in Veränderungsprozessen von den Mitarbeitern und Führungskräften empfunden wird, desto ausgeprägter bilden sich informelle Kommunikationsbeziehungen, die sich weitgehend einer Steuerung durch das Management entziehen. Die Vorteile der informellen Kommunikation liegen vor allem in den kurzen Wegen, im Überspringen von Hierarchien und damit in wenig verfälschten Informationen. Schwerfällige hierarchische Strukturen werden von informeller Kommunikation überbrückt, die somit zu schnelleren Verständigungsprozessen beiträgt. Nicht zuletzt aufgrund ihres Beitrags zur individuellen Arbeitsmotivation sollte in Unternehmen kein Versuch unternommen werden, informelle Strukturen einzudämmen. Vielmehr muss sich zur Gestaltung von Veränderungskommunikation mit der informellen Kommunikation auseinandergesetzt und diese aktiv einbezogen werden, um ihre Vorteile zu nutzen. [23 Vgl. Michelsen, G./Godemann, J. (Hg.): Handbuch Nachhaltigkeitskommunikation. München 2005, S. 86 ff.] 24 Vgl. ebenda, S. 92 f. 25 Vgl. Mast, C./Fiedler, K.: Nachhaltige Unternehmenskommunikation. In: Michelsen, G./Godemann, J. (Hg.): Handbuch Nachhaltigkeitskommunikation. München 2005, S. 153 f.

[Seite 46] Bottom-up-Kommunikation ist bei organisatorischem Wandel von genauso großer Wichtigkeit, indem sie den Mitarbeitern der unteren Ebenen die Gelegenheit gibt, Ideen, Wünsche und Probleme an die Führungsebenen zukommunizieren [sic] und damit eine Einbindung der betroffenen Mitarbeiter in den Prozess ermöglicht (vgl. MOHR 1997, 220ff./176ff.; vgl. MOHR/WOEHE 1998, 83f.).72 [...] Neben diesen strukturierten und organisierten Kommunikationsflüssen entwickelt sich im Unternehmensalltag auch „ein nicht planbares und nicht kontrollierbares Geflecht an Kommunikationsbeziehungen, die sogenannte informelle Kommunikation“ (MOHR/WOEHE 1998, 65), die einen wesentlichen Teil der internen Kommunikation in einer Organisation ausmacht (vgl. SCHICK 2005, 163). Sie umfasst alle Kommunikationsprozesse in einer Organisation, die nicht über die vorhandenen Autoritätshierarchien und Organisationsstrukturen ablaufen, also unabhängig von Organisationsplänen und geregelten Verantwortlichkeiten bestehen (vgl. MAST 2006b, 407) und den zwischenmenschlichen, [Seite 47] persönlichen Kontakt der Mitarbeiter untereinander betreffen (vgl. MOHR 1997, 224).73 Für das Aufkommen informeller Kommunikation können ein von Unsicherheit und Aufregung geprägtes Unternehmensgeschehen oder aber auch das grundsätzliche menschliche Mitteilungsbedürfnis als Ursachen angesehen werden (vgl. MOHR/WOEHE 1998, 65f.). Informelle Kommunikation entwickelt sich jedoch auch stark in Abhängigkeit von der Leistungsfähigkeit der formellen Kommunikationswege. Je defizitärer die offizielle Kommunikation in Veränderungsprozessen von den Mitarbeitern und Führungskräften empfunden wird, desto ausgeprägter bilden sich informelle Kommunikationsbeziehungen74, die sich weitgehend einer Steuerung durch das Management entziehen (vgl. MAST 2006b, 408). Die Vorteile der informellen Kommunikation liegen vor allem in den kurzen Wegen, im Überspringen von Hierarchien und damit in wenig verfälschten Informationen (vgl. ebd.). Schwerfällige hierarchische Strukturen werden von informeller Kommunikation überbrückt, die somit zu schnelleren Verständigungsprozessen beiträgt (vgl. THODE 2003, 78).75 Nicht zuletzt aufgrund ihres Beitrags zur individuellen Arbeitsmotivation sollte in Unternehmen kein Versuch unternommen werden, informelle Strukturen einzudämmen (vgl. MOHR 1997, 225; vgl. MOHR/WOEHE 1998, 66/84). Vielmehr muss sich zur Gestaltung von Veränderungskommunikation mit der informellen Kommunikation auseinandergesetzt und diese aktiv einbezogen werden, um ihre Vorteile zu nutzen (vgl. ebd.). 72 „Im Vergleich zur Abwärtskommunikation gibt es wenige typische Formen, die die umgekehrte Richtung, also die Aufwärtskommunikation, stimulieren.“ (MAST 2006a, 269) Vgl. für einen Überblick über Medien, die für Bottom-up-Kommunikation zur Verfügung stehen MAST (2006a, 270). 73 Einen empirischen Nachweis der Bedeutung informeller Kommunikation erbringt bspw. RUBBA (2005, 20), indem sie herausfindet, dass in Zeiten organisatorischen Wandels 81,6 Prozent der Verantwortlichen für interne Kommunikation Informationen über informelle Gespräche beziehen. 74 „[...] die informellen Drähte laufen dann heiß, wenn der Mitarbeiter sich über die offiziellen Kanäle nicht ausreichend oder nicht offen informiert fühlt.“ (SCHICK 2005, 159f.)

Anmerkungen Kein Hinweis auf die Quelle.

[18.] Jul/Fragment 022 01

BauernOpfer

Untersuchte Arbeit: Seite: 22, Zeilen: 1 ff. (ganze Seite)

Quelle: Richter 2008 Seite(n): 47-49, Zeilen: 47: 18 ff.; 48: 1 ff., 18 ff. ; 49: 1 ff.

Diese bestehen z.B. darin, dass in unvorhergesehenen und neuen Situationen informelle Kommunikation flexibler und anpassungsfähiger ist als formelle Kommunikation. Informelle Kommunikation kann die in Veränderungssituationen aufgrund von Unsicherheit erhöhten Mitteilungs- und Austauschbedürfnisse der Mitarbeiter wirkungsvoll befriedigen.26 Angesichts dieser Bedeutung sollte informelle Kommunikation gezielt gefördert, konsequent genutzt sowie Widersprüche zur formellen Kommunikation verhindert werden. In Veränderungsprozessen stellt also neben der formellen auch die informelle Kommunikation eine entscheidende Determinante dar. Ihre zielgerichtete Förderung hat unterstützende Wirkung bei der Akzeptanz von organisatorischen Neuerungen. Eine konsequente Nutzung und damit gezielte Institutionalisierung von informellen Kommunikationskanälen kann z.B. dadurch erreicht werden, dass man Personen identifiziert, die die informelle Kommunikation bestimmen und auch ändern können. Der Unterschied zwischen formeller und informeller Kommunikation wird im Wesentlichen darin gesehen, dass formelle Kommunikation größere Stabilität und Vorhersagbarkeit besitzt. Jedoch folgt auch die informelle Kommunikation gewissen Mustern. Beide Arten der Kommunikation, die formelle und die informelle, bestehen in einem Unternehmen nicht isoliert nebeneinander, sondern sind miteinander verzahnt und ergänzen sich gegenseitig. Jeder Mitarbeiter ist in beide Systeme eingebunden. Mitarbeiter und Führungskräfte gelangen über das informelle Kommunikationssystem schnell an für sie wichtige Informationen, die das formelle System nicht bereitstellen kann.27 Allerdings führen auf diesem Weg schnell verbreitete Stimmungen, Vorurteile und Vermutungen zur Entstehung von Gerüchten, die weder plan- noch korrigierbar sind und Maßnahmen im Veränderungsprozess beeinträchtigen können. 26 Vgl. Maletzke, G.: Kommunikationswissenschaft im Überblick. Opladen,1993, S. 47 f. 27 Vgl. Richter A.: Kommunikation in Veränderungsprozessen. Berlin 2008, S. 176 ff.

[Seite 47] Diese bestehen z. B. darin, dass in unvorhergesehenen und neuen Situationen informelle Kommunikation flexibler und anpassungsfähiger ist, als formelle Kommunikation (vgl. ebd.). Informelle Kommunikation kann die in Veränderungssituationen aufgrund von Unsicherheit erhöhten Mitteilungs- und Austauschbedürfnisse der Mitarbeiter wirkungsvoll befriedigen [Seite 48] (vgl. BREHM 2006, 290). Angesichts dieser Bedeutung sollte informelle Kommunikation gezielt gefördert, konsequent genutzt sowie Widersprüche zur formellen Kommunikation verhindert werden (vgl. DOPPLER/LAUTERBURG 2002, 357).76 In Veränderungsprozessen stellt also neben der formellen auch die informelle Kommunikation eine entscheidende Determinante dar. Ihre zielgerichtete Förderung hat unterstützende Wirkung bei der Akzeptanz von organisatorischen Neuerungen. Eine konsequente Nutzung und damit gezielte Institutionalisierung von informellen Kommunikationskanälen kann beispielsweise dadurch erreicht werden, dass man Personen identifiziert, die die informelle Kommunikation bestimmen und auch ändern können (vgl. MOHR 1997, 228; vgl. MOHR/WOEHE 1998, 172).77 Der Unterschied zwischen formeller und informeller Kommunikation wird im Wesentlichen darin gesehen, dass formelle Kommunikation größere Stabilität und Vorhersagbarkeit besitzt. Jedoch folgt auch die informelle Kommunikation gewissen Mustern (vgl. MOHR 1997,226). [...] Beide Arten der Kommunikation, die formelle und die informelle, bestehen in einem Unternehmen nicht isoliert nebeneinander, sondern sind miteinander verzahnt und ergänzen sich gegenseitig (vgl. MOHR/WOEHE 1998, 66f.).79 Jeder Mitarbeiter ist in beide Systeme eingebunden. Mitarbeiter und Führungskräfte gelangen über das informelle Kommunikationssystem schnell an für sie wichtige Informationen, die das formelle System nicht [Seite 49] liefert. Allerdings führen auf diesem Weg schnell verbreitete Stimmungen, Vorurteile und Vermutungen zur Entstehung von Gerüchten, die weder plan- noch korrigierbar sind und Maßnahmen im Veränderungsprozess beeinträchtigen können (vgl. MOHR/WOEHE 1998, 66/84; vgl. MAST 2006b, 408).80 76 Vgl. für ausführliche Beschreibungen von Maßnahmen zur Entwicklung und Pflege informeller Kommunikationsbeziehungen sowie für Ausführungen zur Verknüpfung von formeller und informeller Kommunikation DOPPLER/LAUTERBURG (2002, 357ff.) und SCHICK (2005, 161 ff.). 77 Die Untersuchung solcher kommunikativen Schlüsselpersonen und ihrer Kommunikationsbeziehungen bildet den Schwerpunkt dieser Arbeit (vgl. Kap. 4 u. folgende). 79 Vgl. für eine Klassifizierung informeller Kommunikation nach ihrem Einfluss auf die (formelle) Kommunikation in Organisationen STROEBE (2001, 52). 80 „Unter dem Gesichtspunkt Gerüchte behindern die informellen Kanäle die offizielle Unternehmenskommunikation und können dem Unternehmen schaden.“ (SCHICK 2005, 159) Informelle Kommunikation sollte aufgrund der Entstehung und Weitergabe von Gerüchten allerdings nicht grundsätzlich negativ betrachtet werden. „Die informelle Kommunikation ist ein notwendiges Schmiermittel für das Räderwerk des Unternehmens. [...] Mitten in einer Phase der Umstrukturierung sind die persönlichen Kontakte oft das einzig stabile. Sie stellen sicher, dass in einer Übergangszeit, in der die neuen Strukturen und Prozesse noch nicht herausgebildet sind, das Unternehmen funktioniert.“ (SCHICK 2005, 160)

Anmerkungen Die Quelle ist in Fn. 27 genannt. Umfang und Wörtlichkeit der Übernahme gehen daraus nicht hervor.

[19.] Jul/Fragment 023 01

KomplettPlagiat

Untersuchte Arbeit: Seite: 23, Zeilen: 1 ff. (ganze Seite)

Quelle: Richter 2008 Seite(n): 49, 50, Zeilen: 49: 5 ff.; 50: 1 ff.

2.4 Ziele, Aufgaben und Inhalte der Veränderungskommunikation Bevor im folgenden auf die konkreten Ziele der Kommunikation in Veränderungsprozessen eingegangen wird, aus denen sich die Aufgaben und Inhalte ableiten, lassen sich allgemeine Zielsetzungen des Kommunikationsmanagements im organisatorischen Wandel formulieren. Veränderungskommunikation sollte sich durch Offenheit und Klarheit der Aussagen sowie durch Eliminierung von Mehrdeutigkeiten und Dissonanzen auszeichnen.28 Die Sicherheit bzw. Kalkulierbarkeit der Kommunikationsprozesse, Austausch und feedback (wechselseitige, partizipative Kommunikationsabläufe) sowie ein Mix bzw. die vorrangige Nutzung „reicher“ Kommunikationswege sollten innerhalb der Change Communication gewährleistet werden. Das Ziel der Veränderungskommunikation ist die Verhaltensänderung der Zielgruppen. Change Communication zielt auf die Veränderung von Einstellungen und Verhalten bei Führungskräften und Mitarbeitern, die hinsichtlich des Wandels aktiviert werden müssen, ab. Durch entsprechende Kommunikation können bei verschiedenen Stakeholdergruppen blockierende Einstellungen und Verhaltensweisen verhindert, neue Verhaltensweisen gefördert und eine Bereitschaft für das Neue erzeugt werden. Kommunikationsaktivitäten im Wandel streben an, Informationslücken bei den Betroffenen zu schließen, durch eine persönliche Einbindung Verständnis für die Notwendigkeit, Überzeugung und damit eine aktive Umsetzung der Veränderung durch die Zielgruppen zu erreichen.29 Ziel der internen Kommunikation in Change-Prozessen ist es, aus Betroffenen Beteiligte zu machen, die die angestrebten Veränderungen nicht nur akzeptieren, sondern auch aktiv unterstützen. Außerdem sollte gezielte Kommunikation positive Stimmung und Motivation für die Veränderung hervorrufen sowie den Vertrauensaufbau fördern und damit der Reduktion von Unsicherheit und Angst im Hinblick auf den Wandel dienen. 28 Vgl. Mast, C.: Unternehmenskommunikation. 3. Auflage. Stattgart [sic] 2008, S. 86 ff. 29 Vgl. Bolton [sic], J.: Einführung in die interstrukturelle Wirtschaftskommunikation. Göttingen 2007, S. 112 ff.

[Seite 49] 3.2.2 Ziele, Aufgaben und Inhalte der Veränderungskommunikation [...] Bevor im Folgenden auf die konkreten Ziele der Kommunikation in Veränderungsprozessen eingegangen wird, aus denen sich die Aufgaben und Inhalte ableiten, lassen sich allgemeine Zielsetzungen des Kommunikationsmanagements im organisatorischen Wandel formulieren. Veränderungskommunikation sollte sich durch Offenheit und Klarheit der Aussagen sowie durch Eliminierung von Mehrdeutigkeiten und Dissonanzen auszeichnen (vgl. MAST 2006a, 418; 2006b, 415). Die Sicherheit bzw. Kalkulierbarkeit der Kommunikationsprozesse, Austausch und Feedback (wechselseitige, partizipative Kommunikationsabläufe) sowie ein Mix bzw. die vorrangige Nutzung „reicher“ [Seite 50] Kommunikationswege (vgl. Kap. 3.2.3) sollten innerhalb der Change Communication gewährleistet werden (vgl. ebd.). „Das Ziel der Veränderungskommunikation ist die Verhaltensänderung der Zielgruppen.“ (PFANNENBERG 2001, 12) Change Communication zielt auf die Veränderung von Einstellungen und Verhalten bei Führungskräften und Mitarbeitern, die hinsichtlich des Wandels aktiviert werden müssen, ab (vgl. PFANNENBERG 2004, 4f.; vgl. MAST 2006b, 403). Durch entsprechende Kommunikation können bei verschiedenen Stakeholdergruppen blockierende Einstellungen und Verhaltensweisen verhindert, neue Verhaltensweisen gefördert und eine Bereitschaft für das Neue erzeugt werden (vgl. ebd.; vgl. ebd.).81 Kommunikationsaktivitäten im Wandel streben an, Informationslücken bei den Betroffenen zu schließen, durch eine persönliche Einbindung Verständnis für die Notwendigkeit, Überzeugung und damit eine aktive Umsetzung der Veränderung durch die Zielgruppen zu erreichen (vgl. REICHWALD/HENSEL 2005, 1 f.).82 „Ziel der internen Kommunikation in Change-Prozessen ist es, aus Betroffenen Beteiligte zu machen, die die angestrebten Veränderungen nicht nur akzeptieren, sondern auch aktiv unterstützen,“83 (BUCHHOLZ 2000, 8) Außerdem sollte gezielte Kommunikation positive Stimmung und Motivation für die Veränderung hervorrufen sowie den Vertrauensaufbau fördern und damit der Reduktion von Unsicherheit und Angst im Hinblick auf den Wandel dienen (vgl. BREHM 2006, 289). 81 „Primär geht es darum, positive Einstellungs- und Verhaltensakzeptanz und damit Wandlungsbereitschaft zu erzeugen.“ (BREHM 2006, 285) 82 „Um zu Akzeptanz und zu Kooperation zu kommen, müssen sie [die Mitarbeiter - Anm. d. Verf.] am Denkprozess teilhaben können. Das bloße Verkünden von Entscheidungen beraubt sie der Chance, die Überlegungen nachzuvollziehen oder den Zusammenhang zu verstehen.“ (QUIRKE 1999, 33) 83 Empirische Ergebnisse zeigen deutlich, dass die Akzeptanz der Veränderung (98,1 Prozent) und die Partizipation der Betroffenen (94,5 Prozent) wesentliche Ziele der Veränderungskommunikation darstellen (vgl. BERNECKER/REISS 2003a, 33f.).

Anmerkungen Kein Hinweis auf die Quelle.

[20.] Jul/Fragment 024 01

BauernOpfer

Untersuchte Arbeit: Seite: 24, Zeilen: 1 ff. (ganze Seite)

Quelle: Richter 2008 Seite(n): 50-52, Zeilen: 50: vorletzte Zeile; 51: 1 ff.; 52: 7 ff.

Es ist die Aufgabe der Veränderungskommunikation, Orientierung und Sicherheit zu bieten, denn nur dann kann der Wandel gelingen.30 Dadurch, dass Kommunikation die spezifischen Bedürfnisse der Mitarbeiter (z.B. nach Interaktion, Information, Orientierung) befriedigt, trägt sie zur Integration, Identifikation sowie Motivation und damit zu einem positiven Betriebsklima bei, das wiederum einen wesentlichen Einflussfaktor des Unternehmenserfolgs darstellt. Jedoch reicht es dabei für effiziente und effektive Veränderungskommunikation nicht aus, Informationsangebote zu unterbreiten. Vielmehr müssen in Zeiten beständigen Wandels die wichtigen Informationen gezielt ausgewählt, schneller als je zuvor bzw. zum richtigen Zeitpunkt am richtigen Ort zielgruppengerecht mit einer für den jeweiligen Zweck angemessenen Kommunikationsmaßnahme bereitgestellt werden. Weitere Aufgaben der Veränderungskommunikation sind u.a. die Sammlung von Informationen im Unternehmen, die Sicherstellung der Partizipation von internen Zielgruppen bei der Entwicklung von Vision und Strategie, eine hohe Kommunikationsintensität, die anschauliche und einfache Gestaltung der Kommunikation, die Ermöglichung interaktiver Kommunikation, die Bereitstellung vielfältiger Foren, die Mobilisierung bzw. Stärkung von Befürwortern der Veränderung, die Hervorhebung von Erfolgen, das Schaffen von Transparenz sowie die wiederholte Kommunikation von neuen Werten.31 Neben Leitbildern, in denen die allgemeinen Unternehmensziele festgehalten sind und die damit den Mitarbeitern einen Überblick über das Unternehmensgeschehen ermöglichen, kommt es in komplexen Prozessen des Wandels und bei schnellen Veränderungen des Umfelds darauf an, Visionen zu kommunizieren, die eine Richtung angeben, an der sich die Mitarbeiter orientieren können.32 Visionen mobilisieren [sic] spornt [sic] an und schweißt [sic] zusammen. Es ist wichtig, klare Botschaften an die Mitarbeiter zu formulieren, die verdeutlichen, was die Unternehmensleitung vorhat und von den Mitarbeitern erwartet. Zur Vermittlung des Wandlungsbedarfs eignen sich rhetorische Figuren wie z.B. Metaphern oder Geschichten, aber auch Leitbilder und Visionen. Diese haben den [Vorteil, dass sie Raum für geeignete Interpretationen lassen und ihnen somit mehr Akzeptanz entgegengebracht wird.] 30 Vgl. Richter, A.: a.a.O., S. 136 ff. 31 Vgl. Schüler, D.: Kommunikation am Markt. Tübingen 2008. S. 67 f. 32 Vgl. Mast, C.: Unternehmenskommunikation. 3. Auflage. Stuttgart 2008, S. 47 ff.

[Seite 50] „Es ist die Aufgabe der Veränderungskommunikation, Orientierung und Sicherheit zu bieten. Denn nur dann kann der Wandel gelingen.“ (PFANNENBERG 2001, 25) [Seite 51] Dadurch, dass Kommunikation die spezifischen Bedürfnisse der Mitarbeiter (z. B. nach Interaktion, Information, Orientierung) befriedigt, trägt sie zur Integration, Identifikation sowie Motivation und damit letztendlich zu einem positiven Betriebsklima bei, das wiederum einen wesentlichen Einflussfaktor des Unternehmenserfolgs darstellt (vgl. TONNEMACHER 1998, 100f.). Jedoch reicht es dabei für effiziente und effektive Veränderungskommunikation nicht aus, Informationsangebote zu unterbreiten. Vielmehr müssen in Zeiten beständigen Wandels die wichtigen Informationen gezielt ausgewählt, schneller als je zuvor bzw. zum richtigen Zeitpunkt am richtigen Ort zielgruppengerecht mit einer für den jeweiligen Zweck angemessenen Kommunikationsmaßnahme bereit gestellt werden (vgl. RAGER 2001, 4ff., vgl. BUCHHOLZ 2000, 3). Weitere Aufgaben der Veränderungskommunikation zeigt PFANNENBERG (2001, 9ff.; 2004, 17ff.) in seinen Ausführungen auf.84 Dazu gehören unter anderem die Sammlung von Informationen im Unternehmen, die Sicherstellung der Partizipation von internen Zielgruppen bei der Entwicklung von Vision und Strategie, eine hohe Kommunikationsintensität, die anschauliche und einfache Gestaltung der Kommunikation, die Ermöglichung interaktiver Kommunikation, die Bereitstellung vielfältiger Foren, die Mobilisierung bzw. Stärkung von Befürwortern der Veränderung, die Hervorhebung von Erfolgen, das Schaffen von Transparenz sowie die wiederholte Kommunikation von neuen Werten (vgl. ebd.). [Seite 52] Neben Leitbildern, in denen die allgemeinen Unternehmensziele festgehalten sind und die damit den Mitarbeitern einen Überblick über das Unternehmensgeschehen ermöglichen, kommt es in komplexen Prozessen des Wandels und bei schnellen Veränderungen des Umfelds darauf an, Visionen zu kommunizieren, die eine Richtung angeben, an der sich die Mitarbeiter orientieren können (vgl. MAST 2000, 91f.). „Visionen mobilisieren, spornen an und schweißen zusammen.“ (ebd., 91) Es ist wichtig, klare Botschaften an die Mitarbeiterschaft zu formulieren, die verdeutlichen, was die Unternehmensleitung vorhat und von den Mitarbeitern erwartet (vgl. ebd.). „Zur eingängigen Vermittlung des Wandlungsbedarfs eignen sich dann rhetorische Figuren wie z. B. Metaphern oder Geschichten, aber auch Leitbilder und Visionen. Diese haben den Vorteil, dass sie Raum für geeignete Interpretationen lassen und ihnen somit mehr Akzeptanz entgegengebracht wird.“ (BREHM 2006, 247) 84 Die verschiedenen Aufgaben ordnet PFANNENBERG (2001, 9ff.; 2004, 17ff.) den unterschiedlichen Phasen das Wandels zu und orientiert sich dabei als Grundlage an den Erkenntnissen KOTTERS (1997, 75ff.), der acht Phasen von Veränderungsprozessen benennt, in denen jeweils spezifische Hürden und Hindernisse zu überwinden sind. Vor diesem Hintergrund leitet PFANNENBERG (2001, 9ff.; 2004, 17ff.) gemäß der Unterstützungsfunktion des Kommunikationsmanagements bei der Aufgabenerfüllung der Unternehmensführung die Aufgaben für die begleitende Kommunikation im Veränderungsprozess ab. Aus Gründen des Umfangs und des Fokus dieser Arbeit muss auf die ausführliche Darstellung dieser Zusammenhänge verzichtet und auf die Ausführungen der genannten Autoren verwiesen werden.

Anmerkungen Die Quelle ist in Fn. 30 (mit "Vgl."-Verweis auf S. 136 ff.) genannt. Dass im Anschluss S. 51 praktisch vollständig übernommen wird, ist daraus schwerlich zu erschließen.

[21.] Jul/Fragment 025 01

KomplettPlagiat

Untersuchte Arbeit: Seite: 25, Zeilen: 1 ff. (ganze Seite)

Quelle: Richter 2008 Seite(n): 52-54, Zeilen: 52: 16 ff.; 53: 14 ff.; 54: 1 ff.

[Diese haben den] Vorteil, dass sie Raum für geeignete Interpretationen lassen und ihnen somit mehr Akzeptanz entgegengebracht wird. Explizit sollten anstatt strategischer Hintergründe die mit der Veränderung verfolgten Zielsetzungen des Unternehmens klar und unmissverständlich dargestellt werden. Die Veränderungsbestrebungen werden dabei für alle Beteiligten fassbar, wenn die Kommunikation klare Aussagen zu operativen Zielen, zum Ausmaß des Wandels, zu Folgen der Veränderung und damit Aussagen zum Kreis der Betroffenen liefert.33 2.5 Kommunikationsinfrastruktur in Veränderungsprozessen Um den kommunikativen Herausforderungen in Veränderungsprozessen gerecht zu werden, zeigt sich innerhalb der Change Communication der Einsatz spezieller Instrumente, der sich von der Regelkommunikation in Unternehmen deutlich unterscheidet. Im folgenden wird dargelegt, welche Medien und Kommunikationswege, die in Unternehmen im Rahmen von interner Kommunikation zur Verfügung stehen, in Zeiten organisatorischen Wandels bevorzugt eingesetzt werden sollten.34 Einfache Kommunikationsprozesse erfolgen als Einwegübertragung von Inhalten und dienen zur Information der Mitarbeiter, z.B. durch Aushänge oder über E-Mail-Newsletter. Einweginformationsinstrumente als Kanäle der täglichen Kommunikation in Unternehmen zeichnen sich durch eine hohe Verbreitung aus, werden regelmäßig zur Implementierung von Veränderungen herangezogen, aber nur als durchschnittlich wirksam eingeschätzt. Für das erfolgreiche Management von Veränderungen reicht eine solche Einweg-Informationspolitik allerdings nicht aus. Vielmehr ist ein gegenseitiger Wissens- und Erfahrungsaustausch erforderlich. Veränderungsvorhaben erfordern neben klassischen Kommunikationsaufgaben auch Motivation, Vertrauensaufbau und Partizipation. Durch die Berücksichtigung von Rückkopplungen, Diagnose- und Motivationsaspekten kommt dem Einsatz von Zweiwegkommunikation im Rahmen der Change Communication beson[dere Bedeutung zu.] 33 Vgl. Zahn, E.: Beherrschung des Wandels durch Erneuerung. In: Reichwald, R./Wildemann, H. (Hg.): Kreative Unternehmen. Stuttgart 1995, S. 47 ff. 34 Vgl. Wirtz, B. W.: Medien- und Internetmanagement. 5. Auflage. Wiesbaden 2006, S. 46 ff.

[Seite 52] „[...] Diese haben den Vorteil, dass sie Raum für geeignete Interpretationen lassen und ihnen somit mehr Akzeptanz entgegengebracht wird.“ (BREHM 2006, 247) Explizit sollten anstatt strategischer Hintergründe die mit der Veränderung verfolgten Zielsetzungen des Unternehmens klar und unmissverständlich dargestellt werden (vgl. PFANNENBERG 2003, 34). Die Veränderungsbestrebungen werden dabei für alle Beteiligten fassbar, wenn die Kommunikation klare Aussagen zu operativen Zielen, zum Ausmaß des Wandels, zu Folgen der Veränderung und damit Aussagen zum Kreis der Betroffenen liefert (vgl. ebd.; vgl. MAST 2006b, 415). [Seite 53] 3.2.3 Kommunikationsinfrastruktur in Veränderungsprozessen Um den kommunikativen Herausforderungen in Veränderungsprozessen gerecht zu werden, zeigt sich innerhalb der Change Communication der Einsatz spezieller Instrumente, der sich von der Regelkommunikation in Unternehmen deutlich unterscheidet (vgl. BERNECKER/REISS 2002, 353). Im Folgenden wird dargelegt, welche Medien und Kommunikationswege, die in Unternehmen im Rahmen von interner Kommunikation zur Verfügung stehen90, in Zeiten organisatorischen Wandels bevorzugt eingesetzt werden sollten.91 [Seite 54] Einfache Kommunikationsprozesse erfolgen als Einwegübertragung von Inhalten und dienen zur Information der Mitarbeiter, z. B. durch Artikel in der Mitarbeiterzeitschrift, durch Aushänge oder über E-Mail-Newsletter (vgl. ebd., 354). Einweginformationsinstrumente als Kanäle der täglichen Kommunikation in Unternehmen zeichnen sich durch eine hohe Verbreitung aus, werden regelmäßig zur Implementierung von Veränderungen herangezogen, aber nur als durchschnittlich wirksam eingeschätzt (vgl. ebd., 355). „Für das erfolgreiche Management von Veränderungen reicht eine solche Einweg-Informationspolitik allerdings nicht aus. Vielmehr ist ein gegenseitiger Wissens- und Erfahrungsaustausch erforderlich [...].“ (BERNECKER/REISS 2002, 354) Veränderungsvorhaben erfordern neben klassischen Kommunikationsaufgaben auch Motivation, Vertrauensaufbau und Partizipation. Durch die Berücksichtigung von Rückkopplungen, Diagnose- und Motivationsaspekten kommt dem Einsatz von Zweiwegkommunikation im Rahmen der Change Communication besondere Bedeutung zu (vgl. BERNECKER/REISS 2002, 354; 2003b, 16/19). 90 TONNEMACHER (1998, 102) kategorisiert schriftliche, mündliche und visuelle Kommunikationsinstrumente. Häufig findet sich auch die Einteilung in Instrumente der Einwegkommunikation bzw. -information und Zweiwegkommunikation (vgl. TONNEMACHER 1998, 103; vgl. BERNECKER/REISS 2002, 355; 2003a, 38). Vgl. MAST (2000, 31 ff.) für eine Klassifizierung von Medien der Unternehmenskommunikation in persönliche, schriftliche/gedruckte und elektronische Kommunikation sowie für eine ausführliche Darstellung einzelner Instrumente nach diversen Kriterien (z. B. Stärken, Schwächen, usw.). 91 Die folgenden Ausführungen beziehen sich hauptsächlich auf empirische Ergebnisse und Einschätzungen aus einer Expertenbefragung von Change Agents (Führungskräfte, Projektmanager und Berater) durch BERNECKER/REISS (2002; 2003a/b).

Anmerkungen Kein HInweis auf die Quelle.

[22.] Jul/Fragment 026 01

KomplettPlagiat

Untersuchte Arbeit: Seite: 26, Zeilen: 1 ff. (ganze Seite)

Quelle: Richter 2008 Seite(n): 54, 55, 57, 58, Zeilen: 54: 11 ff.; 55: 5 ff.; 57: 16 ff.; 58: 1

[Durch die Berücksichtigung von Rückkopplungen, Diagnose- und Motivationsaspekten kommt dem Einsatz von Zweiwegkommunikation im Rahmen der Change Communication beson]dere Bedeutung zu. Solche Maßnahmen ermöglichen den als extrem wichtig empfundenen unmittelbaren Austausch, gewährleisten die optimale Anpassung der Inhalte durch die unmittelbare soziale Interaktion und stellen das unbürokratische Ausräumen von Missverständnissen durch Nachfragemöglichkeiten sicher. Die konventionellen Kommunikationskanäle wie Abteilungsbesprechungen und Mitarbeitergespräche werden daher als hoch wirksam eingestuft.35 Im Bereich der Zweiwegkommunikation sind es insbesondere Gemeinschaftsaktivitäten wie Kick-off-Veranstaltungen oder Workshops, die im Rahmen von Veränderungsvorhaben unabdingbare Maßnahmen darstellen. Durch ihren Einsatz wird das Interesse, die Akzeptanz, die Beteiligung, die Motivation und der gegenseitige Austausch der Mitarbeiter gefördert sowie die notwendige Überzeugungsarbeit geleistet und Glaubwürdigkeit vermittelt. Ein weiterer Vorteil solcher Maßnahmen liegt darin, dass Reaktionen und Stimmungen eingefangen, darauf reagiert und somit Widerstände im Ansatz entkräftet werden können. Zusätzlich verfügen nach Veranstaltungen alle Teilnehmer im Gegensatz zur individuellen Nutzung neuer Medien über eine identische Informationsbasis. Ferner kommen inoffizielle Diskussionen bzw. Pausen der Veränderung zugute. Die Maßnahmen der Zweiwegkommunikation stellen innerhalb der Change Communication unverzichtbare Kerninstrumente dar, werden regelmäßig eingesetzt und besitzen hohe Wirksamkeit. Maßnahmen der Einweginformation und elektronische Lösungen bzw. neue Medien (z.B. E-Mail, Intranet) werden in der Change Communication bislang als ergänzende Randinstrumente betrachtet und besitzen geringere Wirksamkeit.36 Massenmedien sind in den signifikanten Phasen der Veränderung weniger bedeutend und dienen hauptsächlich zur Erstinformation. In Phasen von erwachtem Interesse und der beginnenden Meinungsbildung wenden sich Mitarbeiter für weitere und detaillierte Informationen an Führungskräfte, welche die Rolle von Meinungsführern innehaben. Innerhalb der persönlichen Auseinandersetzung mit der Veränderung sind Mitarbeiter wie Führungskräfte eher bereit, ihre Meinung zu überprüfen und Argumente anzunehmen. 35 Vgl. Schiemank [sic], U.: Die Entscheidungsgesellschaft. Wiesbaden 2005, S. 26 ff. 35 Vgl. Janisch, M.: Das strategische Anspruchsgruppenmanagement. Vom Shareholder Value zum Stakeholder Value. Dissertation. St. Gallen 1993, S. 56 ff.

[Seite 54] Durch die Berücksichtigung von Rückkopplungen, Diagnose- und Motivationsaspekten kommt dem Einsatz von Zweiwegkommunikation im Rahmen der Change Communication besondere Bedeutung zu (vgl. BERNECKER/REISS 2002, 354; 2003b, 16/19). Solche Maßnahmen ermöglichen den als extrem wichtig empfundenen unmittelbaren Austausch, gewährleisten die optimale Anpassung der Inhalte durch die unmittelbare soziale Interaktion und stellen das unbürokratische Ausräumen von Missverständnissen durch Nachfragemöglichkeiten sicher. Die konventionellen Kommunikationskanäle wie Abteilungsbesprechungen und Mitarbeitergespräche werden daher als hoch wirksam eingestuft (vgl. ebd. 2002, 356f.; 2003a, 37; 2003b, 16). [Seite 55] Im Bereich der Zweiwegkommunikation sind es insbesondere Gemeinschaftsaktivitäten wie Kick-off-Veranstaltungen oder Workshops, die im Rahmen von Veränderungsvorhaben unabdingbare Maßnahmen darstellen. Durch ihren Einsatz wird das Interesse, die Akzeptanz, die Beteiligung, die Motivation und der gegenseitige Austausch der Mitarbeiter gefördert sowie die notwendige Überzeugungsarbeit geleistet und Glaubwürdigkeit vermittelt (vgl. BERNECKER/REISS 2002, 357f.; 2003b, 18). Ein weiterer Vorteil solcher Maßnahmen liegt darin, dass Reaktionen und Stimmungen eingefangen, darauf reagiert und somit Widerstände im Ansatz entkräftet werden können. Zusätzlich verfügen nach Veranstaltungen alle Teilnehmer im Gegensatz zur individuellen Nutzung neuer Medien über eine identische Informationsbasis. Ferner kommen inoffizielle Diskussionen bzw. „Networking“ in den Pausen der Veränderung zugute (vgl. BERNECKER/REISS 2003b, 18). Diese beschriebenen Maßnahmen der Zweiwegkommunikation stellen innerhalb der Change Communication unverzichtbare Kerninstrumente dar, werden regelmäßig eingesetzt und besitzen hohe Wirksamkeit (vgl. BERNECKER/REISS 2003a, 38ff.). Maßnahmen der Einweginformation und elektronische Lösungen bzw. neue Medien (z. B. E-Mail, Intranet) werden in der Change Communication bislang als ergänzende Randinstrumente betrachtet und besitzen geringere Wirksamkeit (vgl. ebd.). [Seite 57] Massenmedien sind in den signifikanten Phasen der Veränderung weniger bedeutend und dienen hauptsächlich zur Erstinformation. In Phasen von erwachtem Interesse und der beginnenden Meinungsbildung wenden sich Mitarbeiter für weitere und detaillierte Informationen an Führungskräfte, die die Rolle von Meinungsführern innehaben (vgl. Buchholz 2002, 8f.).97 Innerhalb der persönlichen Auseinandersetzung mit der Veränderung sind Mitarbeiter wie Führungskräfte eher bereit, ihre Meinung zu überprüfen und [Seite 58] Argumente anzunehmen. 97 Der Untersuchung des Meinungsführerkonzepts und dessen Relevanz für die Gestaltung von (persönlichen) Kommunikationsprozessen im organisatorischen Wandel widmen sich ausführlich Kap. 5 und der empirische Teil dieser Arbeit.

Anmerkungen Kein Hinweis auf die Quelle.

[23.] Jul/Fragment 027 01

Verschleierung

Untersuchte Arbeit: Seite: 27, Zeilen: 1 ff. (ganze Seite)

Quelle: Richter 2008 Seite(n): 53, 58, 59, Zeilen: 53: 15 ff.; 58: 1 ff.; 59: 6 ff.

Die Wirksamkeit eines solchen Dialogs im persönlichen Gespräch ist ungleich größer als bei jeder Form der medialen Kommunikation. Das persönliche Gespräch ist die wirksamste und effizienteste Form der Kommunikation, da es mehrere Funktionen gleichzeitig erfüllt:37 • Information, • Interaktion, • Interpretation und • Beeinflussung. Persönliche Kommunikation ist das wirkungsvollste Instrument, weil sie alle Kommunikationsbedürfnisse der Mitarbeiter abdeckt; Aktualität der Informationen, Vermittlung von Zusammenhängen und Hintergründen, Bewertung und Analyse von Zielen und Botschaften sowie emotionale Ansprache und Motivation. Zusammenfassend lässt sich feststellen, dass eine effektive Veränderungskommunikation eine besondere Herausforderung darstellt, zumal Change Communication eine entscheidende Komponente darstellt und faktisch Taktgeber von Veränderungsprozessen ist. Um den kommunikativen Herausforderungen in Veränderungsprozessen gerecht zu werden, zeigt sich innerhalb der Change Communication der Einsatz spezieller Instrumente. Veränderungskommunikation weist daher insgesamt deutliche Unterschiede zur Regelkommunikation in Unternehmen auf. Durch den individuellen Informationsbedarf der Mitarbeiter, der in Veränderungsprozessen erfüllt werden muss, erreicht die interne Kommunikation über Medien ihre Grenzen und der Einsatz von Instrumenten und Maßnahmen mit persönlichem Kontakt wird zum zentralen Gestaltungsansatz der Change Communication. Dies begründet sich auch dadurch, dass persönliche Kommunikation die wirkungsvollste Form von Kommunikation ist, weil sie gleichzeitig verschiedenen Anforderungen gerecht wird, mehrere Funktionen erfüllt und den unterschiedlichen Bedürfnissen der Mitarbeiter gerecht werden kann. 37 Vgl. Wolff, G./Göschel, G.: Erfolgsfaktor Führung. Kommunikation und Kooperation als Antwort auf den Wertewandel. Frankfurt/M. 1990, S. 72 ff.

[Seite 53] Um den kommunikativen Herausforderungen in Veränderungsprozessen gerecht zu werden, zeigt sich innerhalb der Change Communication der Einsatz spezieller Instrumente, der sich von der Regelkommunikation in Unternehmen deutlich unterscheidet (vgl. BERNECKER/REISS 2002, 353). [Seite 57] [...] (vgl. BUCHHOLZ 2002, 8f.). [...] [Seite 58] Die Wirksamkeit eines solchen Dialogs im persönlichen Gespräch ist ungleich größer als bei jeder Form der medialen Kommunikation (vgl. ebd., 12). „Das persönliche Gespräch ist [...] die wirksamste und effizienteste Form der Kommunikation, da es mehrere Funktionen gleichzeitig erfüllt: Information, Interaktion, Interpretation und Beeinflussung." (MAST 2000, 106) Persönliche Kommunikation ist das wirkungsvollste Instrument, weil sie alle Kommunikationsbedürfnisse der Mitarbeiter abdeckt: Aktualität der Informationen, Vermittlung von Zusammenhängen und Hintergründen, Bewertung und Analyse von Zielen und Botschaften sowie emotionale Ansprache und Motivation (vgl. MAST 2006a, 282ff.). [...] 3.3 Zusammenfassung In diesem Kapitel wurde herausgestellt, welche zentrale und erfolgskritische Rolle die Kommunikation innerhalb des Change Managements einnimmt. Angesichts ihrer großen Bedeutung bei der Unterstützung und Begleitung von Veränderungsprozessen stellt die Gestaltung einer effektiven und effizienten Veränderungskommunikation eine besondere Herausforderung dar, zumal Change Communication zur entscheidenden Determinante und zum Taktgeber von Veränderungsprozessen werden sollte. [Seite 59] Veränderungskommunikation weist daher insgesamt deutliche Unterschiede zur Regelkommunikation in Unternehmen auf. Durch den individuellen Informationsbedarf der Mitarbeiter, der in Veränderungsprozessen erfüllt werden muss, erreicht die interne Kommunikation über Medien ihre Grenzen und der Einsatz von Instrumenten und Maßnahmen mit persönlichem Kontakt wird zum zentralen Gestaltungsansatz der Change Communication. Dies begründet sich auch dadurch, dass persönliche Kommunikation die wirkungsvollste Form von Kommunikation ist, weil sie gleichzeitig verschiedenen Anforderungen gerecht wird, mehrere Funktionen erfüllt und den unterschiedlichen Bedürfnissen der Mitarbeiter gerecht werden kann.

Anmerkungen Kein Hinweis auf die Quelle.

[24.] Jul/Fragment 028 01

Verschleierung

Untersuchte Arbeit: Seite: 28, Zeilen: 1-7, 9 ff. (bis Seitenende)

Quelle: Richter 2008 Seite(n): 59, 61, 71, 72, 83, Zeilen: 59: 14 f.; 61: 4 ff.; 71: 19 ff.; 72: 1; 83: 12 ff.

Hauptträger der persönlichen Kommunikation in Unternehmen sind Führungskräfte und kommunikative Schlüsselpersonen wie beispielsweise Meinungsführer.38 2.6 Kommunikative Akteure im organisatorischen Wandel In der nachfolgenden Abhandlung geht es um ein Konzept, das den Erfolg kommunikativer Änderungen durch fachlich kompetente und engagierte Mitarbeiter sichern soll. [...] Bei einem Fachpromotor handelt es sich um eine Person in einem Unternehmen, die über spezifisches Fachwissen verfügt, dieses ständig vermehrt und als Argumentationskraft und prozesstreibende Energie einsetzt. Er ist also nicht nur selbst ein fortlaufend Lernender, sondern auch ein Lehrender. Der Fachpromotor trägt durch sein Expertenwissen dazu bei, den Widerstand des Nicht-Wissens (Fähigkeitsbarrieren) zu überwinden. Fachpromotoren werden weder rein ausführende Arbeitskraft noch Spitzenmanager sein. Sie sind nicht durch Rang und Status definiert und finden sich im Gegensatz zu den Machtpromotoren typischerweise auf den unteren Ebenen der Hierarchie. Der Fachpromotor evaluiert fachspezifische Problemstellungen, entfaltet Ideen, entwickelt und beurteilt Problemlösungsvorschläge und realisiert Problemlösungen.39 Kommunikatoren stellen den Wissens- und Informationsstrom zwischen Beteiligten und Betroffenen in Veränderungsprozessen sicher und greifen durch rechtzeitige Bereitstellung von fundierten Informationen der Bildung von Widerständen vorweg. Wichtige Instrumente der Kommunikatoren sind Seminare, Informationsmärkte, IT-Systeme und persönliche Gespräche, weshalb sie über Kommunikations-, EDV- sowie analytische Fähigkeiten verfügen. Informationsvermittelnde und überwiegend kommunikative Akteure im Modell der Innovationsforschung stellen Prozess- und Beziehungspromotor dar. 38 Vgl. Thommen, J.-P./Achleitner, A.-K.: Allgemeine Betriebswirtschaftslehre. Umfassende Einführung aus managementorientierter Sicht. 4. Auflage. Wiesbaden 2003, S. 691 ff. 39 Vgl. Bühner, R.: Betriebswirtschaftliche Organisationslehre. 9. Auflage. München und Wien 1999, S. 205 ff.

[Seite 59] Hauptträger der persönlichen Kommunikation in Unternehmen sind Führungskräfte und kommunikative Schlüsselpersonen wie beispielsweise Meinungsführer. [Seite 61] 4 Promotoren als Akteure im organisatorischen Wan­del Dieses Kapitel setzt sich mit Promotoren als Akteure in unternehmerischen Veränderungsprozessen auseinander. Dabei handelt es sich um ein Konzept, das den Erfolg solcher Prozesse mit dem Auftreten engagierter Mitarbeiter (den Promotoren) und den von ihnen übernommenen Rollen zu erklären versucht. [Seite 71] Bei einem Fachpromotor handelt es sich um eine Person in einem Unternehmen, die über spezifisches Fachwissen verfügt, dieses ständig vermehrt und als Argumentationskraft und prozesstreibende Energie einsetzt. Er ist also nicht nur selbst ein fortlaufend Lernender, sondern auch ein Lehrender. Der Fachpromotor trägt durch sein Expertenwissen dazu bei, den Widerstand des Nicht-Wissens (Fähigkeitsbarrieren) zu überwinden (vgl. WITTE 1973, 19). Fachpromotoren werden weder rein ausführende Arbeitskraft noch Spitzenmanager sein. Sie sind nicht durch Rang und Status definiert und „finden sich im Gegensatz zu den Machtpromotoren typischerweise auf den unteren Ebenen der Hierarchie“ (GEMÜNDEN/HÖLZLE 2005, 466). Der Fachpromotor evaluiert fachspezifische Problemstellungen, entfaltet Ideen, entwickelt und beurteilt Problemlösungsvorschläge, realisiert Problemlösungen [Seite 72] und stellt fachspezifische Informationen zur Verfügung (vgl. WALTER 1998, 103ff.). [Seite 82] [...] (vgl. STEINLE et al. 2003, 408). [...] [Seite 83] Kommunikatoren stellen den Wissens- und Informationsstrom zwischen Beteiligten und Betroffenen in Veränderungsprozessen sicher und greifen durch rechtzeitige Bereitstellung von fundierten Informationen der Bildung von Widerständen vorweg (vgl. ebd.). Wichtige Instrumente der Kommunikatoren sind Seminare, Informationsmärkte, IT-Systeme und persönliche Gespräche, weshalb sie über Kommunikations-, EDV- sowie analytische Fähigkeiten verfügen (vgl. ebd.). Informationsvermittelnde und überwiegend kommunikative Akteure im Modell der Innovationsforschung stellen Prozess- und Beziehungspromotor dar.

Anmerkungen Kein Hinweis auf die Quelle.

[25.] Jul/Fragment 029 01

BauernOpfer

Untersuchte Arbeit: Seite: 29, Zeilen: 1-13

Quelle: Bühner 1999 Seite(n): 242, Zeilen: 5 ff.

Die Integration von Teams in eine Teamworkorganisation und deren Anbindung an die Organisation kann mittels zweier Gremien geschehen: einem Entscheidungsausschuss und einem Beratungsausschuss. Soweit der Umfang der Teamaufgabe mehrere Planungsteams erforderlich macht, tritt an die Stelle des Beratungsausschusses ein Koordinationsausschuss. Der Entscheidungsausschuss setzt sich aus den Planungsinitiatoren und aus kompetenten planbetroffenen Führungskräften zusammen. Die Verbindung zwischen Entscheidungsausschuss und Teams ist auf die Zusammenführung und das Zusammenwirken von Macht- und Fachpromotoren gerichtet, von denen in einer sog. Gespannstruktur innovationsfördernde Wirkungen erwartet werden. Ein solches Gespann aus Macht- und Fachpromotoren hat bessere Chancen, innovationshemmende Fach- und Willensbarrieren zur Durchsetzung von Neuerungen zu überwinden.40 40 Vgl. Bühner, R.: Betriebswirtschaftliche Organisationslehre . [sic] 9. Auflage. München und Wien 1999, S. 242 ff.

6.1 Interne Teamworkorganisation Die Integration von Teams in eine Teamworkorganisation und deren Anbindung an die Organisation kann mittels zweier Gremien geschehen:225 einem Entscheidungsausschuß und einem Beratungsausschuß. Soweit der Umfang der Teamaufgabe mehrere Planungsteams erforderlich macht, tritt an die Stelle des Beratungsausschusses ein Koordinationsausschuß (Abb. 3.59). Der Entscheidungsausschuß setzt sich aus den Planungsinitiatoren und aus kompetenten, planbetroffenen Führungskräften zusammen. Die Verbindung zwischen Entscheidungsausschuß und Teams hat als Hintergrund die Zusammenführung und das Zusammenwirken von Macht- und Fachpromotoren, von denen in einer „Gespannstruktur“ innovationsfördernde Wirkungen ausgehen.226 Ein „Gespann“ aus Macht- und Fachpromotoren hat bessere Chancen, innovationshemmende Fach- und Willensbarrieren zur Durchsetzung von Neuerungen zu überwinden. 225 Musiol, A., Organisation von Organisationsprojekten in der Industrie. Teil 1, a.a.O., S. 199 ff.; Siemens AG (Hrsg.), Organisationsplanung, a.a.O., S. 49 ff. 226 Vgl. Witte, E., Organisation von Innovationsentscheidungen, Das Promotoren-Modell, Göttingen 1973.

Anmerkungen Die Quelle ist in der Fußnote genannt, die Wörtlichkeit der Übernahme bleibt jedoch ungekennzeichnet.

[26.] Jul/Fragment 029 14

BauernOpfer

Untersuchte Arbeit: Seite: 29, Zeilen: 14-20

Quelle: Richter 2008 Seite(n): 85, 87, Zeilen: 85: 6-12; 87: 4-7

Wesentliche Aufgabe der Promotoren ist es, eine [sic] Beziehungsnetz in Veränderungsprozessen heranzubilden und den von diesen Prozessen Betroffenen zu erläutern. Die Promotorenstrukturen in den Phasen des Wandels lassen sich anhand der Abb. 4 verdeutlichen. Abb. 4: Promotorenstrukturen in den Phasen des Wandels Dabei macht sich zugleich aber auch die fehlende Eindeutigkeit und Abgrenzbarkeit bemerkbar. Es liegen bislang auch nur wenige Erkenntnisse über die Entstehung und Organisation von Promotorenstrukturen vor.41 41 Vgl. Richter, A.: Kommunikation in Veränderungsprozessen. Berlin 2008, S. 87 ff.

[Seite 85] Auf Grundlage der bereits beschriebenen Rollen entwickeln die Autoren ein Beziehungsnetz der Promotoren in Veränderungsprozessen (vgl. Abb. im Anh. 4-1) und erläutern darauf aufbauend ihre Aufteilung der Promotoren auf die unterschiedlichen Phasen des Wandels, deren Ergebnis folgende Abbildung 4-2 darstellt.138 Abb. 4-2: Promotorenstrukturen in den Phasen des Wandels Quelle: Eigene Darstellung (in Anlehnung an STEINLE et al. 2003, 412). In diesen Darstellungen und den Ergebnissen von STEINLE et al. wird hauptsächlich, wie sich bereits in der Rollenbetrachtung (vgl. Kap. 4.3.1) angedeutet hat, ein Defizit offensichtlich: die fehlende Eindeutigkeit und Abgrenzbarkeit der einzelnen Promotorenrollen. [Seite 87] 4.3.3 Förderung von Promotorenstrukturen In Kapitel 4.2.3 wurde für den traditionellen Ansatz aus der Innovationsforschung gezeigt, dass bisher nur wenige Erkenntnisse über die Entstehung und Organisation von Promotorenstrukturen bestehen. 138 Vgl. für ausführliche Erläuterungen zur Aufteilung der Promotoren auf die einzelnen Wandlungsphasen STEINLE et al. (2003, 412ff.).

Anmerkungen Die Quelle wird nur für die letzte Aussage angegeben - es wird nicht klar, dass auch Abbildung 4 aus Richter stammt.

[27.] Jul/Fragment 030 01

Verschleierung

Untersuchte Arbeit: Seite: 30, Zeilen: 1 ff. (ganze Seite)

Quelle: Richter 2008 Seite(n): 87, 90, 93, Zeilen: 87: 20 ff.; 90: 5 ff.; 93: 6 ff.

Change-Management-Qualifikationen lassen sich in vier Kategorien gliedern, wobei dabei gleichzeitig zwischen nicht erlernbaren, zum Teil erlernbaren und erlernbaren Eigenschaften zu unterscheiden ist, und zwar42 • in persönliche Eigenschaften • in besondere Fähigkeiten • in spezifische Erfahrungen und • in spezifischen Wissen Organisatorischer Wandel, zu dessen Auslösern sich vor allem Innovationen zählen lassen, bringt u.a. Veränderungen von Produkten, Abläufen, Arbeitsplatzbeschreibungen oder der ganzen Unternehmung mit sich. Somit wird deutlich, dass die Mitarbeiter eines Unternehmens eine wesentliche, von diesen Prozessen betroffene Stakeholdergruppe darstellen. Für sie ändern sich bekannte Routinen, was häufig zu Ungewissheit, Ängsten und Widerständen führt. Der internen Kommunikationen und insbesondere der Kommunikation durch das Management sowie der Führungskräfte kommt damit eine Schlüsselfunktion in unternehmerischen Veränderungsprozessen zu.43 Soziale Systeme - zu denen industrielle Unternehmen gehören, können sich nur bilden und erhalten, wenn die teilnehmenden Personen Wahrnehmungen und Ansichten austauschen, also miteinander durch Kommunikation verbunden sind. Es bilden sich bevorzugte Kommunikationswege heraus, in denen einige Personen besondere Chancen haben, Initiator oder Empfänger bestimmter Kommunikation zu sein, während andere Personen benachteiligt sind. In Organisationen bilden sich somit Informationsschwerpunkte einerseits und Stellen mit Unterversorgung an Informationen andererseits heraus. Hinzu kommt, dass Menschen heutzutage von einer Fülle an Informationen überschüttet werden. Für eine notwendige Bewertung dieser Inhalte greifen sie nicht zuletzt auf interpersonale Kommunikation zurück, da diese flexibel ist und unmittelbare Rückkopplungen ermöglicht. Menschen suchen Personen auf, die Hintergrund- und Zusatzinformationen oder Orientierung in Zeiten von Verhaltensunsicherheit geben können, weil diese sich [auf einem bestimmten Gebiet gut auskennen, viel wissen.] 42 Vgl. Thommen, J.-P./Achleitner, A.-K.: Allgemeine Betriebswirtschaftslehre. Kapitel 4: Strategisches Management. 4. Auflage. Wiesbaden 2003, S. 887 ff. 43 Vgl. Zerfaß, A.: Unternehmensführung und Öffentlichkeitsarbeit. Opladen 2004, S. 78 ff.

[Seite 87] DOPPLER und LAUTERBURG (2002, 513ff.) listen relevante Change-Management-Qualifikationen in vier Kategorien - persönliche Eigenschaften, besondere Fähigkeiten, spezifische Erfahrungen und spezifisches Wissen - auf, wobei sie dabei gleichzeitig in nicht erlernbare, z. T. erlernbare und erlernbare Eigenschaften unterscheiden. [Seite 90] Organisatorischer Wandel, zu dessen Auslösern sich auch Innovationen zählen lassen, bringt unter anderem Veränderungen von Produkten, Abläufen, Arbeitsplatzbeschreibungen oder der ganzen Unternehmung mit sich (vgl. ZERFASS/HUCK 2007, 13). Somit wird deutlich, dass die Mitarbeiter eines Unternehmens eine wesentliche, von diesen Prozessen betroffene, Stakeholdergruppe darstellen. Für sie ändern sich bekannte Routinen, was häufig zu Ungewissheit, Ängsten und Widerständen führt. Der internen Kommunikation und insbesondere der Kommunikation durch das Management sowie der Führungskräfte kommt damit eine Schlüsselfunktion in unternehmerischen Veränderungsprozessen zu (vgl. ZERFASS 2005, 237; vgl. ZERFASS/HUCK 2007, 7f./14). [Seite 93] Soziale Systeme145 können sich nach LUHMANN (1976, 190) nur bilden und erhalten, wenn die teilnehmenden Personen Wahrnehmungen und Ansichten austauschen, also miteinander durch Kommunikation verbunden sind. Zunächst besteht beim Zusammentreffen der Menschen für jeden die gleiche Chance, Kommunikation bestimmten Inhalts zu senden oder zu empfangen. Ein solches Modell gleich verteilter Kommunikationschancen erscheint LUHMANN (1976, 190) für Dauerbeziehungen allerdings als unrealistisch. Er legt dar, dass sich bevorzugte Kommunikationswege bilden, in denen einige Personen besondere Chancen besitzen, Initiator oder Empfänger bestimmter Kommunikation zu sein, während andere Individuen benachteiligt sind. Auch in Organisationen bilden sich somit Informationsschwerpunkte und Stellen mit Unterversorgung an Information (vgl. ebd., 190f.). Hinzu kommt, dass Menschen heutzutage von einer Fülle an Informationen erreicht werden. Für eine notwendige Bewertung dieser Inhalte greifen sie nicht zuletzt auf interpersonale Kommunikation zurück, da diese flexibel ist und unmittelbare Rückkopplungen ermöglicht (vgl. SCHENK 2006, 9). Menschen suchen Personen auf, die Hintergrund- und Zusatzinformationen oder Orientierung in Zeiten von Verhaltensunsicherheit geben können, weil diese sich auf einem bestimmten Gebiet gut auskennen, viel wissen. 145 Vgl. für Ausführungen zur Systemtheorie und Systemtypologie LUHMANN (1984).

Anmerkungen Kein Hinweis auf die Quelle.

[28.] Jul/Fragment 031 01

Verschleierung

Untersuchte Arbeit: Seite: 31, Zeilen: 1 ff. (ganze Seite)

Quelle: Richter 2008 Seite(n): 93, 96, 97, 113, 114, Zeilen: 93: 19 ff.; 96: 6 ff.; 97: 1 ff.; 113: 23 ff.; 114: 1, 11 ff.

[Menschen suchen Personen auf, die Hintergrund- und Zusatzinformationen oder Orientierung in Zeiten von Verhaltensunsicherheit geben können, weil diese sich] auf einem bestimmten Gebiet gut auskennen, viel wissen. Solche Personen, die Informationen an ihre soziale Umgebung, ihr soziales Netzwerk weitergeben und durch ihre höhere Kompetenz auf einem bestimmten Gebiet Einfluss ausüben, werden als Meinungsführer bezeichnet. Zur Analyse sozialer Netzwerke und der Beziehungsstrukturen zwischen Individuen wird in der empirischen Sozialforschung die Netzwerkanalyse eingesetzt, die definiert wird als eine bestimmte Forschungsstrategie: [sic] deren Anliegen in der Beschreibung und Erklärung von sozialen Beziehungen und daraus resultierenden Handlungen besteht. Die Netzwerkanalyse zielt auf die Erfassung aller ein Netzwerk bildenden Einheiten und deren Relationen untereinander. Die Netzwerkanalyse ist ein wissenschaftlicher Ansatz zur Untersuchung sozialer Strukturen bzw. ein fundiertes Forschungsprogramm, das sich erfolgreich für verschiedene Anwendungsbereiche in den Sozialwissenschaften etabliert hat. In interpersonalen Kommunikationsnetzwerken stellt sich die Rolle des Meinungsführers als ein Schwerpunkt dar. Als Meinungsführer lassen sich Personen bezeichnen, die allein aufgrund ihres hohen (meist öffentlich sichtbaren) Status als Politiker, Manager, Wissenschaftler etc. Einfluss auf die Meinung anderer und die öffentliche Meinung nehmen können. In der Betriebssoziologie und Organisationslehre werden Netzwerke zur Darstellung der formalen Organisationsstruktur, der Aufgaben- und Rollenverteilung, der Kommunikationswege, der Autoritätsstruktur etc. herangezogen. Darüber hinaus dienen Netzwerke zur Veranschaulichung informeller sozialer Beziehungen, die sich unabhängig von der formalen Organisation bilden und mitunter sogar gegen sie entwickeln.44 Der Nutzen von Netzwerkstudien in Organisationen liegt beispielsweise im Vergleich von formellen mit informellen Kommunikationswegen und in der damit möglichen Feststellung von Diskrepanzen. Des Weiteren können die so ermittelten Kommunikationsstrukturen dazu herangezogen werden, die Integration der Mitglieder der betreffenden Organisation zu untersuchen. Außerdem weisen die analysierten Strukturen auf die Existenz von Koalitionen oder temporären Allianzen hin. In Organisationen nehmen Netzwerkanalysen typischerweise folgenden Verlauf: 44 Vgl. Bühner, R.: Betriebswirtschaftliche Organisationslehre. 9. Auflage. München und Wien 1999, S. 180 ff.

[Seite 93] Menschen suchen Personen auf, die Hintergrund- und Zusatzinformationen oder Orientierung in Zeiten von Verhaltensunsicherheit geben können, weil diese sich auf einem bestimmten Gebiet gut auskennen, viel wissen. Solche Personen, die Informationen an ihre soziale Umgebung, ihr soziales Netzwerk weitergeben und durch ihre höhere Kompetenz auf einem bestimmten Gebiet Einfluss ausüben, werden als Meinungsführer bezeichnet (vgl. ebd.; vgl. AUFERMANN 1971, 71). [Seite 96] Zur Analyse sozialer Netzwerke und der Beziehungsstrukturen zwischen Individuen wird in der empirischen Sozialforschung die Netzwerkanalyse eingesetzt, die gegenwärtig definiert wird als: „eine bestimmte Forschungsstrategie, deren Anliegen in der Beschreibung und Erklärung von sozialen Beziehungen und daraus resultierenden Handlungen besteht. Die Netzwerkanalyse zielt auf die Erfassung aller ein Netzwerk bildenden Einheiten und deren Relationen untereinander.“ (SCHNELL et al. 2005, 258) Die Netzwerkanalyse ist ein wissenschaftlicher Ansatz zur Untersuchung sozialer Strukturen bzw. ein fundiertes Forschungsprogramm, dass [sic] sich erfolgreich für verschiedene Anwendungsbereiche in den Sozialwissenschaften etabliert hat (vgl. RAUCHFUSS 2003, 5/19). [Seite 97] Wie bereits in der Einleitung dieses Kapitels angedeutet, wird die Betrachtung von Akteuren in interpersonalen Kommunikationsnetzwerken und insbesondere die Rolle des Meinungsführers einen Schwerpunkt bilden, so dass diesbezüglich ein Ausgangsverständnis geschaffen wird. Meinungsführer sind Personen, die eine bestimmte Fach- bzw. Sachkompetenz und kommunikative Kompetenz aufweisen, so dass deren Meinungen von anderen Personen, die den Meinungsführer persönlich kennen und Vertrauen zu ihm haben, zwanglos übernommen werden (vgl. MERTEN/AHRENS 1998, 377; vgl. MERTEN 2000, 193). Eine Abgrenzung sollte in diesem Fall zum umgangssprachlichen Begriff der Meinungsbildner vorgenommen werden, der Personen bezeichnet, die allein aufgrund ihres hohen, meist öffentlich sichtbaren Status (als Politiker, Manager, Wissenschaftler etc.) Einfluss auf die Meinung anderer und die öffentliche Meinung nehmen können (vgl. ebd., 378; vgl. ebd., 194).150 [Seite 113] In der Betriebssoziologie und Organisationslehre werden Netzwerke zur Darstellung der formalen Organisationsstruktur, der Aufgaben- und Rollenverteilung, der Kommunikationswege, der Autoritätsstruktur etc. herangezogen (vgl. SCHENK 1984, 187). Darüber hinaus dienen Netzwerke zur Veranschaulichung informeller sozialer Beziehungen, die sich unabhängig von der formalen Organisation bilden und mitunter sogar gegen sie entwickeln [Seite 114] (vgl. ebd.). [...] Der Nutzen von Netzwerkstudien in Organisationen liegt beispielsweise im Vergleich von formellen mit informellen Kommunikationswegen und in der damit möglichen Feststellung von Diskrepanzen (vgl. SCHENK 1984, 247). Des Weiteren können die so ermittelten Kommunikationsstrukturen dazu herangezogen werden, die Integration der Mitglieder der betreffenden Organisation zu untersuchen. Außerdem weisen die analysierten Strukturen auf Cliquenbildung, die Existenz von Koalitionen oder temporären Allianzen hin (vgl. ebd.).181 In Organisationen nehmen Netzwerkanalysen typischerweise folgenden Verlauf: 150 Bei dieser Differenzierung von Meinungsführer und Meinungsbildner handelt es sich um Erkenntnisse neueren Datums. So werden die Begriffe bspw. bei SCHENK (1993) synonym verwendet. Vgl. für eine weitere Abgrenzung zu den Begriffen virtueller Meinungsführer, VIP und Testimonial MERTEN (2000). 181 „Ein wesentlicher Vorzug des Netzwerkkonzepts im Kontext von Organisationen dürfte somit darin liegen, daß es besonders auf informale [bzw. informelle - Anm. d. Verf.] Kommunikationsstrukturen aufmerksam macht [...].“ (SCHENK 1984, 248) Vgl. dazu insb. Kap. 3.2.1 zur Bedeutung von informeller Kommunikation in Veränderungsprozessen.

Anmerkungen Kein Hinweis auf die Quelle.

[29.] Jul/Fragment 032 01

Verschleierung

Untersuchte Arbeit: Seite: 32, Zeilen: 1 ff. (ganze Seite)

Quelle: Richter 2008 Seite(n): 114, 115, Zeilen: 114: 18 ff.; 115: 1 ff.

1. Identifikation von Cliquen und Feststellung, wie diese strukturellen Subgruppen das kommunikative Verhalten in der Organisation beeinflussen; 2. Ermittlung verschiedener Strukturparameter des Netzwerks; 3. Identifikation spezialisierter Kommunikationsrollen. Netzwerkstrukturen [sic] zählen zu den Traditionellen [sic] Forschungsgebieten der Organisationskommunikation.

[Seite 114] 1. Identifikation von Cliquen und Feststellung, wie diese strukturellen Subgruppen das kommunikative Verhalten in der Organisation beeinflussen. 2. Ermittlung verschiedener Strukturparameter des Netzwerks (vgl. Kap. 5.3.2). 3. Identifikation spezialisierter Kommunikationsrollen: Liaisons, Brücken, Isolierte, [Seite 115] Gatekeeper, usw. (vgl. SCHENK 1984, 251).182 [...] Für THEIS (1994, 232) zählen Netzwerkstudien zu den traditionellen Forschungsgebieten der Organisationskommunikation.185 182 „Die Kommunikationsrollen zeigen dabei an, daß das kommunikative Verhalten von Organisationsmitgliedern recht unterschiedlich sein kann.“ (SCHENK 1984, 251) Vgl. Kap. 5.4.2 für Charakteristika der einzelnen Kommunikationsrollen. 185 Insgesamt lässt sich jedoch feststellen, dass Netzwerkstudien in Organisationen äußerst selten sind (vgl. THEIS 1994, 240).

Anmerkungen Kein Hinweis auf die Quelle. Aus "Netzwerkstudien" werden Netzwerkstrukturen".

[30.] Jul/Fragment 033 01

BauernOpfer

Untersuchte Arbeit: Seite: 33, Zeilen: 1 ff. (ganze Seite)

Quelle: Kirchner 2003 Seite(n): 24, 33, 34, Zeilen: 24: 2 f.; 33: 11 ff.; 34: 1 ff.

3. Orientierung und Entwicklung der integrierten Unternehmenskommunikation im 21. Jahrhundert 3.1 Notwendigkeit, Aufgaben und Ziele der Integrierten Unternehmenskommunikation Im Zentrum aller Kommunikationsaktivitäten steht die durch Kommunikation vermittelte Vorstellung von einem Unternehmen und dessen Produkten im Kopf der unterschiedlichen Zielgruppen.45 Als Folge der Informationsüberflutung werden vorwiegend mehr Informationsfragmente aufgenommen. Wenn diese nicht klar, konsistent und verständlich vorliegen, werden sie ignoriert. Es wird heute im Wesentlichen nicht mehr aufgrund von Fakten, sondern aufgrund von Eindrücken entschieden. Aus diesem fragmentarischen Informationsverarbeitungsprozess, auf dem die (Kauf-) Entscheidungen der Bezugsgruppen basieren, leitet sich die wichtigste Begründung für Integrated Marketing Communications (IMC) ab. Für die Beteiligten an den Kommunikationsaktivitäten können die Integrationsmaßnahmen intern zu einer besseren Orientierung und extern - aufgrund direkter Ansprache interessierter Personen - zu einer geringeren Belästigungs- und größeren Erfolgsrate führen. Die Wirksamkeit der Integrierten Unternehmenskommunikation ist aber auch daran zu messen, ob durch den gemeinsamen Auftritt ein effizienterer Einsatz der Kommunikationsaufwendungen erreicht wurde. Damit verbindet sich die Hoffnung, dass die differenzierten Kommunikationsabteilungen durch das Ausnützen von Synergien und die Zusammenlegung von Ressourcen mehr Wirkung mit weniger Mitteln erreichen. Eine weitere Begründung für die Notwendigkeit einer integrierten Kommunikationsgestaltung ist im Verlust der Informationskontrolle zu sehen. Konnte bis jetzt der Informationsfluss durch bezahlte und unbezahlte Medien-Placements noch gesteuert werden, so wird dies durch die Entwicklung der neuen Medien unmöglich. Da die Möglichkeiten, an Informationen heranzukommen, immer vielfältiger werden, ist vorauszusehen, dass die Konsumenten offenen Zugang zu Informationen auf Anfrage oder Bedürfnis herstellen und damit das System der kontrollierten [Botschaftsverteilung abgelöst wird.] 45 Vgl. Kircher, [sic] K.: Integrierte Unternehmenskommunikation. 2. Nachdruck. Wiesbaden 2003, S. 31.

[Seite 24] 2. Theoretische Orientierung und Entwicklung der Integrierten Unternehmenskommunikation [Seite 33] 2.4 Notwendigkeit, Aufgaben und Ziele der Integrierten Unternehmenskommunikation Im Brennpunkt aller Kommunikationsaktivitäten steht die durch Kommunikation vermittelte Vorstellung von einem Unternehmen und seinen Produkten im Kopf der unterschiedlichen Teilöffentlichkeiten oder Zielgruppen. [...] Als Folge der Informationsüberflutung nehmen wir nur mehr Informations-Fragmente auf. Wenn diese nicht klar, konsistent und verständlich vorliegen, werden sie ignoriert. Wir entscheiden heute im Großen und Ganzen nicht mehr aufgrund von Fakten, sondern aufgrund von Eindrücken.26 Schultz et al. sehen in diesem fragmentarischen Informationsverarbeitungsprozess, auf dem die (Kauf-) Entscheidungen der Bezugsgruppen basieren, die wichtigste Begründung für Integrated Marketing Communications (IMC).27 Für die Beteiligten an den Kommunikationsaktivitäten können die Integrationsmaßnahmen intern zu einer besseren Orientierung und extern - aufgrund direkter Ansprache interessierter Personen - zu einer geringeren Belästigungs- und größeren Erfolgsrate führen. Die Wirksamkeit der Integrierten Unternehmenskommunikation ist aber auch daran zu messen, ob durch den gemeinsamen Auftritt ein effizienterer Einsatz der Kommunikationsaufwendungen erreicht wurde28 (vgl. Bruhn 1995, 13). Mit diesem Konzept verbindet sich die Hoffnung, dass die differenzierten Kommunikationsabteilungen durch das Ausnützen von Synergien und die Zusammenlegung von Ressourcen mehr Wirkung mit weniger Mitteln erreichen. Eine weitere Begründung für die Notwendigkeit einer integrierten Kommunikationsgestaltung sehen Schultz et al. (1993, 38) im Verlust der Informationskontrolle gegeben. Konnte bis jetzt der Informationsfluss durch bezahlte und unbezahlte „Medien-Placements“ noch gesteuert werden, so wird dies durch die Entwicklung der [Seite 34] neuen Medien unmöglich. Da die Möglichkeiten [sic] an Informationen heranzukommen [sic] immer vielfältiger werden [sic] ist vorauszusehen, dass die Konsumentinnen offenen Zugang zu Informationen auf Anfrage oder Bedürfnis herstellen und damit das System der kontrollierten Botschaftsverteilung abgelöst wird. 26 Vgl. dazu auch Merten 1995 in Kapitel 4.5.5. 27 Für Definitionen siehe Ausführungen unter Punkt 2.5. 28 Steinmann/Zerfaß (1995) vertreten die Ansicht, dass eine Abstimmung der Kommunikationsaktivitäten (Integration) überhaupt nur dann erforderlich ist, wenn dadurch ein eigenständiger Beitrag zum Unternehmenserfolg geleistet wird: Steigerung der Effizienz (Kostensenkungspotenzial), Steigerung der Effektivität (positive Verstärkereffekte).

Anmerkungen Die Quelle ist zwar genannt, die wörtliche Übernahmen wären gleichwohl durch Anführungszeichen zu kennzeichnen gewesen.

[31.] Jul/Fragment 034 01

Verschleierung

Untersuchte Arbeit: Seite: 34, Zeilen: 1-27

Quelle: Kirchner 2003 Seite(n): 34, Zeilen: 1-30

[Da die Möglichkeiten, an Informationen heranzukommen, immer vielfältiger werden, ist vorauszusehen, dass die Konsumenten offenen Zugang zu Informationen auf Anfrage oder Bedürfnis herstellen und damit das System der kontrollierten] Botschaftsverteilung abgelöst wird. Dies macht ein klares und konsistentes System an Botschaften dringend notwendig. Zerfaß spricht von unterschiedlichen, sich überschneidenden Kommunikationsarenen, die sich durch unterschiedliche Kommunikationsteilnehmer, die Kommunikationsmedien und die Kommunikationsthemen definieren.46 Beispiele dafür sind die Weltöffentlichkeit, die gesellschaftspolitische Öffentlichkeit, die politische Öffentlichkeit, die wissenschaftliche Öffentlichkeit, die Kunst- und die Marktöffentlichkeit oder die Verbands-, Betriebs- und Abteilungsöffentlichkeit. Integration der Kommunikation ist für sie deshalb notwendig, weil die einzelnen Kommunikationsarenen trotz ihrer strukturellen Unterschiede miteinander verflochten sind, indem die Menschen, die in verschiedenen Lebenskontexten unterschiedliche Rollen wahrnehmen, die mit ganz unterschiedlichen Interessen und Kommunikationsbedürfnissen verbunden sind, sehr schnell widersprüchliche Aussagen wahrnehmen würden. Das bedeutet, dass sich zielgruppenspezifische Kommunikationsaktivitäten stets an stets an Rollenträger richten, hinter denen letztlich immer wieder dieselben Menschen oder Institutionen stehen können.47 Andererseits sind die Kommunikationsarenen durch die Nutzung gleicher Medien, vor allem der Massenmedien, durch verschiedene Öffentlichkeiten sowie die Dynamik der Medien miteinander verknüpft. Schließlich sorgt die Eigendynamik der Kommunikationsthemen dafür, dass spezifische Stellungnahmen des Unternehmens immer wieder mit anderen Problemkreisen verknüpft und dann selektiv oder in vereinfachter Form dargestellt werden (Themenkonjunktur). Weil sich diese Themenzyklen aber nur bedingt antizipieren und beeinflussen lassen, muss immer wieder sichergestellt werden, dass die Unternehmenskommunikation insgesamt konsistent ist, um zu verhindern, dass unerwartete Themenverknüpfungen nicht zu negativen Auswirkungen führen.48 46 Vgl. Zerfaß, A.: Unternehmensführung und Öffentlichkeitsarbeit. Opladen 2004, S. 143 ff. 47 Vgl. ebenda, S. 30 f. 48 Vgl. Thimm, C./Wehmeier, S.: Organisationskommunikation online. Frankfurt/M. 2008, S. 94 f.

Da die Möglichkeiten an Informationen heranzukommen immer vielfältiger werden ist vorauszusehen, dass die Konsumentinnen offenen Zugang zu Informationen auf Anfrage oder Bedürfnis herstellen und damit das System der kontrollierten] Botschaftsverteilung abgelöst wird. Dies macht ein klares und konsistentes System an Botschaften dringend notwendig. Steinmann und Zerfaß (1995, 24ff; sowie Zerfaß 1996, 195ff) sprechen von unterschiedlichen, sich überschneidenden Kommunikationsarenen29, die sich durch unterschiedliche Kommunikationsteilnehmer, die Kommunikationsmedien und die Kommunikationsthemen definieren. Beispiele dafür sind die Weltöffentlichkeit, die gesellschaftspolitische Öffentlichkeit30, die politische Öffentlichkeit, die wissenschaftliche Öffentlichkeit, die Kunst- und die Marktöffentlichkeit oder die Verbands-, Betriebs- und Abteilungsöffentlichkeit. Integration der Kommunikation ist für sie deshalb notwendig, weil die einzelnen Kommunikationsarenen trotz ihrer strukturellen Unterschiede miteinander verflochten sind. Einerseits durch die Menschen, die in verschiedenen Lebenskontexten unterschiedliche Rollen wahrnehmen, die mit ganz unterschiedlichen Interessen und Kommunikationsbedürfnissen verbunden sind und so sehr schnell widersprüchliche Aussagen wahrnehmen würden. Das bedeutet, dass sich zielgruppenspezifische Kommunikationsaktivitäten stets an stets an Rollenträger richten, hinter denen letztlich immer wieder dieselben Menschen oder Institutionen stehen können. (Vgl. Steinmann/Zerfaß 1995, 30f; Zerfaß 1996, 309) Andererseits sind die Kommunikationsarenen durch die Nutzung gleicher Medien, vor allem der Massenmedien, durch verschiedene Öffentlichkeiten sowie die Dynamik der Medien miteinander verknüpft. Schließlich sorgt die Eigendynamik der Kommunikationsthemen dafür, dass spezifische Stellungnahmen des Unternehmens immer wieder mit anderen Problemkreisen verknüpft und dann selektiv oder in vereinfachter Form dargestellt werden (Themenkonjunktur). Weil sich diese Themenzyklen aber nur bedingt antizipieren und beeinflussen lassen, muss immer wieder sichergestellt werden, dass die Unternehmenskommunikation insgesamt konsistent ist, um zu verhindern, dass unerwartete Themenverknüpfungen nicht zu negativen Auswirkungen führen. (Vgl. Steinmann/Zerfaß 1995, 32f) 29 Kommunikationsarena ist der Begriff [...] 30 Die gesellschaftspolitische Öffentlichkeit hat einen besonderen Stellenwert [...]

Anmerkungen Kein Hinweis auf die Quelle, die nur auf der vorhergehenden Seite der untersuchten Arbeit genannt wird.

[32.] Jul/Fragment 035 01

BauernOpfer

Untersuchte Arbeit: Seite: 35, Zeilen: 1-14, (15-25), 26-31

Quelle: Kirchner 2003 Seite(n): 34-35, 36, 37, Zeilen: 34:33-35; 35: 1-8; 36:19-35; 37: 5-10

[Aus den bisherigen Darlegungen lässt sich eine Begriffsdefinition für die im Wandel befindliche Unternehmenskommunikation ableiten:] Das Konzept der Integrierten Unternehmenskommunikation ist ein holistischer Ansatz, der versucht, über die Grenzen, die durch die Unterteilung von Kommunikation in Disziplinen wie Werbung, Sponsoring, Public Relations, Interne Kommunikation, Verkaufsförderung usw. errichtet wurden, hinwegzusehen. Es geht darum, Kommunikation so auszurichten, wie Kunden und andere Bezugsgruppen sie erleben - als einen Fluss von Informationen von nichtunterscheidbaren Quellen. Wie jedes begriffliche Konstrukt, so steht auch das Konstrukt "Integrierte Unternehmenskommunikation" für vielfältige Inhalte. Manche bezeichnen es als ein "gedankliches Konstrukt",49 andere als Prozess, wieder andere bezeichnen es als Optimierungskonzept. Für diese Arbeit wird "Integrierte Unternehmenskommunikation" synonym mit "Integrierter Kommunikation" oder "Integrated Communications" als Prozess des Kommunikationsmanagements verstanden und als Bestandteil eines integrierten Beziehungsmanagements folgendermaßen definiert: [Integrierte Unternehmenskommunikation ist der Prozess des koordinierten Managements aller Kommunikationsquellen über ein Produkt, ein Service oder ein Unternehmen, um gegenseitig vorteilhafte Beziehungen zwischen einem Unternehmen und seinen Bezugsgruppen aufzubauen und zu pflegen. Die Passage "gegenseitig vorteilhafte Beziehungen" wird in dieser Definition deshalb hervorgehoben, weil Integrierte Unternehmenskommunikation dadurch die Aufgabe erhält, zu einem erfolgreichen Beziehungsmanagement und Beziehungsmarketing beizutragen. Damit eine gute Beziehung mit den Bezugsgruppen möglich ist, müssen beide Parteien Positives mit dieser Beziehung verbinden, ansonsten handelt es sich um eine einseitige Kontrolle/Macht/Initiative/Kommunikation.50] Auf der Basis einer systemtheoretischen Betrachtung von Unternehmen und Umwelt als interagierenden Systemen ergibt sich die Notwendigkeit von Integrierter Unternehmenskommunikation aufgrund zunehmender Intensität und Komplexität der Umweltbeziehungen. Vor allem große Unternehmen sind vermehrt ins Kräftefeld ihrer Bezugsgruppen geraten und zu den primären Adressaten wirtschaftlicher, sozialer und umweltpolitischer Anliegen geworden. 49 Vgl. Pepels, W.: Kommunikationsmanagement. 2. Auflage. Stuttgart 1996, S. 445. 50 Vgl. Kirchner, K.: a.a.O., S. 36

2.5 Begriffsdefinition: Integrierte Unternehmenskommunikation [...] Das Konzept der Integrierten Unternehmenskommunikation ist ein holistischer Ansatz, der versucht über die Grenzen, die durch die Unterteilung von Kommunikation in Diszipli- [Seite 35] nen wie Werbung, Sponsoring, Public Relations, Interne Kommunikation, Verkaufsförderung usw. errichtet wurden, hinwegzusehen. Es geht darum, Kommunikation so auszurichten bzw. so unter Beschau zu nehmen, wie Kunden und andere Bezugsgruppen sie erleben - als einen Fluss von Informationen von nichtunterscheidbaren Quellen (vgl. Schultz et al. 1993, xvii). Wie jedes begriffliche Konstrukt, so steht auch das Konstrukt "Integrierte Unternehmenskommunikation" für vielfältige Inhalte. Manche bezeichnen es als ein "gedankliches Konstrukt" (Peppels [sic] 1994, 449), andere als "Prozess", wieder andere bezeichnen es als "Optimierungskonzept".31 [Seite 36] Für diese Arbeit wird "Integrierte Unternehmenskommunikation" synonym mit "Integrierter Kommunikation" oder "Integrated Communications" als Prozess des Kommunikationsmanagements verstanden und als Bestandteil eines integrierten Beziehungsmanagements36 von mir folgendermaßen definiert: "Integrierte Unternehmenskommunikation ist der Prozess des koordinierten Managements aller Kommunikationsquellen über ein Produkt, ein Service oder ein Unternehmen, um gegenseitig vorteilhafte Beziehungen zwischen einem Unternehmen und seinen Bezugsgruppen aufzubauen und zu pflegen." Die Passage "gegenseitig vorteilhafte Beziehungen" wird in dieser Definition deshalb hervorgehoben, weil Integrierte Unternehmenskommunikation dadurch die Aufgabe erhält, zu einem erfolgreichen Beziehungsmanagement (siehe Ausführungen in Kapitel 3) und Beziehungsmarketing (siehe Kapitel 4) beizutragen. Damit eine gute Beziehung mit den Bezugsgruppen möglich ist, müssen beide Parteien Positives mit dieser Beziehung verbinden, ansonsten handelt es sich um eine einseitige (Kontrolle/Macht/Initiative/Kommunikation) und "ungesunde" Beziehung, die zu kommunikativen Konflikten oder Handlungen führen kann, die den Entscheidungs- oder Handlungsspielraum des jeweils anderen einschränken könnten. [Seite 37] Auf der Basis einer systemtheoretischen Betrachtung von Unternehmen und Umwelt als interagierenden Systemen ergibt sich die Notwendigkeit von Integrierter Unternehmenskommunikation aufgrund zunehmender Intensität und Komplexität der Umweltbeziehungen. Vor allem große Unternehmen sind vermehrt ins Kräftefeld ihrer Bezugsgruppen geraten und zu den primären Adressaten wirtschaftlicher, sozialer und umweltpolitischer Anliegen geworden. 31 Die Tatsache, dass es beides zu sein scheint, nämlich sowohl Konzept als auch Prozess, macht es schwer zu einer einheitlichen Definition zu gelangen. Auch kann der „Grad der organisatorischen Integration“ innerhalb jeder der beiden Dimensionen (Konzept vs. Prozess) in den unterschiedlichen Definitionen sehr variieren. So kann zum Beispiel ein Unternehmen eine IMC-Philosophie verfolgen, aber die Organisationsstruktur nicht verändern, etc. (vgl. Duncan/Everett 1993, 31). 36 Siehe dazu die Ausführungen in Kapitel 3.

Anmerkungen Fortsetzung der großflächigen Übernahme von der vorhergehenden Seite. Zwei Absätze in der untersuchten Arbeit sind eingerückt und mit Referenz auf die Quelle versehen, was als Kennzeichnung eines wörtlichen Zitats verstanden werden kann (diese drei Sätze gehen nicht mit in die Zeilenzählung ein). Alles andere ist aber ebenfalls wörtlich übernommen. Fn. 49 korrigiert den Verfassernamen Pepels und verweist anders als die Vorlage auf die 2. Auflage von 1996. Die Angabe der Seitenzahl ist problematisch, der Ausdruck "gedankliches Konstrukt" findet sich dort S. 639.

[33.] Jul/Fragment 036 01

Verschleierung

Untersuchte Arbeit: Seite: 36, Zeilen: 1 ff. (ganze Seite)

Quelle: Kirchner 2003 Seite(n): 37, 43, Zeilen: 37: 10 ff.; 43: 1 ff.

Die bisherigen Entwicklungen im Zuge der Globalisierung der Unternehmen und der Fragmentierung der Kommunikationssysteme sowie die Informationsüberlastung und kritischere Einstellung auf Seiten der Kommunikationspartner bedingen die Koordination der Unternehmenskommunikation, um in den verflochtenen Kommunikationsarenen und bei den einzelnen Kommunikationspartnern konsistent und widerspruchsfrei wahrgenommen zu werden. Aufgrund der neuen Informationstechnologien (Computer, Datenbanken, Internet) und darauf basierender Veränderungen im Markt und in der Kommunikation kann es aufgrund des sich verändernden Zugangs zu Informationen zu einer Verschiebung des Informationsvorsprungs kommen, wodurch jeweils andere Integrationsmaßnahmen notwendig werden. Vor diesem gesellschaftspolitischen Hintergrund und der theoretischen Debatte wird Integrierte Unternehmenskommunikation verstanden als Prozess des koordinierten Managements aller Kommunikationsquellen über ein Produkt, ein Service oder ein Unternehmen, um gegenseitig vorteilhafte Beziehungen zwischen einem Unternehmen und seinen Bezugsgruppen aufzubauen und zu pflegen. 3.2 Bezugsgruppen-Management als Ausdruck eines veränderten Fokus im strategischen Management Das Bezugsgruppen- oder Stakeholdermanagement-Konzept ist eine zentrale Idee für ein besseres Verstehen und Managen der Beziehungen zwischen einem Unternehmen und der Umwelt/Gesellschaft. Der englische Begriff „Stakeholder“ wurde vom Begriff „Stockholder“ abgeleitet, der eine Bezeichnung für Investoren oder Besitzer eines Unternehmens darstellt. Einen „Stake“ in einer Unternehmung zu haben, kann für eine Bandbreite unterschiedlicher Beziehungen stehen: für ein einfaches Interesse an der Unternehmung, für ein legales oder moralisches Recht oder für Besitztum. Stakeholder können auch als Individuen oder Gruppen definiert werden, die von den Handlungen, Entscheidungen, Regeln oder Praktiken eines Unternehmens betroffen sind und/oder die selbst Einfluss auf die Handlungen, Entscheidungen, Regeln oder Praktiken des Unternehmens haben können.51 51 Vgl. Picot, A./Reichwald, R./Wigand, R. T.: Die grenzenlose Unternehmung. 3. Auflage. Wiesbaden 1998, S. 110 ff.

[Seite 37] Die bisherigen Entwicklungen im Zuge der Globalisierung der Unternehmen und der Fragmentierung der Kommunikationssysteme sowie die Informationsüberlastung und kritischere Einstellung auf Seiten der Kommunikationspartner bedingen die Koordination der Unternehmenskommunikation, um in den verflochtenen Kommunikationsarenen und bei den einzelnen Kommunikationspartnern konsistent, widerspruchsfrei und damit glaubwürdig wahrgenommen zu werden. Aufgrund der neuen Informationstechnologien (Computer, Datenbanken, Internet) und darauf basierender Veränderungen im Markt und in der Kommunikation kann es aufgrund des sich verändernden Zugangs zu Informationen zu einer Verschiebung des Informationsvorsprungs kommen, wodurch jeweils andere Integrationsmaßnahmen notwendig werden. Vor diesem gesellschaftspolitischen Hintergrund und der theoretischen Debatte wird Integrierte Unternehmenskommunikation verstanden als „Prozess des koordinierten Managements aller Kommunikationsquellen über ein Produkt, ein Service oder ein Unternehmen, um gegenseitig vorteilhafte Beziehungen zwischen einem Unternehmen und seinen Bezugsgruppen aufzubauen und zu pflegen.“ [Seite 43] 3.2 Bezugsgruppen-Management: der veränderte Fokus im strategischen Management Das Bezugsgruppen- oder „Stakeholdermanagement“-Konzept ist eine zentrale Idee für ein besseres Verstehen und Managen der Beziehungen zwischen einem Unternehmen und der Umwelt/Gesellschaft.40 Der englische Begriff „Stakeholder“ wurde vom Begriff „Stockholder“ abgeleitet, der eine Bezeichnung für Investoren oder Besitzer eines Unternehmens darstellt. Einen „Stake“ in einer Unternehmung zu haben, kann für eine Bandbreite unterschiedlicher Beziehungen stehen: für ein einfaches Interesse an der Unternehmung, für ein legales oder moralisches Recht oder für Besitztum. Carroll lehnt sich in seiner Definition des Terminus „Stakeholder“ an die von Freeman an, indem er „Stakeholder“ als Individuen oder Gruppen definiert, die von den Handlungen, Entscheidungen, Regeln oder Praktiken einer Firma betroffen sind und/oder selbst Einfluss auf die Handlungen, Entscheidungen, Regeln oder Praktiken der Firma haben können41 (Freeman, 1984, 25 zit.n. Carroll 1996, 74). 40 Janisch (1996, 23) kritisiert allerdings, dass die bisher bestehende Anspruchsgruppen- bzw. Stakeholder-Literatur nicht über die Analyse und Erkennung der Anspruchsgruppen und der damit verbundenen Grundproblematik hinausgeht und damit, mit anderen Worten, die für das strategische Denken und Handeln einer Unternehmung außerordentlich wichtigen, mit der Anspruchsgruppenproblematik verbundenen Schlussfolgerungen praktisch unberücksichtigt lässt. In ihrer eigenen Dissertation versucht Janisch deshalb einen Schritt weiter zu gehen und den Bezugsgruppenansatz durch eine ausführliche Analyse der Nutzengenerierung weiterzuentwickeln. 41 Die Originaldefinition von Freeman lautet: „[A stakeholder is] any individual or group who can affect or is affected by the actions, decisions, policies, practices, or goals of the organization.“ (Freeman, 1984, 25)

Anmerkungen Kein Hinweis auf die Quelle.

[34.] Jul/Fragment 037 01

Verschleierung

Untersuchte Arbeit: Seite: 37, Zeilen: 1 ff. (ganze Seite)

Quelle: Kirchner 2003 Seite(n): 43, 44, 45, Zeilen: 43: 24 ff.; 44: 1 ff.; 45: 1 ff.

Aus der Perspektive des Managements eines Unternehmens gibt es bestimmte Anspruchsgruppen, die ein legitimes Interesse am Unternehmen haben. Zu diesen Gruppen gehören die Besitzer, die Kunden, die Mitarbeiter und die Zulieferer. Diese managementzentrierte Sichtweise der Beziehungen eines Unternehmens ist auch heute noch weit verbreitet, wird aber aufgrund der vielen externen und internen Veränderungen in manchen Fällen durch eine bezugsgruppenzentrierte Sichtweise der Unternehmung abgelöst werden. Diese geht davon aus, dass nicht nur jene Bezugsgruppen wichtig sind, von denen das Management denkt, dass sie ein legitimes Interesse haben, sondern auch jene Gruppen, die von sich denken, dass sie ein Interesse an den Handlungen und Entscheidungen des Unternehmens haben. Es müssen alle Beziehungen des Unternehmens mit Gruppen, die betroffen sind oder aktiv werden, in den Entscheidungsfindungsprozessen berücksichtigt bzw. alle Beziehungen gemanagt werden. Andererseits kann nicht geleugnet werden, dass die im managementzentrierten Ansatz genannten Anspruchsgruppen von besonderer Bedeutung sind und innerhalb dieser Gruppen wiederum die Kunden und ihre Bedürfnisse einen – im Sinne der strategischen Ausrichtung – erfolgversprechenden Fokus für das Unternehmen, seine Handlungen und Entscheidungen darstellen. Außerdem muss hervorgehoben werden, dass sich Unternehmen aufgrund ihrer Macht und der Kontrolle, die sie in Bezug auf Umweltbeziehungen ausüben können, über bestimmte Bezugsgruppen und deren Bedürfnisse oftmals einfach hinwegsetzen. Das ist eine Tatsache, die das bezugsgruppenzentrierte Management in der Praxis einschränkt. Die bezugsgruppenorientierte Sichtweise sollte – unabhängig von der Machtsituation – vor allem deshalb eingenommen werden, weil sich einerseits die Ansprüche der Umweltsysteme an die Unternehmen geändert bzw. erhöht haben und andererseits die Instrumentalisierung der Mediensysteme zur Kritik an den Unternehmen vielen Gruppen Gehör verschafft, was zu sofortigen oder langfristigen Umsatzeinbußen und damit zur Umkehrung der Machtsituation führen kann. Effektives Bezugsgruppenmanagement beginnt mit der Beantwortung folgender Fragen: • Wer sind die Bezugsgruppen des Unternehmens? • Welches Interesse/Recht/Besitz haben sie? • Welche Chancen oder Probleme stellen die Bezugsgruppen dar?

[Seite 43] Aus der Perspektive des Managements eines Unternehmens gibt es bestimmte "Anspruchsgruppen“, die ein legitimes Interesse am Unternehmen haben. Zu diesen Gruppen gehören die Besitzerinnen, die Kunden, die Mitarbeiterinnen und die Zulieferer. Diese managementzentrierte Sichtweise der Beziehungen eines Unternehmens ist auch heute noch weit verbreitet, wird aber aufgrund der vielen externen und internen Veränderungen in manchen Fällen durch eine bezugsgruppenzentrierte Sichtweise der Unternehmung abgelöst werden. Diese geht davon aus, dass nicht nur jene Bezugsgruppen wichtig sind, von denen das Management denkt, dass sie ein legitimes Interesse haben, sondern auch jene Gruppen, die von sich denken, dass sie [Seite 44] ein Interesse an den Handlungen und Entscheidungen der Firma haben (vgl. Carroll 1996, 74). [...] Es müssen sicherlich alle Beziehungen des Unternehmens mit Gruppen, die betroffen sind oder aktiv werden etc., in den Entscheidungsfindungsprozessen berücksichtigt bzw. alle Beziehungen gemanagt werden. Andererseits kann jedoch nicht geleugnet werden, dass die im managementzentrierten Ansatz genannten "Anspruchsgruppen“ von besonderer Bedeutung sind und innerhalb dieser Gruppen wiederum die Kunden und ihre Bedürfnisse einen - im Sinne der strategischen Ausrichtung - erfolgversprechenden Fokus für das Unternehmen, seine Handlungen und Entscheidungen darstellen.43 Außerdem muss eingewendet werden, dass sich Unternehmen aufgrund ihrer Macht und der Kontrolle, die sie in Bezug auf Umweltbeziehungen ausüben können, über bestimmte Bezugsgruppen und deren Bedürfnisse oftmals einfach hinwegsetzen. Eine Tatsache, die das bezugsgruppenzentrierte Management in der Praxis einschränkt.44 [...] Die bezugsgruppenorientierte Sichtweise sollte jedoch - unabhängig von der Machtsituation - vor allem deshalb eingenommen werden, weil sich einerseits die Ansprüche der Umweltsysteme an die Unternehmen geändert bzw. erhöht haben und andererseits die Instrumentalisierung der Mediensysteme zur Kritik an den Unternehmen vielen Gruppen Gehör verschafft, was zu sofortigen oder langfristigen Umsatzeinbußen und damit zur Umkehrung der Machtsituation führen kann. [...] Effektives Bezugsgruppenmanagement beginnt mit dem Beantworten folgender Fragen (Vgl. Carroll 1996, 82): [Seite 45] ■ Wer sind die Bezugsgruppen des Unternehmens? ■ Welches Interesse/Recht/Besitz haben sie? ■ Welche Chancen oder Probleme stellen die Bezugsgruppen dar? 43 Siehe dazu die Ausführungen unter Punkt 3.2.1. 44 Vgl. dazu auch die Definition von Long/Hazelton (1987, 6), die aus der Perspektive der Systemtheorie die Frage der Machtverteilung ganz deutlich ansprechen: „Public Relations is a communication function of management through which organizations adapt to, alter, or maintain their environment for the purpose of achieving organizational goals.“

Anmerkungen Kein Hinweis auf die Quelle.

[35.] Jul/Fragment 038 01

BauernOpfer

Untersuchte Arbeit: Seite: 38, Zeilen: 1 ff. (ganze Seite)

Quelle: Kirchner 2003 Seite(n): 45, Zeilen: 4 ff.

Welche Verantwortung hat das Unternehmen gegenüber den Gruppen? Welche Strategien oder Handlungen sollte das Unternehmen verfolgen bzw. setzen, um die Probleme zu lösen oder die Chancen wahrzunehmen bzw. um Nutzen für die Bezugsgruppen zu stiften? Es lassen sich drei Kompetenzebenen im Bezugsgruppenmanagement herausstellen: 1. Auf der rationellen Ebene identifiziert das Unternehmen seine Bezugsgruppen und deren Interesse bzw. Machtstreben. 2. Danach folgt die Prozessebene. Hier entwickelt das Unternehmen bereits organisatorische Prozesse für das Beobachten der Umwelt und erhält so relevante Informationen über ihre Bezugsgruppen, die in die Entscheidungsfindung einfließen (z.B. Portfolioanalysen, strategische Analysen, Umweltscanning, Issues Management, Krisenmanagement etc.) Diese Ebene wird auch als Ebene der planerischen Integriertheit bezeichnet, da mit dieser das beobachtete Verhalten der Bezugsgruppen in die Planung des Unternehmens einfließt. 3. Auf der transaktionalen Ebene engagieren sich Manager darin, Beziehungen auf interpersoneller Ebene mit Bezugsgruppen zu entwickeln. Das ist faktisch die Kommunikationsebene, die durch Proaktivität, Interaktivität, Ehrlichkeit, Zufriedenheit und den Einsatz der notwendigen Ressourcen gekennzeichnet sein sollte.52 Bezugsgruppenmanagement ist ein komplexer Managementansatz, der schwierig und zeitaufwendig ist. Auch ist es schwer, die Bezugsgruppen in eine dem Unternehmen und seiner Situation entsprechende Prioritäten-Reihenfolge zu bringen. Bezugsgruppen können klassifiziert werden in jene, die absolut notwendig sind für das Überleben des Unternehmens; jene die wichtig sind bezüglich bestimmter Bedrohungen oder Chancen, die ein Unternehmen zu einem bestimmten Zeitpunkt feststellt, und sog. Umweltbezugsgruppen, die all jene Gruppen umfassen, die nicht absolut notwendig oder strategisch wichtig sind. In welche Klasse Bezugsgruppen eingeordnet werden, ist abhängig von ihrer Macht, Legitimität und Dringlichkeit und kann sich ändern. 52 Vgl. Kirchner, K.: Integrierte Unternehmenskommunikation. 2. Nachdruck. Wiesbaden 2003, S. 45 ff.

[Seite 45] ■ Welche Verantwortung hat die Firma gegenüber den Gruppen? ■ Welche Strategien oder Handlungen sollte die Firma verfolgen bzw. setzen, um die Probleme zu lösen oder die Chancen wahrzunehmen bzw. um Nutzen für die Bezugsgruppen zu stiften? Freeman (1984, 53; zit.n. Carroll 1996, 95f) hat drei Kompetenzebenen im Bezugsgruppenmanagement beschrieben. Auf der rationalen Ebene identifiziert die Firma ihre Bezugsgruppen und deren Interesse bzw. Macht. Danach folgt die Prozessebene. Hier entwickelt die Firma bereits organisatorische Prozesse für das Beobachten der Umwelt und erhält so relevante Informationen über ihre Bezugsgruppen, die in die Entscheidungsfindung einfließen (z.B. Portfolioanalysen, strategische Analysen, Umweltscanning, Issues Management, Krisenmanagement etc.). Starik nennt diese Phase die Phase der planerischen Integriertheit, da das beobachtete Verhalten der Bezugsgruppen in die Planung des Unternehmens einfließt (Starik 1990, 34; zit.n. Carroll 1996, 95f). Erst auf der transaktionalen Ebene engagieren sich Manager darin, Beziehungen auf interpersoneller Ebene mit Bezugsgruppen zu entwickeln. Diese Ebene nennt Starik die Kommunikationsebene, die durch Proaktivität, Interaktivität, Ehrlichkeit, Zufriedenheit und den Einsatz der notwendigen Ressourcen gekennzeichnet ist. Bezugsgruppenmanagement ist ein komplexer Managementansatz, der schwierig und zeitaufwendig ist.45 Auch ist es schwer, die Bezugsgruppen in eine dem Unternehmen und seiner Situation entsprechende Prioritäten-Reihenfolge zu bringen. Bezugsgruppen können klassifiziert werden in jene, die absolut notwendig sind für das Überleben des Unternehmens, jene, die wichtig sind bezüglich bestimmter Bedrohungen oder Chancen, die eine Firma zu einem bestimmten Zeitpunkt feststellt, und so genannte Umweltbezugsgruppen, die all jene Gruppen umfassen, die nicht absolut notwendig oder strategisch wichtig sind (vgl. Carroll 1996, 78). In welche Klasse Bezugsgruppen eingeordnet werden ist abhängig von ihrer Macht, Legitimität und Dringlichkeit und kann sich ändern. 45 Für die formale Umsetzung des Bezugsgruppenmanagements sind wie bei allen Managementprozessen - nach Klärung der allgemeinen Voraussetzungen, bestehend aus Unternehmensvision und der aktuellen, gewichteten Bezugsgruppen-Konstellation - folgende drei Phasen zu durchlaufen: Planungs- und Entwicklungsphase, Implementationsphase und Kontrollphase (vgl. Janisch 1993, 387).

Anmerkungen Aus der Referenz in Fn. 52 gehen Umfang und Wörtlichkeit der Übernahme nicht hervor.

[36.] Jul/Fragment 039 01

Verschleierung

Untersuchte Arbeit: Seite: 39, Zeilen: 1 ff. (ganze Seite)

Quelle: Kirchner 2003 Seite(n): 45-46, Zeilen: 45: 32 ff.; 46: 1 ff.

Im Bezugsgruppenmanagement wird über die bereits relativ breit angelegte Ebene der Corporate Strategy noch eine Societal Strategy eingefügt. Diese Ebene der Strategie ist aufgrund der größeren Komplexität und Dynamik in der sozialen Umwelt, in der sich Wirtschaftsunternehmen bewegen, notwendig geworden. Auf dieser Strategieebene muss sich ein Unternehmen den Fragen, wofür es steht, welche Rolle es in der Gesellschaft einnehmen will und kann, wie es von den Bezugsgruppen gesehen wird bzw. welche Verpflichtungen es gegenüber den Bezugsgruppen hat, stellen und diese mit einer gesellschaftlich orientierten Unternehmenspolitik beantworten. Diese Unternehmenspolitik manifestiert sich in Mission Statements, unternehmerischen Ethik-Vorschriften, generellen Unternehmenswerten und Themenausschüssen sowie durch Einfluss, Struktur und Stil der Public Affairs-Funktion. Das Hauptziel des Unternehmens und seiner Bezugsgruppen ist das Sichern der sinnvollen Überlebensfähigkeit des Unternehmens im Spannungsfeld von Komplexität und Dynamik, von sozialer Verantwortung, Umweltverträglichkeit und wirtschaftlichem Erfolg. Indem das Unternehmen seine gesamten Aktivitäten und Verhaltensweisen auf die optimale Nutzengenerierung und -steigerung seiner Bezugsgruppen ausrichtet, sichert es sich weitgehend im Prozess dieser Zielerreichung ab. Der Nutzen- bzw. Stakeholder Value-Begriff ist niemals eine objektive, sondern eine rein subjektive Größe, d.h. ein Nutzen wird immer nur dann entstehen, wenn es die einzelne Bezugsgruppe als Nutzen empfindet, da die einzelnen Nutzen- und Zielvorstellungen personenspezifisch sind und von soziokulturellen Faktoren, Persönlichkeitsmerkmalen und Erfahrungen bzw. Erwartungen der einzelnen Personen/Gruppen beeinflusst werden. Da der Nutzen für jede Bezugsgruppe einzeln festgestellt werden muss, gilt es für das Unternehmen, so viele Stakeholder Values zu generieren, wie es über Bezugsgruppen verfügt. Grundsätzlich kann man davon ausgehen, dass jede Bezugsgruppe nicht nur materielle, sondern auch immaterielle Nutzen durch das Unternehmen geschaffen und/oder gesteigert haben will. 3.2.1 Die besondere Stellung der Bezugsgruppe Kunden Die Kunden haben hinsichtlich der unternehmerischen Grundfunktion - der Erstellung von Marktleistungen - eine herausragende Bedeutung, indem sie als Engpassfaktor festlegen, wie weit die von der Unternehmung erstellten Leistungen ab-[setzbar sind bzw. wieviel die Marktleistungen für das Unternehmen einbringen.]

Im Bezugsgruppenmanagement wird über die bereits relativ breit angelegte Ebene der "Corporate Strategy" noch eine "Societal Strategy" einfügt [sic]. Diese Ebene der Strategie ist aufgrund der größeren Komplexität und Dynamik in der sozialen Umwelt, in der sich Wirtschaftsunternehmen bewegen, notwendig geworden. Auf dieser Strategieebene muss sich eine Firma den Fragen "wofür sie steht", "welche Rolle sie in der Gesellschaft einnehmen will und kann", "wie sie von den Bezugsgruppen gesehen wird" bzw. "welche Verpflichtungen sie gegenüber den Bezugsgruppen hat" stellen und diese mit einer gesellschaftlich orientierten Firmenpolitik beantworten. Diese Firmenpolitik manifestiert sich in Mission Statements, unternehme- [Seite 46] rischen Ethik-Vorschriften, generellen Unternehmenswerten und Themenausschüssen sowie durch Einfluss, Struktur und Stil der Public Affairs-Funktion. Das Hauptziel des Unternehmens und seiner Bezugsgruppen ist das Sichern der sinnvollen Überlebensfähigkeit des Unternehmens im Spannungsfeld von Komplexität und Dynamik, von sozialer Verantwortung, Umweltverträglichkeit und wirtschaftlichem Erfolg. Indem das Unternehmen seine gesamten Aktivitäten und Verhaltensweisen auf die optimale Nutzengenerierung und -steigerung seiner Bezugsgruppen ausrichtet, sichert es sich weitgehend im Prozess dieser Zielerreichung ab (vgl. Janisch 1993, 145). Der Nutzen-46 bzw. "Stakeholder Value"-Begriff ist niemals eine objektive, sondern eine rein subjektive Größe, d.h. ein Nutzen wird immer nur dann geschaffen, wenn es die einzelne Bezugsgruppe als Nutzen empfindet, da die einzelnen Nutzen- und Zielvorstellungen personenspezifisch sind und von soziokulturellen Faktoren, Persönlichkeitsmerkmalen und Erfahrungen bzw. Erwartungen der einzelnen Personen/Gruppen beeinflusst werden. Da der Nutzen für jede Bezugsgruppe einzeln festgestellt werden muss, gilt es für das Unternehmen, so viele "Stakeholder Values" zu generieren, wie es über Bezugsgruppen verfügt. Grundsätzlich kann man davon ausgehen, dass jede Bezugsgruppe nicht nur materielle (wie das in der traditionellen Betriebswirtschaftslehre angenommen wurde), sondern auch immaterielle Nutzen durch das Unternehmen geschaffen und/oder gesteigert haben will. 3.2.1 Die besondere Stellung der Bezugsgruppe Kunden Die Kunden haben hinsichtlich der unternehmerischen Grundfunktion - der Erstellung von Marktleistungen gegen Entgelt - eine herausragende Bedeutung, indem sie als Engpassfaktor festlegen, wie weit die von der Unternehmung erstellten Leistungen absetzbar sind respektive wie viel Entgelt die Marktleistungen für das Unternehmen einbringen.47 46 Unter Nutzen ist ein gewisses Lustgefühl [...] 47 Janisch (1993, 385) weist jedoch daraufhin, [...]

Anmerkungen Fortsetzung der Übernahme von der vorherigen Seite. Dort ist die Quelle "S. 45 ff." zwar erwähnt, aber die vollständige Textidentität über die gesamte Seite einschließlich Gliederungsnummer und Zwischenüberschrift lässt eine Wertung als Bauernopfer kaum noch zu.

[37.] Jul/Fragment 040 01

Verschleierung

Untersuchte Arbeit: Seite: 40, Zeilen: 1 ff. (ganze Seite)

Quelle: Kirchner 2003 Seite(n): 46, 47, Zeilen: 46: letzter Absatz; 47: 1 ff.

[Die Kunden haben hinsichtlich der unternehmerischen Grundfunktion - der Erstellung von Marktleistungen - eine herausragende Bedeutung, indem sie als Engpassfaktor festlegen, wie weit die von der Unternehmung erstellten Leistungen ab]setzbar sind bzw. wieviel die Marktleistungen für das Unternehmen einbringen. Innerhalb des Bezugsgruppen- und Kommunikationsmanagements ist deshalb eine herausragende Stellung für die Kunden gerechtfertigt, weil sie durch den Kauf produzierter Güter und Dienstleistungen den Cash Flow generieren, der die Aufrechterhaltung der weiteren Funktionen des Unternehmens durch materielle und immaterielle Nutzenschöpfungen für die übrigen Bezugsgruppen ermöglicht. Obwohl die sinnvolle Überlebensfähigkeit des Unternehmens durch Erfüllung der Bedürfnisse aller Bezugsgruppen und deren Interessensausgleich im Zentrum der Unternehmensführung stehen muss, haben die Kunden hinsichtlich der unternehmerischen Grundfunktion trotzdem eine Sonderstellung. Aus diesem Grund werden die Kunden auch als Kristallisations- und Startpunkt der Integrierten Unternehmenskommunikation herausgestellt, obwohl die Integrierte Unternehmenskommunikation natürlich auch zur Nutzengenerierung und Kommunikation der generierten Nutzen aller anderen Bezugsgruppen beiträgt. Die kundenbezogene Führung eines Unternehmens ist somit nicht eine Funktion innerhalb anderer unternehmerischer Prozesse und Abläufe, sondern sie ist vor allem Ausdruck einer Managementphilosophie. Die Nutzengenerierung für die Kunden ist keineswegs Selbstzweck des Unternehmens, sondern erfolgt mit der Absicht, ein erfolgreiches Überleben des Unternehmens zu sichern. Dabei besteht sowohl ein direkter Zusammenhang zwischen dem Überleben des Unternehmens und dem Verkauf von Produkten und Dienstleistungen als auch ein indirekter Zusammenhang über die Aktionäre oder Fremdkapitalgeber, die immer häufiger eine zukunftsversprechende Produkt- und Marktstrategie, die wiederum die Nachfrage von Seiten der Kunden garantiert, als Sicherheit für ihre Investitionen verlangen. Der Wert bzw. die Sicherheiten liegen in zunehmendem Maße nicht mehr in den Grundstücken, Gebäuden oder Maschinen, sondern in den Kundenbeziehungen bzw. potenziellen Kundenbeziehungen des Unternehmens. 3.2.2 Der kommunizierte Bezugsgruppennutzen Aus der Sicht einer Integrierten Unternehmenskommunikation lassen sich drei Berufsgruppen näher betrachten, nach denen die Kommunikationsfunktionen in größeren Unternehmen differenziert sind: die Kunden, die Mitarbeiter/das Management sowie politisch-administrative und sozio-kulturelle Gruppen/Personen.

[Seite 46] 3.2.1 Die besondere Stellung der Bezugsgruppe Kunden Die Kunden haben hinsichtlich der unternehmerischen Grundfunktion - der Erstellung von Marktleistungen gegen Entgelt - eine herausragende Bedeutung, indem sie als Engpassfaktor festlegen, wie weit die von der Unternehmung erstellten Leistungen absetzbar sind respektive wie viel Entgelt die Marktleistungen für das Unternehmen einbringen.47 Innerhalb des Bezugsgruppen- und Kommunikationsmanagements ist deshalb eine herausragende Stellung für die Kunden gerechtfertigt, weil sie durch den entgeltlichen Kauf produzierter Güter und Dienstleistungen den „Cash [Seite 47] Flow“ generieren, der die Aufrechterhaltung der weiteren Funktionen des Unternehmens, durch materielle und immaterielle Nutzenschöpfungen für die übrigen Bezugsgruppen, ermöglicht. Das heißt, obwohl die sinnvolle Überlebensfähigkeit des Unternehmens durch Erfüllung der Bedürfnisse aller Bezugsgruppen und deren Interessensausgleich im Zentrum der Unternehmensführung stehen muss, haben die Kunden hinsichtlich der unternehmerischen Grundfunktion trotzdem eine Sonderstellung. Aus diesem Grund werden in dieser Studie die Kunden auch als Kristallisations- und Startpunkt der Integrierten Unternehmenskommunikation herausgestellt, obwohl die Integrierte Unternehmenskommunikation natürlich auch zur Nutzengenerierung und Kommunikation der generierten Nutzen aller anderen Bezugsgruppen beiträgt. Die kundenbezogene Führung eines Unternehmens ist somit nicht eine Funktion innerhalb anderer unternehmerischer Prozesse und Abläufe, sondern sie ist vor allem Ausdruck einer Managementphilosophie. Die Nutzengenerierung für die Kunden ist keineswegs Selbstzweck des Unternehmens, sondern erfolgt mit der Absicht, ein erfolgreiches Überleben des Unternehmens zu sichern. Dabei besteht sowohl ein direkter Zusammenhang zwischen dem Überleben des Unternehmens und dem entgeltlichen Verkauf von Produkten und Dienstleistungen als auch ein indirekter Zusammenhang über die Aktionäre oder Fremdkapitalgeber, die immer häufiger eine zukunftsversprechende Produkt- und Marktstrategie, die wiederum die Nachfrage von Seiten der Kunden garantiert, als Sicherheit für ihre Investitionen verlangen. Der Wert bzw. die Sicherheiten liegen in zunehmendem Maße nicht mehr in den Grundstücken, Gebäuden oder Maschinen, sondern in den Kundenbeziehungen bzw. potenziellen Kundenbeziehungen des Unternehmens. 3.2.2 Der kommunizierte Bezugsgruppennutzen Für die Integrierte Unternehmenskommunikation werden hier in Anlehnung an Zerfaß (1996) jene drei Bezugsgruppen näher analysiert, nach denen die Kommunikationsfunktionen in größeren Unternehmen ausdifferenziert sind: die Kunden, die Mitarbeiter/das Management sowie politisch-administrative und sozio-kulturelle Gruppen/Personen (vgl. Marktkommunikation, Interne Kommunikation, Öffentlichkeitsarbeit). 47 Janisch (1993, 385) weist jedoch daraufhin, dass diese grundsätzliche Primus inter Pares-Stellung sowohl der Kunden innerhalb der externen Bezugsgruppen als auch der Aktionäre innerhalb der internen Bezugsgruppen sich im Bezugsgruppenmanagement jederzeit ändern kann, wenn nämlich aufgrund veränderter Rahmenbedingungen, Unternehmensstrategie etc. andere Bezugsgruppen zum Engpassfaktor (z.B. Mitarbeiterinnen im überhitzten Arbeitsmarkt) des Unternehmens werden können und so vorübergehend beispielsweise die Bedeutung der Kunden oder der Aktionärinnen vermindern können. [Für die Bedeutung der Kunden als Kristallisations- und Integrationsstartpunkt trifft diese Feststellung jedoch nicht zu; Anm. d. Verf.]

Anmerkungen Kein Hinweis auf die Hinweis.

[38.] Jul/Fragment 041 01

Verschleierung

Untersuchte Arbeit: Seite: 41, Zeilen: 1 ff. (ganze Seite)

Quelle: Kirchner 2003 Seite(n): 47, 48, Zeilen: 47: 32 ff.; 48: 1 ff.

a) Der Kundennutzen, der im Rahmen der Integrierten Unternehmenskommunikation kommuniziert werden soll, ist ein Mix verschiedener Teilnutzen, deren Bedeutung oder Reihung von der jeweiligen Kundengruppe abhängt. Es ist deshalb notwendig, Kundengruppen zu segmentieren, damit möglichst homogene Gruppen mit denselben Ansprüchen erkannt bzw. definiert werden können. Eine grobe Einteilung könnte z.B. zur Definition der folgenden vier Kundengruppen führen: Endverbraucher, Großhandel, Detailhandel und industrielle Abnehmer, d.h. Weiterverarbeiter. Ein nicht zu unterschätzender Nutzen ergibt sich auch aus den peripheren Leistungen wie Service. Beratung. Konditionen usw. Insbesondere in gesättigten Märkten mit konzentrierter Wettbewerbsfähigkeit heben sich zunehmend solche peripheren Dienstleistungen wie persönliche Kundenbeziehungen, Beratungen, Service und Sonderkonditionen heraus, was in Kommunikationsinhalten zu berücksichtigen ist. Die Wertgeneratoren, die zur Erfüllung der Kundenbedürfnisse beitragen, sind die Produktqualität (z.B. technische Lebensdauer und Leistungen, Reparaturen, Warentests, Anzahl der Qualitätskontrollen), die Preiswürdigkeit (Preishöhe im Vergleich zur Konkurrenz. Preisstruktur, Preisentwicklung im Vergleich zur Lohnentwicklung, Konditionen), die Produktsicherheit (Anzahl produktverursachter Unfälle, Prüfung durch Sicherheitsinstitute, firmeneigene Tests, Abweichungen von verlautbarten Eigenschaften etc.), die Versorgungsqualität (durchschnittliche Lieferzeiten, Erreichbarkeit der Verkaufsstätten durch Kunden, Sortimentsbreite, ständige Verfügbarkeit der Produkte etc.) und das Image. Die durch Integrierte Unternehmenskommunikation beeinflussbare Größe der Marktkommunikation ist das Image. Image kann wiederum in Markenimage (Bekanntheitsgrad der Marke, Absatz der Produkte in Käuferschichten mit höherem Einkommen, Preishöhe im Vergleich zu vergleichbaren Alternativprodukten, Aufwand für Werbung und Verpackung) und Unternehmensimage (Erscheinungsbild in der Öffentlichkeit, Attraktivität als Lieferant und Arbeitgeber, Qualität der Produkte, Innovationskraft, Finanzkraft, Qualität des Managements, Müll- und Abfallbeseitigung, Marktanteil, Ruf des Unternehmens) differenziert werden.53 53 Vgl. Sager, S.: Kommunikationsanalyse und Verhaltensforschung, Tübingen 2004, S. 56 ff.

a) Der Kundennutzen, der im Rahmen der Integrierten Unternehmenskommunikation kommuniziert werden soll, ist ein Mix verschiedener Teilnutzen, deren Bedeutung oder Reihung von der jeweiligen Kundengruppe abhängt. Es ist deshalb notwendig Kundengruppen zu segmentieren, damit möglichst homogene Gruppen mit denselben Ansprüchen erkannt bzw. definiert werden können.48 Eine grobe Einteilung könnte z.B. zur Definition der folgenden vier Kundengruppen führen: Endverbraucher, Großhandel, Detailhandel und industrielle Abnehmer, d.h. Weiterverarbeiter. Zur optimalen Bedürfnisbefriedigung der Kundinnen müssen folgende Teilnutzen mehr oder weniger erfüllt werden: Marktleistung (Produkt oder Service), Preis, [Seite 48] Sicherheit und periphere Leistungen wie Service, Beratung, Konditionen, etc. Janisch (1993, 172f) stellt dazu fest, dass in gesättigten Märkten49 mit konzentrierter Wettbewerbstätigkeit zunehmend die peripheren Dienstleistungen wie beispielsweise persönliche Kundenbeziehungen, Beratung, Service, Sonderkondiditionen etc. sowie garantierte Sicherheiten in den Bereichen Gesundheit, Umwelt, Produktgestaltung, Garantieleistungen, Rückgaberecht etc. wichtiger werden. Die Kommunikationsinhalte sollten dies berücksichtigen. Die Wertgeneratoren50, die zur Erfüllung der Kundenbedürfnisse beitragen, sind die Produktqualität (z.B. technische Lebensdauer und Leistungen, Reparaturen, Warentests, Anzahl der Qualitätskontrollen), die Preiswürdigkeit (Preishöhe im Vergleich zur Konkurrenz, Preisstruktur, Preisentwicklung im Vergleich zur Lohnentwicklung, Konditionen), die Produktsicherheit (Anzahl produktverursachter Unfälle, Prüfung durch Sicherheitsinstitute, firmeneigene Tests, Abweichungen von verlautbarten Eigenschaften etc.), die Versorgungsqualität (durchschnittliche Lieferzeiten, Erreichbarkeit der Verkaufsstätten durch Kunden, Sortimentsbreite, ständige Verfügbarkeit der Produkte etc.) und das Image. Die durch Integrierte Unternehmenskommunikation beeinflussbare Größe der Marktkommunikation ist das Image. Image51 kann wiederum in Markenimage (Bekanntheitsgrad der Marke, Absatz der Produkte in Käuferschichten mit höherem Einkommen, Preishöhe im Vergleich zu vergleichbaren Alternativprodukten, Aufwand für Werbung und Verpackung) und Unternehmensimage (Erscheinungsbild in der Öffentlichkeit, Attraktivität als Lieferant und Arbeitgeber, Qualität der Produkte, Innovationskraft, Finanzkraft, Qualität des Managements, Müll- und Abfallbeseitigung, Marktanteil, Ruf des Unternehmens) differenziert werden (vgl. Janisch 1993, 225). 48 Siehe dazu eine detailliertere Auflistung weiterer Segmentierungsansätze unter Punkt 4.2.1. 49 Der Begriff „gesättigte Märkte“ bezieht sich auf jene (westlichen Industriestaaten, in denen für viele Produktkateogorien keine Marktzuwächse mehr erwartet werden und sich die Hersteller deshalb darauf konzentrieren Marktanteile von Wettbewerbern zu gewinnen. Da Produktinnovationen - die neue Märkte schaffen können - in vielen Kategorien sehr schnell imitiert werden, stellen sie nur einen zeitlich begrenzten Wettbewerbsvorteil dar, der allerdings für die Differenzierung sehr wichtig ist. Unabhängig davon kann es jedoch auch in „gesättigten Märkten“ für manche Produktkategorien weiterhin Monopolanbieter geben, für die der Begriff „gesättigte Märkte“ zwar keine Steigerung des Wettbewerbs bedeutet, aber stattdessen darauf hinweisen kann, dass ihr Umsatzpotenzial in einem bestimmten geografischen Raum ausgeschöpft ist. 50 Darunter versteht man all jene Größen, die direkten Einfluss (positiv oder negativ) auf die Nutzengenerierung und -Steigerung jeder einzelnen Bezugsgruppe auszuüben vermögen (vgl. Janisch 1993, 193). 51 Image wird hier in Anlehnung an Weinhold als „Vorstellungen, Einbildungen, Assoziationen, Gefühle und Vorurteile definiert, welche Marktpartner gegenüber Meinungsgegenständen wie Unternehmungen, Produkten, Dienstleistungen, Menschen, Ideen, Ideologien usw. hegen.“ (Weinhold 1988, 137).

Anmerkungen Kein Hinweis auf die Quelle.

[39.] Jul/Fragment 042 01

KomplettPlagiat

Untersuchte Arbeit: Seite: 42, Zeilen: 1 ff. (ganze Seite)

Quelle: Kirchner 2003 Seite(n): 48, 49, Zeilen: 48: 26 ff.; 49: 1 ff.

b) Für die Interne Kommunikation ist zu beachten, dass sich Kapitaleigner, Geschäftsleitung und Mitarbeiter als Subsysteme ausdifferenzieren lassen und zusätzlich organisatorische Subsysteme wie Arbeitsgruppen, Abteilungen, Geschäftseinheiten und Unternehmensbereiche unterschieden werden, die unterschiedliche Informations- und Kommunikationsbedürfnisse aufweisen. Für die Bezugsgruppe der Mitarbeiter lassen sich folgende Wertgeneratoren benennen: Einkommen, Arbeitsplatzsicherheit, Verbesserung der Arbeitsbedingungen, materielle und immaterielle Beteiligung der Mitarbeiter. Durch Kommunikation direkt beeinflussbar ist der Wertgenerator Arbeitsbedingungen, der das Betriebsklima und die Information beinhaltet. Formelle und informelle Informations- und Kommunikationssysteme sorgen für ein verbessertes Betriebsklima und eine informiertere Entscheidungsfindung auf der Basis von Informationen über Alternativen und deren Konsequenzen. c) Da die Geschäftspolitik jedes Großunternehmens weitreichende wirtschaftliche und politische Auswirkungen auf das Umweltsystem hat und damit das Unternehmen als quasi-öffentliche Institution ein wesentlicher Bestandteil der Öffentlichkeit ist, steht es dementsprechend auch im Mittelpunkt öffentlicher Interessen. Politisch-administrative und soziokulturelle Bezugsgruppen treten oftmals als Gesamtheit auf, die bestimmte materielle und immaterielle Ansprüche an das Unternehmen stellt, die von allen gesellschaftlichen Teileinheiten gemeinsam gefordert werden.54 Das Oberziel dieser Bezugsgruppen ist die gerechte Zukunftssicherung, die Teilnutzen sind die Offenlegung und Kontrolle der wirtschaftlichen Tätigkeit des Unternehmens, Gerechtigkeit und die Förderung des Gemeinwohls. Der gesellschaftliche Anspruch auf vermehrte Offenlegung und Kontrollierbarkeit wirtschaftlicher Aktivitäten unterstreicht die notwendige Änderung der unternehmerischen Denkhaltung: Die gesellschaftspolitischen Bezugsgruppen müssen nicht nur vermehrt informiert werden. Vielmehr muss die Möglichkeit zur Information jederzeit gegeben sein. 54 Vgl. Brugger, F.: Nachhaltigkeit in der Unternehmenskommunikation. Wiesbaden 2010, S. 112 f.

b) Für die Interne Kommunikation ist zu beachten, dass sich Kapitaleigner, Geschäftsleitung und Mitarbeiter als Subsysteme ausdifferenzieren lassen und zusätzlich organisatorische Subsysteme wie Arbeitsgruppen, Abteilungen, Geschäftseinheiten und Unternehmensbereiche unterschieden werden, die unterschiedliche Informations- und Kommunikationsbedürfnisse aufweisen. Für die Bezugsgruppe der Mitarbeiter lassen sich folgende Wertgeneratoren benennen: Einkommen, Arbeitsplatzsicherheit, Verbesserung der Arbeitsbedingungen, materielle und immaterielle [Seite 49] Beteiligung der Mitarbeiter. Durch Kommunikation direkt beeinflussbar ist der Wertgenerator „Arbeitsbedingungen“, der das Betriebsklima und die Information beinhaltet52 (Janisch 1993, 219). Formelle und informelle Informations- und Kommunikationssysteme sorgen für ein verbessertes Betriebsklima und eine informiertere Entscheidungsfindung auf der Basis von Informationen über Alternativen und deren Konsequenzen. c) Da die Geschäftspolitik jedes Großunternehmens weitreichende wirtschaftliche und politische Auswirkungen auf das Umweltsystem hat und damit das Unternehmen als „quasi-öffentliche Institution“ ein wesentlicher Bestandteil der Öffentlichkeit ist, steht es dementsprechend auch im Mittelpunkt öffentlicher Interessen. Politisch-administrative und soziokulturelle Bezugsgruppen treten oftmals als Gesamtheit auf, die bestimmte materielle und immaterielle Ansprüche an das Unternehmen stellt, die von allen gesellschaftlichen Teileinheiten gemeinsam gefordert werden (Steinmann/Gerum 1988, 185f; zit.n. Janisch 1993, 185). Das Oberziel dieser Bezugsgruppen ist die gerechte Zukunftssicherung, die Teilnutzen sind die Offenlegung und Kontrolle der wirtschaftlichen Tätigkeit des Unternehmens, Gerechtigkeit und die Förderung des Gemeinwohls. Der gesellschaftliche Anspruch auf vermehrte Offenlegung und Kontrollierbarkeit wirtschaftlicher Aktivitäten unterstreicht die notwendige Änderung der unternehmerischen Denkhaltung: Die gesellschaftspolitischen Bezugsgruppen müssen nicht nur vermehrt informiert werden, vielmehr muss die Möglichkeit zur Information jederzeit gegeben sein. 52 Weitere Teilbereiche des Konzeptes „Arbeitsbedingungen“ sind Arbeitszeitregelungen, Gesundheitsschutzmaßnahmen, ergonomische Arbeitsplatzgestaltung, Arbeitsinhalt und -organisation (vgl. Janisch 1993, 219).

Anmerkungen Kein Hinweis auf die Quelle.

[40.] Jul/Fragment 043 01

KomplettPlagiat

Untersuchte Arbeit: Seite: 43, Zeilen: 1 ff. (ganze Seite)

Quelle: Kirchner 2003 Seite(n): 49, 50, Zeilen: 49: 22 ff.; 50: 2 ff.

Für diverse politisch-administrative und soziokulturelle Gruppen können folgende vier Wertgeneratoren genannt werden: Spenden und Stiftungen, Informationssysteme, Umweltschutzmaßnahmen, Einhaltung gesellschaftlicher Werte und Moralvorstellungen. Die durch Integrierte Unternehmenskommunikation beeinflussbaren Wertgeneratoren sind die Informationssysteme des Unternehmens, wie Jahresberichte, sonstige Unternehmenspublikationen, Internetpräsenz, Vorträge, Symposien, Tagungen, Pressekonferenzen, Ausstellungen, Teilnahme an Messen, Firmenbesichtigungen, Information über Aktivitäten, Herstellungsverfahren, Produkteigenschaften und Branchenlage etc. Eine derartige Analyse der Nutzen, die einerseits vom Unternehmen generiert, andererseits von den Bezugsgruppen erwartet werden, liefert die Themenfelder für relevante Kommunikationsinhalte. Andererseits trägt die Integrierte Unternehmenskommunikation dazu bei, den Bezugsgruppen mitzuteilen, welche Nutzen vom Unternehmen generiert bzw. wie diese Nutzen generiert werden; denn Unternehmensstrategie und Markenpositionierung werden erst durch Kommunikation erfahrbar bzw. sichtbar. Resümierend lässt sich feststellen: Strategie, Kommunikation und Image können langfristig nur im Verbund existieren. Alle Bereiche müssen als Aufgaben des Verwaltungsrates (Aufsichtsrat und Vorstand) eines Unternehmens aufgefasst werden. Integrierte Unternehmenskommunikation wird so zur Aufgabe einer gut funktionierenden Unternehmensführung, welche die langfristig optimale Leitung des Unternehmens verfolgt. Unternehmensstrategie ist der Ausgangspunkt der Integrierten Unternehmenskommunikation, denn von ihr werden die Kommunikationsziele abgeleitet. Umgekehrt werden Unternehmensstrategie und -positionierung (relativ zum Wettbewerb) nur durch das Verhalten des Unternehmens und seine Kommunikation erlebbar. Die Situations-, Bezugsgruppen- bzw. Nutzenanalysen im Rahmen des strategischen Managements liefern einerseits eine Analyse des Kommunikationskontextes, andererseits führen sie auch zur Definition relevanter Kommunikationsthemen. Außerdem sollten die Methoden und Vorgehensweisen des strategischen Managements auch aufgrund ihrer Anwendbarkeit auf das Management der Kommunikationsfunktion eines Unternehmens dargestellt werden.

Für diverse politisch-administrative und soziokulturelle Gruppen können folgende vier Wertgeneratoren genannt werden: Spenden und Stiftungen, Informationssysteme, Umweltschutzmaßnahmen, Einhaltung gesellschaftlicher Werte und Moralvorstellungen. Die durch Integrierte Unternehmenskommunikation beeinflussbaren Wertgeneratoren sind die Informationssysteme des Unternehmens, wie Jahresberichte, sonstige Unternehmenspublikationen, Internetpräsenz, Vorträge, Symposien, Tagungen, Pressekonferenzen, Ausstellungen, Teilnahme an Messen, Firmenbesichtigungen, Information über Aktivitäten, Herstellungsverfahren, Produkteigenschaften und Branchenlage etc. (vgl. Janisch 1993, 248). Eine derartige Analyse der Nutzen, die einerseits vom Unternehmen generiert, andererseits von den Bezugsgruppen erwartet werden, liefert die Themenfelder für „relevante“ Kommunikationsinhalte. Andererseits trägt die Integrierte Unternehmenskommunikation dazu bei den Bezugsgruppen mitzuteilen, welche Nutzen vom Unternehmen generiert bzw. wie diese Nutzen generiert werden, denn Unternehmensstrategie und Markenpositionierung werden erst durch Kommunikation erfahrbar bzw. sichtbar. [Seite 50] 3.3 Zusammenfassung Strategie, Kommunikation und Image können langfristig nur im Verbund existieren. Alle drei Bereiche müssen als Aufgaben des Verwaltungsrates (Aufsichtsrat und Vorstand) einer Firma definiert werden. Integrierte Unternehmenskommunikation wird so zur Aufgabe einer gut funktionierenden Unternehmensführung, welche die langfristig optimale Leitung des Unternehmens verfolgt. Unternehmensstrategie ist der Ausgangspunkt der Integrierten Unternehmenskommunikation, denn von ihr werden die Kommunikationsziele abgeleitet. Umgekehrt werden Unternehmensstrategie und -positionierung (relativ zum Wettbewerb) nur durch das Verhalten des Unternehmens und seine Kommunikation erlebbar. [...] Die Situations-, Bezugsgruppen- bzw. Nutzenanalysen im Rahmen des strategischen Managements liefern einerseits eine Analyse des Kommunikationskontextes, andererseits führen sie auch zur Definition relevanter Kommunikationsthemen. Drittens sollten die Methoden und Vorgehensweisen des strategischen Managements auch aufgrund ihrer Anwendbarkeit auf das Management der Kommunikationsfunktion eines Unternehmens dargestellt werden.

Anmerkungen Kein Hinweis auf die Quelle. Die minimalen Änderungen am Text rechtfertigen nicht das Weglassen von Anführungszeichen als Kennzeichnung wörtlicher Zitate.

[41.] Jul/Fragment 044 01

BauernOpfer

Untersuchte Arbeit: Seite: 44, Zeilen: 1 ff. (ganze Seite)

Quelle: Kirchner 2003 Seite(n): 51, 52, Zeilen: 51: 1 f., 6 ff.; 52: 1 ff.

3.3 Marketingaspekte der Integrierten Unternehmenskommunikation Kundenorientiertes Marketing bedeutet bedürfnisorientierte Produkte zu entwickeln, die Kunden zu kennen, deren Kaufverhalten zu analysieren, deren Produktverwendungsverhalten zu erforschen und personifizierte Lösungen zu schaffen. Das Definieren und Kommunizieren eines klaren Kundennutzens setzt voraus, dass man jenen Nutzen kennt, der für die strategisch wichtigsten, die loyalen und/oder profitablen Kunden am relevantesten ist. Die nachfolgenden Darlegungen beziehen sich deshalb auf die Kundensegmentierung, das Management von Kundengruppen bzw. die Evaluation der Kundenbeziehungen, die Definition und Gestaltung einer Marke sowie die Entwicklung einer (Kunden-)Kommunikationsstrategie. Die Marke bzw. das Management sämtlicher Kontaktpunkte zwischen Marke und Kunden wird als zentraler Bezugspunkt für Integrierte Unternehmenskommunikation definiert. Als erstes wird jedoch die Weiterentwicklung der (kundenorientierten) Marketingansätze in Richtung Integriertes Beziehungsmarketing skizziert, die aufgrund neuer Datenbanktechnologien, der Entwicklung interaktiver Kommunikationsformen (z.B. Internet) sowie neuer Fertigungstechnologien möglich bzw. notwendig geworden ist.55 Bei dieser Betrachtung erfolgt eine Beschränkung auf die Diskussion jener Elemente der Marketingtheorie, die zur Erklärung des Konzeptes der Integrierten Unternehmenskommunikation und zur Charakterisierung seiner Wurzeln notwendig erscheinen. J. D. Lewis kritisierte 1991 in seinem Artikel „Marketing Myopia“, dass fehlendes Wachstum nicht auf gesättigte Märkte zurückzuführen sei, sondern auf ein Versagen des Managements. Er argumentiert, dass Wachstum aus einer Marketingorientierung heraus entstehen kann, die er mit Management- und Unternehmensstrategie zu verknüpfen sucht, um so eine absolute Kundenorientierung zu propagieren: „Management must think of itself not as producing products but as providing customer-creating value satisfactions. It must push this idea (and everything it [means and requires) into every nook and cranny of the organization. It has to do this continuously and with the kind of flair that excites and stimulates the people in it.“56] 55 Vgl. Kirchner K.: Integrierte Unternehmenskommunikation. 2. Auflage Wiesbaden 2003, S. 62 ff. 56 Vgl. Lewis, J. D.: Strategische Allianzen. Informelle Kooperationen, Minderheitsbeteiligungen, Joint Ventures, Strategische Netze. Frankfurt/M. u. New York 1991, S. 112.

4. Marketingtheoretische Elemente der Integrierten Unternehmenskommunikation [...] Kundenorientiertes Marketing bedeutet bedürfnisorientierte Produkte zu entwickeln, die Kunden zu kennen, deren Kaufverhalten zu analysieren, deren Produktverwendungsverhalten zu erforschen und personifizierte Lösungen zu schaffen. Das Definieren und Kommunizieren eines klaren Kundennutzens setzt voraus, dass man jenen Nutzen kennt, der für die strategisch wichtigsten, die loyalen und/oder profitablen Kunden am relevantesten ist. Um alle diese unterschiedlichen Prozessschritte des kundenorientierten (Beziehungs-) Marketings: die Kundensegmentierung, das Management von Kundengruppen bzw. die Evaluation der Kundenbeziehungen, die Definition und Gestaltung einer Marke sowie die Entwicklung einer (Kunden-) Kommunikationsstrategie, geht es im vorliegenden Kapitel. Die Marke, bzw. das Management sämtlicher Kontaktpunkte zwischen Marke und Kundinnen, wird als zentraler Bezugspunkt für Integrierte Unternehmenskommunikation definiert. Als erstes wird jedoch die Weiterentwicklung der (kundenorientierten) Marketingansätze in Richtung Integriertes Beziehungsmarketing skizziert, die aufgrund neuer Datenbanktechnologien, der Entwicklung interaktiver Kommunikationsformen (z.B. Internet) sowie neuer Fertigungstechnologien möglich bzw. notwendig geworden ist. Das vorliegende Kapitel beschränkt sich dabei auf eine Diskussion jener Elemente der Marketingtheorie, die zur Erklärung des Konzeptes der Integrierten Unternehmenskommunikation und zur Aufarbeitung seiner Wurzeln notwendig erschienen. [...] [...] Theodor Levitt kritisierte 1983 in seinem Artikel „Marketing Myopia“, dass fehlendes Wachstum nicht auf gesättigte Märkte zurückzuführen sei, sondern auf ein Versagen des Managements. Er argumentiert, dass Wachstum aus einer Marketingorientierung heraus entstehen kann, [Seite 52] die er mit Management- und Unternehmensstrategie zu verknüpfen sucht, um so eine absolute Kundenorientierung zu propagieren: „Management must think of itself not as producing products but as providing customer-creating value satisfactions. It must push this idea (and everything it means and requires) into every nook and cranny of the organization. It has to do this continuously and with the kind of flair that excites and stimulates the people in it.“ (Levitt 1983, 10) Levitt, Theodore (1983), The Marketing Imagination. New York: Free Press.

Anmerkungen Die Quelle ist genannt, doch die Wörtlichkeit der Übernahme wird nicht ansatzweise erkennbar. Der einflussreiche, mehrfach wiederabgedruckte und sehr häufig zitierte Aufsatz von Theodore Levitt, Marketing Myopia, stammt entgegen der Angabe bei Kirchner nicht von 1983, sondern ist erstmals 1960 im Harvard Business Review veröffentlicht worden. Das hier gebrachte Zitat ist ein Klassiker. Die Verfasserin der untersuchten Arbeit schreibt Marketing Myopia aber willkürlich Jordan D. Lewis (Columbia Business School) zu, verlegt die Aussage in das Jahr 1991 und will den englischen Wortlaut aus der 1991 erschienenen deutschen Übersetzung von Lewis' Buch Partnership for Profits (1990) haben. In Lewis 1991, Seite 112, ist das Zitat nicht zu finden.

[42.] Jul/Fragment 045 01

Verschleierung

Untersuchte Arbeit: Seite: 45, Zeilen: 1 ff. (ganze Seite)

Quelle: Kirchner 2003 Seite(n): 52, 53, 57, Zeilen: 52: 3 ff.; 53: 10 ff.; 57: 2 ff.

[„Management must think of itself not as producing products but as providing customer-creating value satisfactions. It must push this idea (and everything it] means and requires) into every nook and cranny of the organization. It has to do this continuously and with the kind of flair that excites and stimulates the people in it.“56 Heutiger Nachfolger dieses kunden- bzw. marketingorientierten Konzeptes sind vor allem die Vertreter des Total Quality Management, des Konzeptes der Kundenzufriedenheit (Customer Satisfaction) und des Konzeptes des Kundentreue (Customer Loyality). Die Entwicklung einer kundenorientierten Marketingstrategie beinhaltet immer harte Entscheidungen darüber, was man für wen produzieren/leisten/anbieten kann. Sich auf die Bedürfnisse einzelner, bestimmter Kundensegmente zu konzentrieren, verursacht Nervosität beim Management, denn diese Strategie kann zu einer realen oder eingebildeten Umsatzeinschränkung führen, was dem obersten Unternehmensziel, dem Umsatzwachstum, entgegengesetzt sein kann. Vertreter des Beziehungsmarketings sagen dagegen voraus, dass Umsatzwachstum in Zukunft dadurch entsteht, dass man sich bemühen muss, den gesamten Bedarf eines jeden einzelnen Kunden abzudecken. Diese Unternehmensausrichtung, nämlich den gesamten Bedarf eines loyalen Kunden abdecken bzw. dessen Bedarf steigern zu wollen, stellt das Ziel eines Unternehmens dar, das sich auf Kundentreue und nicht auf Neukundengewinn konzentriert. Einen bedeutenden Einfluss übt das Relationship Marketing aus, das als Rahmenkonzept der Integrierten Unternehmenskommunikation aufgefasst werden kann. Damit Relationship Marketing erfolgreich ist, muss es zur Aufgabe sämtlicher Abteilungen und Mitarbeiterinnen werden. Die Kundenorientierung muss die gesamte Organisation erfassen. Marketing wird in Zukunft auf das gesamte Wissen und alle Erfahrungen zurückgreifen müssen, die innerhalb der Organisation bestehen. Die Wissenskomponente bezieht sich auf Wissen über Technologien, Wettbewerber, Kunden, die eigene Organisation, deren Kapazitäten, Pläne und Vorgehensweisen. Die Erfahrenskomponente bezieht sich auf die Interaktivität des Unternehmens, seine Beziehungen mit [Kunden und anderen Bezugsgruppen sowie Kreativität, unter anderem Kreativität bezüglich des Feedbacksystems, um Markt- und Wettbewerbsinformationen zurückzuleiten.] 56 Vgl. Lewis, J. D.: Strategische Allianzen. Informelle Kooperationen, Minderheitsbeteiligungen, Joint Ventures, Strategische Netze. Frankfurt/M. u. New York 1991, S. 112.

[Seite 52] „Management must think of itself not as producing products but as providing customer-creating value satisfactions. It must push this idea (and everything it means and requires) into every nook and cranny of the Organization. It has to do this continuously and with the kind of flair that excites and stimulates the people in it.“ (Levitt 1983, 10) Die heutigen Nachfolger dieses kunden- oder marketingorientierten Konzeptes finden sich unter den Advokaten des Total Quality Management, des Konzeptes der Kundenzufriedenheit, „Customer Satisfaction“, und - ganz aktuell - des Konzeptes der Kundentreue, „Customer Loyalty“. [...] Die Entwicklung einer kundenorientierten Marketingstrategie beinhaltet immer harte Entscheidungen darüber, was man für wen produzieren/leisten/anbieten kann. Sich auf die Bedürfnisse einzelner, bestimmter Kundensegmente zu konzentrieren verursacht Nervosität beim Management, denn diese Strategie kann zu einer realen oder eingebildeten Umsatzeinschränkung führen, was dem obersten Unternehmensziel, dem Umsatzwachstum, entgegengesetzt zu sein scheint. Vertreter des Beziehungsmarketings55 sagen dagegen voraus, dass Umsatzwachstum in Zukunft dadurch entsteht, dass man sich bemühen wird, den gesamten Bedarf eines jeden einzelnen Kunden abzudecken. [Seite 53] [...] Diese Unternehmensausrichtung, nämlich den gesamten Bedarf eines loyalen Kunden abdecken bzw. dessen Bedarf steigern zu wollen, stellt das Ziel einer Firma dar, die sich auf Kundentreue und nicht auf Neukundengewinn konzentriert. [...] [Seite 57] Relationship Marketing, das hier als neues Marketingparadigma und Rahmenkonzept der Integrierten Unternehmenskommunikation vorgestellt wird, kann - wie oben erläutert wurde - nicht als Aufgabe einer Abteilung definiert werden. Damit Relationship Marketing erfolgreich ist, muss es zur Aufgabe sämtlicher Abteilungen und Mitarbeiterinnen werden. Die Kundenorientierung muss die gesamte Organisation erfassen. Marketing wird in Zukunft auf das gesamte Wissen und alle Erfahrungen zurückgreifen müssen, die innerhalb der Organisation bestehen/gemacht werden. Die Wissenskomponente bezieht sich auf Wissen über Technologien, Wettbewerber, Kunden, die eigene Organisation, deren Kapazitäten, Pläne und Vorgehensweisen. Die Erfahrenskomponente bezieht sich auf die Interaktivität des Unternehmens, seine Beziehungen mit Kunden und anderen Bezugsgruppen sowie Kreativität, unter anderem Kreativität bezüglich des Feedbacksystems, um Markt- und Wettbewerbsinformationen zurückzuleiten (vgl. McKenna 1991, 3f). 55 In dieser Arbeit werden die Termini Beziehungsmarketing, Relationship Marketing und Eins-zu-Eins-Marketing synonym verwendet.

Anmerkungen Kein Hinweis auf die Quelle.

[43.] Jul/Fragment 046 01

KomplettPlagiat

Untersuchte Arbeit: Seite: 46, Zeilen: 1 ff. (ganze Seite)

Quelle: Kirchner 2003 Seite(n): 57, 58, Zeilen: 57: 11-20; 58: 3-25

[Die Erfahrenskomponente bezieht sich auf die Interaktivität des Unternehmens, seine Beziehungen mit] Kunden und anderen Bezugsgruppen sowie Kreativität, unter anderem Kreativität bezüglich des Feedbacksystems, um Markt- und Wettbewerbsinformationen zurückzuleiten. Eine Integration der Kommunikationsfunktionen eines Unternehmens, um einheitliche Botschaften zu kommunizieren, setzt voraus, dass auch die Marketingaktivitäten eines Unternehmens integriert sind. Um die Marketingaktivitäten zu integrieren, müssen Verkauf und Verkaufsaktivitäten integriert werden. Um diese zu integrieren, muss die gesamte Organisation integriert werden.57 Das neue Marketingparadigma des Integrierten Beziehungsmarketings ist erst durch Entwicklungen in der Fertigungs- und Informationstechnologie möglich geworden. Vor diesen Entwicklungen, in der Zeit der Massenproduktion, wurde Massenmarketing betrieben. Dieses zeichnet sich dadurch aus, dass die Produkte und Marketingprogramme an den statistisch ermittelten Durchschnittscharakteristika der Kunden ausgerichtet sind, die in der Realität nur auf einige wenige Kunden zutreffen. Viele Marketingexperten gehen noch heute davon aus, dass die Gesamtheit der Kunden im Markt einer statistischen Normalverteilung oder Glockenkurve, d.h. einer undifferenzierten Masse entspricht. Charakteristisch für die Normalverteilung oder Glockenkurve ist, dass es z.B. jeweils eine kleine Gruppe von armen und reichen Personen und viele in der Mitte gibt. Um Marketingprogramme auf der Basis von Kundeninformationen zu entwickeln, werden im Rahmen des Massenmarketings quantitative Marktforschungsstudien durchgeführt. Das Ergebnis der Marktforschungsstudien sind Mittelwerte bezüglich Charakteristika, Verhaltensweisen, Bedürfnissen oder Einstellungen der Kunden. Von der Normalverteilung ausgehend argumentieren die Marketingexperten, dass es gerechtfertigt sei, Marketingprogramme oder Produktentscheidungen an derartigen Mittelwerten auszurichten, da diese repräsentativ für die vielen Kunden - im ausgeprägten Mittelbereich der Glockenkurve - seien. Viele Marketingsituationen entsprechen jedoch nicht dieser symmetrischen Aufteilung der Kunden (wenige, die viel kaufen; wenige, die sehr wenig kaufen; viele, [die mittelmäßig viel kaufen) [sic] sondern eher der Tatsache, dass es eine kleine Gruppe gibt, die eine große Menge des Produktes kauft und viele, die es entweder nicht kaufen oder wenig kaufen.] 57 Vgl. Mast, C.: Unternehmenskommunikation. Ein Leitfaden. Stuttgart 2002.

[Seite 57] Die Erfahrenskomponente bezieht sich auf die Interaktivität des Unternehmens, seine Beziehungen mit Kunden und anderen Bezugsgruppen sowie Kreativität, unter anderem Kreativität bezüglich des Feedbacksystems, um Markt- und Wettbewerbsinformationen zurückzuleiten (vgl. McKenna 1991, 3f). Eine Integration der Kommunikationsfunktionen eines Unternehmens, um einheitliche Botschaften zu kommunizieren, setzt voraus, dass auch die Marketingaktivitäten eines Unternehmens integriert sind, schreibt Don Schultz (1996b, 1). Um die Marketingaktivitäten zu integrieren, müssen Verkauf und Verkaufsaktivitäten integriert werden, und um diese zu integrieren, muss die gesamte Organisation integriert werden. [...] [Seite 58] [...] Das neue Marketingparadigma des Integrierten Beziehungsmarketings ist erst durch Entwicklungen in der Fertigungs- und Informationstechnologie möglich geworden. Vor diesen Entwicklungen, in der Zeit der Massenproduktion, wurde „Massenmarketing“ betrieben. Dieses zeichnet sich dadurch aus, dass die Produkte und Marketingprogramme an den statistisch ermittelten „Durchschnittscharakteristika“ der Kunden ausgerichtet sind, die in der Realität nur auf einige wenige Kunden zutreffen. Viele Marketingexperten gehen noch heute davon aus, dass die Gesamtheit der Kunden im Markt einer statistischen Normalverteilung oder Glockenkurve, d.h. einer undifferenzierten Masse entspricht. Charakteristisch für die Normalverteilung oder Glockenkurve ist, dass es z.B. jeweils eine kleine Gruppe von armen und reichen Personen und viele in der Mitte gibt. Um Marketingprogramme auf der Basis von Kundeninformationen zu entwickeln, werden im Rahmen des „Massenmarketings“ quantitative Marktforschungsstudien durchgeführt. Das Ergebnis der Marktforschungsstudien sind Mittelwerte bezüglich Charakteristika, Verhaltensweisen, Bedürfnissen oder Einstellungen der Kundinnen. Von der Normalverteilung ausgehend argumentieren die Marketingexperten, dass es gerechtfertigt sei, Marketingprogramme oder Produktentscheidungen an derartigen Mittelwerten auszurichten, da diese repräsentativ für die vielen Kunden - im ausgeprägten Mittelbereich der Glockenkurve - seien. Viele Marketingsituationen entsprechen jedoch nicht dieser symmetrischen Aufteilung der Kunden (wenige die viel kaufen; wenige die sehr wenig kaufen; viele die mittelmäßig viel kaufen;) [sic] sondern eher der Tatsache, dass es eine kleine Gruppe gibt, die eine große Menge des Produktes kauft und viele, die es entweder nicht kaufen oder wenig kaufen.

Anmerkungen Kein Hinweis auf die Quelle. Lediglich das gegenderte Wort "Kundinnen" wird in "Kunde" verändert.

[44.] Jul/Fragment 047 01

KomplettPlagiat

Untersuchte Arbeit: Seite: 47, Zeilen: 1 ff. (ganze Seite)

Quelle: Kirchner 2003 Seite(n): 58-59, 60, Zeilen: 58: 21 ff., 37; 59: 1 ff.; 60: 12 f.

[Viele Marketingsituationen entsprechen jedoch nicht dieser symmetrischen Aufteilung der Kunden (wenige, die viel kaufen; wenige, die sehr wenig kaufen; viele,] die mittelmäßig viel kaufen) sondern eher der Tatsache, dass es eine kleine Gruppe gibt, die eine große Menge des Produktes kauft und viele, die es entweder nicht kaufen oder wenig kaufen. Das heißt, der Hauptanteil des Umsatzes wird mit einer kleinen Gruppe, den sog. Best Customers gemacht, die viel konsumieren. Als Faustregel gilt, dass oftmals rund 20 Prozent der Kunden rund 80 Prozent des Umsatzes einbringen. Daraus ergibt sich auch das Ziel der Kundenerhaltung und das Ziel, den gesamten Bedarf eines Kunden abdecken zu wollen.58 Es gibt bereits sehr viele Branchen, die maßgeschneiderte, speziell angefertigte oder speziell angepasste Produkte anbieten; so z.B. in der Telekommunikation (Anschlusssysteme, Mobiltelefone, Gebührenprogramme), in der Medienbranche (Spezialtarife oder Beilagen in Zeitungen für bestimmte geografische Gebiete, TV-Werbefenster usw.), in der Automobil- und Fahrzeugindustrie, in der Bekleidungsindustrie usw. Da es die Produktion erlaubt, maßgeschneiderte Lösungen anzubieten, sollten auch die Marketingprogramme flexibler und an Kundengruppen angepasst werden. Die oben genannten Produktionsqualitäten wie Anpassung, Programmierbarkeit und individuelle Spezialanfertigung muss auch Marketing erfüllen. Neue Informationstechnologien ermöglichen, dass der Informationsfluss nach beiden Seiten, zwischen Kunden und Unternehmen, funktioniert und die gespeicherten Informationen zur Identifikation der Kundengruppen, aber auch zur Entwicklung individueller Marketingprogramme, verwendet werden können. War es im Zeitalter des Massenmarketings möglich, Kundenbeziehungen durch Marktforschung zu identifizieren, so ermöglichen es die heute verfügbaren Datenbanken, Kundengruppen zu identifizieren, die sich bezüglich bestimmter Kriterien unterscheiden. Die in Datenbanken gespeicherten Kundeninformationen sind auch die Voraussetzung für persönliche sinnvolle Dialogkommunikation. Die Abb. 5 vermittelt einen Überblick über jene Bereiche, für die Datenbanken entwickelt und benutzt werden sollten. 58 Vgl. Rode, F. A.: Der Weg zum neuen Konsumenten. Wiesbaden 1989.

[Seite 58] Viele Marketingsituationen entsprechen jedoch nicht dieser symmetrischen Aufteilung der Kunden (wenige, die viel kaufen; wenige, die sehr wenig kaufen; viele, die mittelmäßig viel kaufen;) sondern eher der Tatsache, dass es eine kleine Gruppe gibt, die eine große Menge des Produktes kauft und viele, die es entweder nicht kaufen oder wenig kaufen. Das heißt, der Hauptanteil des Umsatzes wird mit einer kleinen Gruppe, den sogenannten "Best Customers"66 gemacht, die viel konsumieren. Als Faustregel gilt, dass oftmals rund 20 Prozent der Kunden rund 80 Prozent des Umsatzes einbringen.67 Daraus ergibt sich auch das Ziel der Kundenerhaltung und das Ziel, den gesamten Bedarf eines Kunden abdecken zu wollen. [...] Heute [Seite 59] jedoch gibt es bereits sehr viele kleine Branchen in denen maßgeschneiderte, spezialangefertigte oder speziell angepasste Produkte angeboten werden, so z.B. in der Telekommunikation (Telefonapparate, Anschlusssysteme, Mobiltelefone, Gebührenprogramme), in der Medienbranche (Spezialteile oder Beilagen in Zeitungen für bestimmte geografische Gebiete, TV-Werbefenster), in der Automobil- und Fahrradproduktion, in der Kleidungsindustrie (maßgeschneiderte Levis Jeans aus Kalifornien). Da es die Produktion erlaubt maßgeschneiderte Lösungen anzubieten, sollten auch die Marketingprogramme flexibler und an Kundengruppen angepasst werden. Die oben genannten Produktionsqualitäten wie Anpassung, Programmierbarkeit und individuelle Spezialanfertigung muss nun auch Marketing erfüllen, so McKenna (1991, 9). Neue Informationstechnologien ermöglichen, dass der Informationsfluss nach beiden Seiten, zwischen Kundin und Unternehmen, funktioniert und die gespeicherten Informationen zur Identifikation der Kundengruppen, aber auch zur Entwicklung individueller Marketingprogramme verwendet werden können. 4.2.1 Identifikation der Kundenbeziehungen War es im Zeitalter des Massenmarketings nur möglich Kundenbeziehungen durch Marktforschung zu identifizieren, so ermöglichen es die heute verfügbaren Datenbanken Kundengruppen zu identifizieren, die sich bezüglich bestimmter Kriterien unterscheiden. Die in Datenbanken gespeicherten Kundeninformationen sind auch Voraussetzung für persönliche, sinnvolle Dialogkommunikation. [...] [Seite 60] Die nachfolgende Abbildung 4-1 zeigt all jene Bereiche, für die Datenbanken entwickelt und benutzt werden sollten. 66 „Strategisches Kundenmanagement“ fängt mit dem Rekrutieren der „richtigen“ oder „besten“ Kunden, im Englischen „Best Customers“ genannt, an. Diese sollen zu einer oder mehreren der drei Gruppen gehören: 1. Generell vom Verhalten her einschätzbarere und loyalere Kunden, 2. Profitablere Kunden die mehr ausgeben, ihre Rechnungen pünktlich bezahlen und weniger Service in Anspruch nehmen, 3. Kunden, die die Produkte/Serviceleistungen der eigenen Firma mehr schätzen als die der Wettbewerber (vgl. Reichheld 1996a, 61). 67 Das sogenannte Pareto-Prinzip geht davon aus, dass eine kleine Anzahl von Benützern des Produktes eine disproportional große Menge kauft und konsumiert. Daraus entstand die berühmte "80/20"-Regel (vgl. Schultz 1994, 16).

Anmerkungen Kein Hinweis auf die Quelle.

[45.] Jul/Fragment 048 01

KomplettPlagiat

Untersuchte Arbeit: Seite: 48, Zeilen: Abbildung, 1 ff. (ganze Seite)

Quelle: Kirchner 2003 Seite(n): 60, 61, Zeilen: 60: Abbildung; 61: 9 ff., Fn 69

Abb. 5: Benutzung von Datenbanken im Marketing Das Kundenservice-Personal sollte Zugang zu den in Datenbanken erfassten Daten haben, um die bestehenden Kunden als dem Unternehmen bereits bekannte Kunden begrüßen und relevantere Antworten geben zu können. Außerdem ist es für Kunden bequemer, wenn sie nicht immer wieder ihre persönlichen Daten wie Name, Adresse, Telefonnummer etc. angeben müssen. Um als Organisation schnell auf eine bestimmte Kundensituation reagieren zu können, müssen die Angestellten dazu ermächtigt werden, selbst Entscheidungen zu treffen und auf jede Situation adäquat zu reagieren. Dies kann nur erreicht werden, indem die Firma den Angestellten insofern vertraut, als diese innerhalb von generellen Regeln freie Hand haben. Angestellte müssen in einer derartigen Situation auch darüber entscheiden dürfen, ob bestimmte Investitionen in Kundenservice in einer bestimmten Situation gerechtfertigt sind, wenn dadurch die Kundenbeziehung erhalten bzw. langfristig der Kundenwert dadurch sogar erhöht werden kann. Da in Datenbanken, in denen Daten über bestehende Kundenbeziehungen gespeichert werden, jene Kunden erfasst werden, die bereits auf bestimmte Angebote reagiert haben bzw. profitable Kunden geworden sind, können diese Daten dazu benützt werden, um daraus Profile für potenzielle zukünftige Kunden zu erarbeiten. Das heißt, dass man auf der Suche nach neuen Kundensegmenten Listen mit Adressen am Markt kaufen und diese mit den Profilen der bestehenden Kunden [übereinanderlegen kann, um jene herauszufiltern, die höchstwahrscheinlich interessiert sein werden.]

[Seite 60] Abbildung 4-1: Umfassendes Benützen von Datenbanken (vgl. Duncan/Moriarty 1997, 216; eigene Übers.) [Seite 61] Da in Datenbanken, in denen Daten über bestehende Kundenbeziehungen gespeichert werden, jene Kunden erfasst werden, die bereits auf bestimmte Angebote reagiert haben bzw. profitable Kunden geworden sind, können diese Daten dazu benützt werden, um daraus Profile für potenzielle zukünftige Kunden zu erarbeiten. Das heißt, dass man auf der Suche nach neuen Kundensegmenten Listen mit Adressen am Markt kaufen und diese mit den Profilen der bestehenden Kunden übereinanderlegen kann, um jene herauszufiltern, die höchstwahrscheinlich interessiert sein werden. 69 Das Kundenservice-Personal sollte Zugang zu den in Datenbanken erfassten Daten haben, um die bestehenden Kunden als dem Unternehmen bereits bekannte Kunden begrüßen und relevantere Antworten geben zu können. Außerdem ist es für Kunden bequemer, wenn sie nicht immer wieder ihre persönlichen Daten wie Name, Adresse, Telefonnummer etc. angeben müssen. Um als Organisation schnell auf eine bestimmte Kundensituation reagieren zu können, müssen die Angestellten dazu ermächtigt werden, selbst Entscheidungen zu treffen und auf jede Situation adäquat zu reagieren. Dies kann nur erreicht werden, indem die Firma den Angestellten insofern vertraut, als diese innerhalb von generellen Regeln freie Hand haben. Angestellte müssen in einer derartigen Situation auch darüber entscheiden dürfen, ob bestimmte Investitionen in Kundenservice in einer bestimmten Situation gerechtfertigt sind, wenn dadurch die Kundenbeziehung erhalten bzw. langfristig der Kundenwert dadurch sogar erhöht werden kann (vgl. Duncan/Moriarty 1997, 219; Carlson 1987). Duncan, Thomas R./Sandra E. Moriarty (1997), Driving Brand Value. Using Integrated Markting to Manage Profitable Relationships. New York, NY: McGraw-Hill.

Anmerkungen Kein Hinweis auf eine Übernahme.

[46.] Jul/Fragment 049 01

KomplettPlagiat

Untersuchte Arbeit: Seite: 49, Zeilen: 1 ff. (ganze Seite)

Quelle: Kirchner 2003 Seite(n): 61, 64, Zeilen: 61: 13 ff.; 64: 1 ff.

[Das heißt, dass man auf der Suche nach neuen Kundensegmenten Listen mit Adressen am Markt kaufen und diese mit den Profilen der bestehenden Kunden] übereinanderlegen kann, um jene herauszufiltern, die höchstwahrscheinlich interessiert sein werden. Über die letzten Jahre hinweg haben Direktmarketer potenzielle Wiederholungskunden nach den drei Kriterien Kaufhäufigkeit, Zeitraum seit dem letzten Kauf (je kürzer desto wahrscheinlicher der Wiederholungskauf) und Gewinnspanne des Kunden ermittelt. Direktmarketer gehen davon aus, dass jene Kunden, die das Produkt relativ häufig kaufen, die es erst vor kurzem gekauft haben und die am meisten Geld dafür ausgegeben haben, die besten potenziellen Kunden für neue Angebote innerhalb der Produktkategorie sind. Obwohl die Zeitspanne zwischen den Käufen bezüglich der unterschiedlichen Produktkategorien sehr stark variiert, ist der für den Kunden typische Zeitabstand, der entweder eingehalten oder nicht eingehalten wird, von Bedeutung. In letzter Zeit verwenden Marketingexperten aber zu den bereits genannten Kriterien noch ein zusätzliches - nämlich Relevanz. Je relevanter ein Produkt oder ein Angebot ist, desto eher werden Kunden Interesse daran haben. Relevanz kann auf der Basis von Lebensstil-Variablen, demografischen Profilen und auf der Basis bereits gekaufter Produkte ermittelt werden.59 Datenbanken können als wichtigste Marktforschungsressource im Rahmen des Integrierten Beziehungsmanagements betrachtet werden, die verhaltenswissenschaftliche Erkenntnisse über Kunden, aber auch Produktforschung ermöglicht. Durch den Einsatz von Datenbanken können Kundenbeziehungen auf der Basis ihres lebenslangen Potenzials bzw. auf der Basis des Wertes, den sie möglicherweise ein Leben lang für das Unternehmen generieren könnten, bewertet werden. Man spricht in diesem Zusammenhang auch vom Life-Time-Value eines Kunden bzw. eines Kundensegments. Datenbanken können dabei helfen, den Wert einer Kundengruppe sowie die durchschnittliche Beziehungsdauer zu berechnen. Diese beiden Fakten helfen die Profitabilität einer Gruppe bzw. Änderungen in der Profitabilität zu berechnen, die auftreten würden, wenn Kunden länger treu wären, d.h. wenn weniger Kunden die Firma verlassen würden. Eine Rate, die leicht berechnet werden kann, indem man feststellt, wie viele Kunden nach dem für sie üblichen Zeitraum nicht mehr kaufen. 59 Vgl. Pepels, W.: Handbuch Moderner Marketingpraxis. Band 2. Düsseldorf, Wien, New York, Moskau 1993, S. 755.

Das heißt, dass man auf der Suche nach neuen Kundensegmenten Listen mit Adressen am Markt kaufen und diese mit den Profilen der bestehenden Kunden übereinanderlegen kann, um jene herauszufiltern, die höchstwahrscheinlich interessiert sein werden. Über die letzten Jahre hinweg haben Direktmarketer potenzielle Wiederholungskunden nach den drei Kriterien Kaufhäufigkeit, Zeitraum seit dem letzten Kauf (je kürzer desto wahrscheinlicher der Wiederholungskauf) und Gewinnspanne des Kunden ermittelt.70 Das heißt, Direktmarketer gehen davon aus, dass jene Kunden, die das Produkt relativ häufig kaufen, die es erst vor kurzem gekauft haben und die am meisten Geld dafür ausgegeben haben, die besten potenziellen Kunden für neue Angebote innerhalb der Produktkategorie sind. Obwohl die Zeitspanne zwischen den Käufen bezüglich der unterschiedlichen Produktkategorien sehr stark variiert, ist der für den Kunden typische Zeitabstand, der entweder eingehalten oder nicht eingehalten wird, von Bedeutung. In letzter Zeit verwenden Marketingexperten aber zu den bereits genannten Kriterien noch ein zusätzliches, nämlich Relevanz. Je relevanter ein Produkt oder ein Angebot ist, desto eher werden Kunden Interesse daran haben. Relevanz kann auf der Basis von Lebensstil-Variablen, demografischen Profilen und auf der Basis bereits gekaufter Produkte ermittelt werden. Datenbanken können als wichtigste Marktforschungsressource im Rahmen des Integrierten Beziehungsmanagements betrachtet werden, die verhaltenswissenschaftliche Erkenntnisse über Kunden, aber auch Produktforschung ermöglicht. [Seite 64] Durch den Einsatz von Datenbanken können Kundenbeziehungen auf der Basis ihres lebenslangen Potenzials bzw. auf der Basis des Wertes [sic] den sie möglicherweise „ein Leben lang“ für das Unternehmen generieren könnten, bewertet werden. Man spricht in diesem Zusammenhang auch vom „Life-Time-Value“77 eines Kunden bzw. eines Kundensegments. Datenbanken können dabei helfen den Wert einer Kundengruppe sowie die durchschnittliche Beziehungsdauer zu berechnen. Diese beiden Fakten helfen die Profitabilität einer Gruppe bzw. Änderungen in der Profitabilität zu berechnen, die auftreten würden, wenn Kunden länger treu wären, d.h. wenn weniger Kunden die Firma verlassen würden. Eine Rate, die leicht berechnet werden kann, indem man feststellt, wie viele Kunden nach dem für sie üblichen Zeitraum nicht mehr kaufen. 70 In den USA werden diese Variablen durch das Akronym „RFM“, das für „recency“, „frequency“ und „monetary“ steht, abgekürzt (vgl. Duncan/Moriarty 1997, 218; Middleton 1996, 4). 77 Life-Time-Value ist der Wert [sic] den ein Kunde über jene Anzahl von Jahren einbringt, die er durchschnittlich der Marke treu ist, berechnet durch die Multiplikation dieser Anzahl der Jahre mit dem durchschnittlichen Jahresprofit, minus der Kosten für die Pflege der Beziehung, dividiert durch die Prozentzahl [sic] die Geld am Markt kostet, um auf das „Net-Present-Value“ (den Kapitalwert) der Kundenbeziehung zu kommen. Da in Unternehmen Entscheidungen bezüglich Investitionen in Projekte auf der Basis dieses Net-Present-Values, das über 0 liegen sollte, getroffen werden, kann aufgrund dieser Berechnungen ein ähnliches Entscheidungsinstrument bezüglich Marketinginvestitionen in Kunden/Segmente entwickelt werden.

Anmerkungen Kein Hinweis auf die Quelle.

[47.] Jul/Fragment 050 01

Verschleierung

Untersuchte Arbeit: Seite: 50, Zeilen: 1 ff. (ganze Seite)

Quelle: Kirchner 2003 Seite(n): 64, 65, Zeilen: 64: 11 f., 19 ff., 65: 15 ff.

Diese Erhöhung der Profitabilität gibt den Spielraum für Investitionen in Kundenbeziehungen respektive deren Pflege und Erhalt vor.60 Wird die Unternehmensstrategie aus der kundenorientierten Perspektive (und nicht nur aus der produkt- oder ressourcenorientierten Perspektive) entwickelt, stellen auch die Kundenbeziehungen Vermögenswerte für das Unternehmern, sog. Assets, dar, die ebenso evaluiert und behandelt werden sollten wie finanzielle oder physische Assets. Zusammenfassend sollen jene Fragen aufgestellt werden, die für die Analyse und Evaluation der Kundenbeziehungen beachtet werden müssen: • Wieviel kann das Unternehmen für die Akquisition bestimmter Kunden/Segmente investieren? • Welche Ressourcen hat das Unternehmen, um Kundendaten zu sammeln? • Weiß man im Unternehmen, wieviel Umsatz von welchem Prozentsatz der Kunden stammt? • Kann das Unternehmen Kunden einer Marke identifizieren, die auch an einer anderen Marke des Unternehmens interessiert sein könnten? • Kann das Unternehmen feststellen, wie viele Prozente des Gesamtbedarfes eines Kunden/eines Segmentes es abdeckt und wie viel der Kunde vom Wettbewerb kauft? • Kennt das Unternehmen die Lebensstile seiner Kunden? • Kann das Unternehmen seine Kunden auf der Basis ihres Wertes für das Unternehmen segmentieren und dementsprechend in sie investieren? Im Kontext des Beziehungsmarketings werden der Aufbau und die Gestaltung langfristiger - sowohl für Kunden als auch Unternehmen nutzenbringender Beziehungen zum obersten Kommunikationsziel. Es sind deshalb Überlegungen zu den Beziehungsebenen notwendig, die man grundsätzlich in diesem Kontext unterscheiden kann - und zu den Arten von Beziehungen. die zwischen einem Kunden und einer Marke (Produkt und Unternehmen) möglich sind.61 60 Vgl. Henn, H.: Direct Relationship Marketing der Dell Computer GmbH. In: Müller, W./Bauer, H. H. (Hg.): Wettbewerbsvorteile erkennen und sichern. Neuwied, Krifte [sic], Berlin 1994, S. 159 ff. 61 Vgl. Schüler, D.: Kommunikation am Markt. Tübingen 2008.

Diese Erhöhung der Profitabilität gibt den Spielraum für Investitionen in Kundenbeziehungen respektive deren Pflege und Erhalt vor.78 [...] Wird die Unternehmensstrategie aus der kundenorientierten Perspektive (und nicht nur aus der produkt- oder ressourcenorientierten Perspektive) entwickelt, stellen auch die Kundenbeziehungen Vermögenswerte für die Firma, sogenannte „Assets“, dar, die ebenso evaluiert und behandelt werden sollten wie finanzielle oder physische „Assets“. 78 Zu beachten ist jedoch, dass Kunden nicht nur aufgrund ihrer Profitabiltität in eine Rangreihenfolge gebracht werden sollten, sondern auch aufgrund anderer strategisch wichtiger Unterstützung, wie z.B. der eines Advokatentums, beachtet werden sollten. [Seite 65] Zusammenfassend sollen jene Fragen hier angeführt werden, die für die Analyse und Evaluation der Kundenbeziehungen beachtet werden müssen: ■ Wieviel kann das Unternehmen für die Akquisition bestimmter Kunden/Segmente investieren? ■ Welche Ressourcen hat die Firma um Kundendaten zu sammeln? ■ Weiß die Firma, wie viel Umsatz von welchem Prozentsatz der Kunden stammt? ■ Kann die Firma existierende Kundinnen einer Marke identifizieren, die auch an einer anderen Marke des Unternehmens interessiert sein könnten? ■ Kann das Unternehmen feststellen, wie viele Prozent des Gesamtbedarfes eines Kunden/eines Segmentes es abdeckt und wie viel der Kunde vom Wettbewerb kauft? ■ Kennt das Unternehmen die Lebensstile seiner Kundinnen? ■ Kann das Unternehmen seine Kunden auf der Basis ihres Wertes für das Unternehmen segmentieren und dementsprechend in sie investieren? 4.2.3 Aufbau von Beziehungen zur Marke Im Kontext des Beziehungsmarketings werden der Aufbau und die Gestaltung langfristiger - sowohl für Kunden als auch Unternehmen - nutzenbringender Beziehungen zum obersten Kommunikationsziel. Deshalb beginnt dieser Abschnitt mit Überlegungen zu den Beziehungsebenen, die man grundsätzlich in diesem Kontext unterscheiden kann und den Arten von Beziehungen, die zwischen einem Kunden und einer Marke (Produkt und Unternehmen) möglich sind.

Anmerkungen Kein Hinweis auf die Quelle. Gleichwohl ist eine wissenschaftliche Eigenleistung (wenn auch eher textkosmetischer Natur) nicht zu verkennen: Aus "Kundinnen" werden "Kunden", aus "Firmen" werden "Unternehmen".

[48.] Jul/Fragment 051 01

Verschleierung

Untersuchte Arbeit: Seite: 51, Zeilen: 1 ff. (ganze Seite)

Quelle: Kirchner 2003 Seite(n): 65, 66, 69, 70, Zeilen: 65: letzter Absatz, 66: 1 ff., 69: letzter Absatz, 70: 1 ff.

Eine Marke wird oft als Name, als Symbol, als Logo, als Design oder als eine Kombination aus diesen Elementen definiert, die dazu dienen, die Produkte und Serviceleistungen eines Unternehmens von denen der Wettbewerber zu differenzieren. Diese Definition, die u.a. auch von der American Marketing Association angeführt wird, greift jedoch zu kurz. Obwohl im allgemeinen Sprachgebrauch oft ausschließlich so verwendet, bezeichnet die Marke nicht nur das, was Marketingexperten kreieren, sondern vor allem das, was Kunden wahrnehmen bzw. gespeichert haben. Die Marke existiert in den Köpfen der Kunden und Bezugsgruppen. Sie ist die Gesamtheit der Vorstellungen und Assoziationen, die Kunden über ein Produkt bzw. ein Unternehmen gespeichert haben. Die in Abb. 6 gezeigte Hierarchie des Integrierten Marketings verdeutlicht, dass Kommunikation auf allen Ebenen, beginnend mit der Unternehmensausrichtung und der kundenorientierten Unternehmensphilosophie - über die Produkt- und Serviceleistung bis zur Markenidentität und Markenpositionierung hinweg gewahrt bleiben müssen. Abb. 6: Hierarchie des Integrierten Marketing Es wird erkennbar, dass ein Unternehmen nur wenig erreichen kann, wenn es versucht, den kommunikativen Auftritt konsistent zu gestalten, aber die anderen strategischen Bereiche, wie die Werte des Unternehmens, seine Politik, seine Ausrichtung und Philosophie sowie die Markenidentitäten nicht übereinstimmend sind.

Eine Marke wird oft als Name, als Symbol, als Logo, als Design oder als eine Kombination aus diesen Elementen definiert, die dazu dienen, die Produkte und Serviceleistungen eines Unternehmens von denen der Wettbewerber zu differenzieren (vgl. Kotler 1997, 443). Diese Definition, die u.a. auch von der American Marketing Association angeführt wird, greift jedoch zu kurz. Obwohl im allgemeinen Sprachgebrauch oft ausschließlich so verwendet, bezeichnet die Marke nicht nur das, was Marketingexperten kreieren, sondern vor allem das, was Kunden wahr- [Seite 66] nehmen bzw. gespeichert haben (Upshaw, 1995, 13). Die Marke existiert in den Köpfen der Kunden und Bezugsgruppen. Sie ist die Gesamtheit der Vorstellungen und Assoziationen, die Kunden über ein Produkt bzw. ein Unternehmen gespeichert haben. [Seite 69] Die in Abbildung 4-2 gezeigte Hierarchie des Integrierten Marketings nach Duncan und Moriarty (1997, 71) macht deutlich, dass Kommunikation sozusagen nur die Spitze des Eisbergs darstellt. Die strategische Konsistenz muss nämlich - so auch die Überzeugung der Verfasserin - auf all diesen Ebenen, beginnend mit der Unternehmensausrichtung und der kundenorientierten Unternehmensphilosophie, über die [Seite 70] Produkt- und Serviceleistung, bis zur Markenidentität und Markenpositionierung hinweg gewahrt bleiben. [...] Abbildung 4-2: Hierarchie des Integrierten Marketings (Consistency Hierarchy) (vgl. Duncan/Moriarty 1997,71; eigene Übers.) Das Modell will - völlig zu Recht - darauf hinweisen, dass ein Unternehmen nur wenig erreichen kann, wenn es versucht den kommunikativen Auftritt konsistent zu gestalten, aber die anderen strategischen Bereiche, wie die Werte des Unternehmens, seine Politik, seine Ausrichtung und Philosophie sowie die Markenidentitäten nicht übereinstimmend sind.

Anmerkungen Kein Hinweis auf die Quelle.

[49.] Jul/Fragment 052 01

BauernOpfer

Untersuchte Arbeit: Seite: 52, Zeilen: 1 ff. (ganze Seite)

Quelle: Kirchner 2003 Seite(n): 70, 71, Zeilen: 70: 13 ff.; 71: 1 ff.

Kommunikation kann die Unternehmenspolitik nicht ersetzen. Sie kann die Fakten und Entscheidungen nur kommunizieren. Das heißt, wenn die Entscheidungen und Handlungen eines Unternehmens nicht auf der Basis dieser strategischen Grundlagen abgestimmt sind, dann kann keine klare Ausrichtung in der Kommunikation entwickelt werden. Andererseits, je konsistenter alle diese Ebenen aufeinander abgestimmt sind, desto unverwechselbarer, klarer und vorhersehbarer wird die Marke in den Köpfen der Bezugsgruppen sein. Und je unverwechselbarer und klarer das Markenbild ist, desto leichter können es die Bezugsgruppen identifizieren, sich daran erinnern und dem Bild vertrauen. Die Markenpositionierung ist in diesem Modell die direkte Voraussetzung für eine inhaltlich konsistente Kommunikation und bildet die Grundlage für jede Art der Markenkommunikation. Die Markenpositionierung muss drei Bereiche umfassen:62 • Die Produktpositionierung (wofür die Produkte stehen sollen und wie sie sich im Vergleich zum Wettbewerb positionieren), • die Marktpositionierung (wie soll der Markt auf das Produkt reagieren) und • die Unternehmenspositionierung (wie das Unternehmen wahrgenommen werden soll). In der Abb. 7 ist das Schema für die Entwicklung einer Marktpositionierung dargestellt. Abb. 7: Marktpyramide (Schema für die Entwicklung einer Marktpositionierung) 62 Vgl. Kirchner. K.: Integrierte Unternehmenskommunikation. A. a. O., S. 71.

Kommunikation kann - und dies entspricht auch der Meinung der Verfasserin - die Unternehmenspolitik nicht ersetzen, sie kann die Fakten und Entscheidungen nur kommunizieren. Das heißt, wenn die Entscheidungen und Handlungen eines Unternehmens nicht auf der Basis dieser strategischen Grundlagen abgestimmt sind, dann kann keine klare Ausrichtung in der Kommunikation entwickelt werden. Andererseits je konsistenter alle diese Ebenen aufeinander abgestimmt sind, desto unverwechselbarer, klarer und vorhersehbarer wird die Marke in den Köpfen der Bezugsgruppen sein. Und je unverwechselbarer und klarer das Markenbild ist, desto leichter können es die Bezugsgruppen identifizieren, sich daran erinnern und dem Bild vertrauen. Die Markenpositionierung ist in diesem Modell die direkte Voraussetzung für eine inhaltlich konsistente Kommunikation und bildet die Grundlage für jede Art der [Seite 71] Markenkommunikation. Die Markenpositionierung muss drei Bereiche umfassen: Die Produktpositionierung87 (wofür die Produkte stehen sollen und wie sie sich im Vergleich zum Wettbewerb positionieren), die Marktpositionierung (wie soll der Markt auf das Produkt reagieren) und die Unternehmenspositionierung (wie die Firma wahrgenommen werden soll) (vgl. McKenna 1991). [...] Abbildung 4-3: Markenpyramide: Schema für die Entwicklung einer Markenpositionierung (vgl. Light 1995, 11; eigene Übers.) 87 Das Wort Produktpositionierung hat nach Trommsdorff/Zellerhoff (1994) zwei Bedeutungen: 1) Die für das Produktmanagement notwendige Abbildung des im Wettbewerb verbundenen Markensystems, d.h. der bevorzugungsrelevanten subjektiven Eigenschaften der konkurrierenden Marken (analytische Komponente); 2) Die Strategien und Maßnahmen des Produktmanagements, die zu gezielten Veränderungen des Systems führen (strategische Komponente). Informationsgrundlage dafür ist 1).

Anmerkungen Die Quelle ist in Fn. 62 genannt. Die Wörtlichkeit und Wortlautnähe der Übernahme sind daraus nicht zu erkennen.

[50.] Jul/Fragment 053 01

Verschleierung

Untersuchte Arbeit: Seite: 53, Zeilen: 1 ff. (ganze Seite)

Quelle: Kirchner 2003 Seite(n): 71, 79, Zeilen: 71: letzter Absatz; 79: 1-2, 14 ff.

Nachdem die Elemente der Marke im Rahmen der Marktpositionierung definiert sind, kann man sich den einzelnen Schnittstellen zuwenden, die zwischen der Marke und den Bezugsgruppen existieren. Diese Schnittstellen können auch als Markenkontakte bezeichnet werden. Sie stellen die Quelle von Markenbotschaften dar. 3.4 Ableitung kommunikationstheoretischer Elemente und Arbeitsschritte der Integrierten Unternehmenskommunikation 3.4.1 Grundfragen der Kommunikation Es gibt unzählige Versuche, Kommunikation zu definieren. Ein Grund dafür ist, dass es viele verschiedene Zugänge zum Studium der Kommunikation gibt. Es kann keine übereinstimmende Definition geben, wenn es keine Übereinstimmung bezüglich der Definition des Wesens von Kommunikation gibt. Kommunikationsdefinitionen werden jedoch zu jedem Zeitpunkt nur den Stand des momentanen Denkens repräsentieren können. Merten hebt hervor, dass Kommunikation keine statische, sondern eine dynamische Größe ist. Er analysiert über 160 Definitionen von Kommunikation und arbeitet eine grundlegende Unterscheidung in Einweg-Kommunikationskonzepte und symmetrische Konzepte heraus.63 Zu den Einwegkonzepten gehören: • Kommunikation als Transmission; • Kommunikation als Stimulus-Response-Akt; • Kommunikation als Interpretation. Zu den symmetrischen Konzepten gehören: • Kommunikation als gegenseitiges Verstehen; • Kommunikation als Austausch; • Kommunikation als Teile von Bedeutung; • Kommunikation als Beziehung; • Kommunikation als soziales Verhalten; • Kommunikation als Interaktion. 63 Vgl. Merten, K.: Evolution der Kommunikation. In: Merten, K./Schmidt, S. J./Weischenberg, S. (Hg.): Die Wirklichkeit der Medien. Eine Einführung in die Kommunikationswissenschaft. Opladen 1994, S. 41-162.

Nachdem die Elemente der Marke im Rahmen der Markenpositionierung definiert sind, können wir uns den Berührungspunkten zuwenden, die zwischen der Marke und den Bezugsgruppen des Unternehmens existieren. Diese Begegnungspunkte werden Markenkontakte genannt. Sie stellen die Quelle von Markenbotschaften dar. [Seite 79] 5. Kommunikationstheoretische Elemente der Integrierten Unternehmenskommunikation [...] 5.1 Unternehmenskommunikation als beeinflussende Kommunikation 5.1.1 Grundsätzliches zur Kommunikation Es gibt unzählige Versuche, Kommunikation93 zu definieren und fast jede Autorin eines Buches über Kommunikation entwickelt ihre eigene Definition. Ein Grund dafür ist, dass es viele verschiedene Zugänge zum Studium der Kommunikation gibt. Es kann keine übereinstimmende Definition geben, wenn es keine Übereinstimmung bezüglich der Definition der Natur von Kommunikation gibt. Kommunikationsdefinitionen werden jedoch zu jedem Zeitpunkt nur den Stand unseres momentanen Denkens repräsentieren können (vgl. Infante et al. 1990, 7). Merten sieht den Grund für die Unergiebigkeit seiner definitionsanalytischen Arbeit an diesem Begriff darin, dass das Explikandum, „Kommunikation“, keine statische, sondern eine dynamische Größe sei, ein System, und zwar näherhin ein dynamisches, und insofern ein Prozess94 (1977, 92). 93 Der Begriff „Kommunikation“ ist vom Lateinischen „communis“ abgeleitet und das kann mit „gemeinsam“ übersetzt werden. Kommunikation bezeichnet einen Vorgang, der auf bestimmten Gemeinsamkeiten zwischen verschiedenen Subjekten beruht und der in der Regel die vorhandene Gemeinsamkeit bestärkt oder neue stiftet. 94 Merten (1977) analysiert über 160 Definitionen von Kommunikation und arbeitet eine grundlegende Unterscheidung in Einweg-Kommunikationskonzepte und symmetrische Konzepte aus. Zu den Einwegkonzepten gehören: Kommunikation als Transmission; Kommunikation als Stimulus-Response-Akt; Kommunikation als Interpretation. Zu den symmetrischen Konzepten gehören: Kommunikation als gegenseitiges Verstehen; Kommunikation als Austausch; Kommunikation als Teilen von Bedeutung; Kommunikation als Beziehung; Kommunikation als soziales Verhalten; Kommunikation als Interaktion.

Anmerkungen Kein Hinweis auf die Quelle. Aus "Kommunikation als Teilen von Bedeutung" wird sinnverändernd "Kommunikation als Teile von Bedeutung".

[51.] Jul/Fragment 054 01

Verschleierung

Untersuchte Arbeit: Seite: 54, Zeilen: 1 ff. (ganze Seite)

Quelle: Kirchner 2003 Seite(n): 80, 82, Zeilen: 80: 1 ff.; 82: 10 ff.

Die Kommunikationswissenschaft beschäftigt sich mit allen drei Dimensionen von Kommunikation – der Syntaktik, der Semantik und der Pragmatik und – deren Interdependenzen. Sie analysiert die materiellen und energetischen Prozesse, die physischen und physiologischen Aspekte der Signalübertragung sowie die strukturellen oder informativen Eigenschaften der Kommunikationsbeziehung (Syntaktik). Sie beschäftigt sich mit den Zeichen und dem Zustandekommen von Bedeutung und damit, wie durch Beseitigung von Ungewissheit in den Erwartungen der Kommunikationspartner Information entsteht (Semantik). Sie befasst sich mit den Beziehungen zwischen den Kommunikationspartnern, den Absichten. Zielen und Reaktionen der kommunizierenden Subjekte bzw. den verhaltensmäßigen Wirkungen der Kommunikation (Pragmatik). Eine Integration der Unternehmenskommunikation muss drei Ebenen berücksichtigen: Die formelle Übereinstimmung wird sich im Design, im Sprachstil und in der Auswahl des Mediums niederschlagen (Syntaktik). Inhaltlich und emotional wird man sich auf einzelne zu kommunizierende Aspekte konzentrieren (Semantik) und pragmatisch gesehen soll die Integrierte Unternehmenskommunikation zu einer erhöhten Kommunikationsqualität beitragen, die zu einer beiderseitigen Nutzensteigerung führt. Eine Integration der Unternehmenskommunikation muss auch sämtliche Formen der Kommunikation umfassen, d.h. sowohl die interpersonelle Kommunikation (die in einer reziproken Weise auch als Interaktion bezeichnet werden kann) als auch die durch Medien übermittelte Kommunikation, inklusive der Massenkommunikation.64 2.4.2 [sic] Kommunikationsmodelle Kommunikation ist ein sozialer und kein individueller Prozess, der zwischen Personen abläuft. Im Grund genommen steht hinter jeder Kommunikation ein Plan, der durch Botschaften (symbolisches Verhalten) ausgeformt und umgesetzt wird, d. h. jede Botschaft reflektiert die Motivation der Beteiligten. 64 Vgl. Vlasic, A.: Die Integrationsfunktion der Massenmedien. Wiesbaden 2004, S. 78 ff.

Die Kommunikationswissenschaft beschäftigt sich mit allen drei von Morris (1938) definierten Dimensionen von Kommunikation - der Syntaktik, der Semantik und der Pragmatik - und deren Interdependenzen. Sie analysiert die materiellen und energetischen Prozesse, die physischen und physiologischen Aspekte der Signalübertragung sowie die strukturellen oder informativen Eigenschaften der Kommunikationsbeziehung (Syntaktik). Sie beschäftigt sich mit den Zeichen und dem Zustandekommen von Bedeutung und damit, wie durch Beseitigung von Ungewissheit in den Erwartungen der Kommunikationspartner Information entsteht (Semantik). Sie beschäftigt sich mit den Beziehungen zwischen den Kommunikationspartnern, den Absichten, Zielen und Reaktionen der kommunizierenden Subjekte bzw. den verhaltensmäßigen Wirkungen der Kommunikation (Pragmatik). Eine Integration der Unternehmenskommunikation muss alle drei Ebenen berücksichtigen: Die formelle Übereinstimmung wird sich im Design, im Sprachstil und in der Auswahl des Mediums niederschlagen (Syntaktik). Inhaltlich und emotional wird man sich auf einzelne zu kommunizierende Aspekte konzentrieren (Semantik) und pragmatisch gesehen soll die Integrierte Unternehmenskommunikation zu einer erhöhten Kommunikationsqualität beitragen, die zu einer beiderseitigen Nutzensteigerung führt.95 Eine Integration der Unternehmenskommunikation muss auch sämtliche Formen der Kommunikation umfassen, d.h. sowohl die interpersonelle Kommunikation (die in einer reziproken Weise auch als Interaktion bezeichnet werden kann) als auch die durch Medien übermittelte Kommunikation, inklusive der Massenkommunikation.96 5.1.2 Kommunikationsmodelle [...] [Seite 82] 5.1.3 Intentionale Unternehmenskommunikation und Kommunikationsstile Infante et al. (1990, 7), die Kommunikation als Stimulation von Bedeutungsgenerierung durch den Austausch von geteilten Symbolen definieren99, stellen klar, dass Kommunikation ein sozialer und kein individueller Prozess ist, der zwischen zwei Personen abläuft. [...] Sie gehen davon aus, dass hinter jeder Kommunikation ein Plan steckt, der durch Botschaften (symbolisches Verhalten) ausgeformt und umgesetzt wird, d.h. jede Botschaft reflektiert die Motivation der Beteiligten. 95 Für diese Arbeit wird Integrierte Unternehmenskommunikation auf symbolische, [...] 96 „Massenkommunikation“ bezeichnet den Vorgang, [...] 99 Vgl. dazu Anderson und Meyer, [...]

Anmerkungen Kein Hinweis auf die Quelle. (Die teils längeren Texte der Fußnoten 95, 96 und 99 in der Quelle sind nicht in die untersuchte Arbeit eingeflossen und werden hier daher nur mit ihren Anfängen wiedergegeben.) Falsche Abschnittsnummerierung. Richtig: 3.4.2 Kommunikationsmodelle

[52.] Jul/Fragment 055 01

Verschleierung

Untersuchte Arbeit: Seite: 55, Zeilen: 1 ff. (ganze Seite)

Quelle: Kirchner 2003 Seite(n): 82, 85, 86, Zeilen: 82: 12 ff.; 85: 4 ff.; 86: 1 ff.

Menschen erwarten Reaktionen auf ihre Botschaften und geben selbst Antworten auf die Botschaften von anderen. Kommunikation ist also ein Prozess gegenseitiger Beeinflussung, in dem die Motivationen der Teilnehmer in einem bestimmten Kontext interagieren. Kommunikation besteht immer aus Inhalts-, Beziehungs-, Selbstoffenbarungs- und Appellaspekten. Wenn Kommunikation immer einem bestimmten Plan und Motiv folgt, so lässt sich feststellen, dass Kommunikation dazu dient, Kontrolle auszuüben, und zwar Kontrolle, die ein Mensch über die Reaktionen anderer Menschen und über die Situation, in der er kommuniziert, ausüben will.65 Geplante Kommunikation, die von Unternehmen initiiert wird und die direkt oder indirekt z. B. auf Absatzsteigerung ausgerichtet ist, ist ziel- und zweckgerichtet und damit intentional. Wie groß das Beeinflussungspotenzial von Unternehmen in dieser Hinsicht ist, hängt jedoch nicht nur von der Qualität (Inhalt) und der Reichweite (Medium) der geplanten Kommunikation, sondern auch von Faktoren wie Involviertheit, Aufmerksamkeit, Annahmebereitschaft der Empfänger, deren Status innerhalb einer sozialen Gruppe, der Beziehung zwischen Bezugsgruppe und Unternehmen und allgemeinen Umweltfaktoren (Kontext) ab. Bevor man eine Kommunikationsstrategie entwickeln und einen Kommunikationsstil auswählen kann, muss man die Bezugsgruppe, mit der man kommunizieren will, kennen. Unternehmen haben nicht die Ressourcen, um mit sämtlichen Personen oder Organisationen eine Beziehung aufzubauen und zu erhalten. Sie müssen daher analysieren, welche Personen, Gruppen oder Organisationen von einer bestimmten Problemsituation betroffen sind bzw. aufgrund ihrer Bedürfnisse eine bestimmte Chance für das Unternehmen darstellen. Mit der Abb. 8 lassen sich die Segmentierungsansätze der Kommunikation von spezifischen „von der Mitte ausgehenden“ Konzepten verdeutlichen. 65 Vgl. Bühner, K.: Betriebswirtschaftliche Organisationslehre. 9. Auflage. München und Wien 1999, S. 115.

[Seite 82] Menschen erwarten Reaktionen auf ihre Botschaften und geben selbst Antworten auf die Botschaften von anderen. Kommunikation ist also ein Prozess gegenseitiger Beeinflussung, in dem die Motivationen der Teilnehmer in einem bestimmten Kontext interagieren. Kommunikation besteht immer aus Inhalts-, Beziehungs-, Selbstoffenbarungs- und Appellaspekten.100 Wenn Kommunikation immer einem bestimmten Plan und Motiv folgt [sic] so lässt sich feststellen, dass Kommunikation dazu dient, Kontrolle auszuüben, und zwar Kontrolle, die ein Mensch über die Reaktionen anderer Menschen und über die Situation, in der er kommuniziert, ausüben will. [Seite 85] Geplante Kommunikation, die von Unternehmen initiiert wird und die direkt oder indirekt auf Absatzsteigerung ausgerichtet ist, ist ziel- und zweckgerichtet und damit intentional. Wie groß das Beeinflussungspotenzial von Unternehmen in dieser Hinsicht ist, hängt jedoch nicht nur von der Qualität (Inhalt) und der „Reichweite“ (Medium) der geplanten Kommunikation, sondern auch von Faktoren wie Involviertheit, Aufmerksamkeit, Annahmebereitschaft der Empfänger, deren Status innerhalb einer sozialen Gruppe, der Beziehung zwischen Bezugsgruppe und Unternehmen und allgemeinen Umweltfaktoren (Kontext) ab (vgl. Derieth 1995, 75). [...] 5.2 Segmentierung der Bezugsgruppen aus kommunikationswissenschaftlicher Perspektive Bevor man eine Kommunikationsstrategie entwickeln und einen Kommunikationsstil auswählen kann, muss man die Bezugsgruppe [sic] mit der man kommunizieren will [sic] kennen. Unternehmen haben nicht die Ressourcen, um mit sämtlichen Personen oder Organisationen eine Beziehung aufzubauen und zu erhalten. Sie müssen daher analysieren, welche Personen, Gruppen oder Organisationen von einer bestimmten Problemsituation betroffen sind bzw. aufgrund ihrer Bedürfnisse eine bestimmte Chance für das Unternehmen darstellen. [Seite 86] Abbildung 5-1 organisiert die Segmentierungsansätze in Nestform von spezifischeren und dadurch meist schlagkräftigeren Konzepten in der Mitte hin zu eher generellen und weniger „treffsicheren“ Konzepten am äußeren Rand. 100 Vgl. dazu auch die Ausführungen von Schulz von Thun (1992, 13ff).

Anmerkungen Kein Hinweis auf die Quelle. Die in der Fußnote angegebene Publikation von Bühner enthält auf der (zum Kap. 4.2 Evolutionstheoretische Ansätze gehörenden) S. 115 keine Ausführungen über Kommunikation und deren Absichten.

[53.] Jul/Fragment 056 01

Verschleierung

Untersuchte Arbeit: Seite: 56, Zeilen: 1 ff. (ganze Seite)

Quelle: Kirchner 2003 Seite(n): 86, 87, Zeilen: 86: 4 ff.; 87: 4 ff.

Abb. 8: Nestanordnung von Segmentierkonzepten Der ganz innen gelegene Ansatz enthält Variablen, die das individuelle Kommunikationsverhalten bzw. Wirkungen Vorhersagen und ist mit dem nächst-inneren Ansatz, den Teilöffentlichkeiten, die sich auf der Basis von ähnlichem Kommunikationsverhalten definieren, verknüpft. Die nach außen hin anschließenden Ansätze umfassen die Segmentierung nach Gemeinden/Gemeinschaften, dann in der nächsten Stufe die Segmentierung nach psychografischen oder Lifestyle-Variablen sowie Subkulturen und soziale Beziehungen (Machtstellungen, Reputation, Position etc.), anschließend geodemografische, demografische und soziale Klassen.66 Geografische Abgrenzung ermöglicht es, die Region abzugrenzen, die für das Kommunikationsprogramm relevant ist. Demografische Indikatoren wie Alter, Geschlecht, Einkommen, Ausbildung usw. ergeben erste Hinweise für unterschiedliche Gruppen. Psychografische Variablen und Lebensstile sind weitere Indikatoren für unterschiedliche Bedürfnisse, Einstellungen und Kommunikationsverhalten. 66 Vgl. Bromley, R.: Multiglobalismen - Synkretismus und Vielfalt in der Populärkultur. In: Robertsen, C./Winter, C. (Hg): Kulturwandel und Globalisierung. Baden-Baden 2000, S. 115-131.

Abbildung 5-1: Die Nestanordnung der Segmentierungskonzepte (Grunig 1989, 107) Der ganz innen gelegene Ansatz enthält Variablen, die das individuelle Kommunikationsverhalten bzw. Wirkungen Vorhersagen und ist mit dem nächst-inneren Ansatz, den Teilöffentlichkeiten/,„Publics“105, die sich auf der Basis von ähnlichem Kommunikationsverhalten definieren, verknüpft. Die nach außen hin anschließenden Ansätze umfassen die Segmentierung nach Gemeinden/Gemeinschaften, dann in der nächsten Stufe die Segmentierung nach psychografischen oder Lifestyle-Variablen sowie Subkulturen und soziale Beziehungen (Machtstellungen, Reputation, Position etc.), anschließend geodemografische, demografische und soziale Klassifizierungen und ganz außen das undifferenzierte Massenpublikum.106 105 Grunig und Grunig (1991, 264ff) definieren „Publics“ in Anlehnung an Freeman’s „Stakeholder“- Begriff: „[Publics are] external and internal [groups] that provide the greatest constraints to and opportunities for the Organization. These strategic publics can also be called stakeholders.“ 106 Vgl. dazu auch die von Broom und Dozier (1990, 32ff) identifizierten neun Charakteristika, die dazu benutzt werden können, um Teilöffentlichkeiten für Kommunikationsprogramme zu definieren. Diese umfassen Geografie, Psychografie, Macht, Position, Reputation, Mitgliedschaft, Rolle in der Entscheidungsfindung und Kommunikationsverhalten auf der Basis einer situativen Theorie. [Seite 87] Geografische Abgrenzung ermöglicht es die Region abzugrenzen, die für das Kommunikationsprogramm relevant ist. Demografische Indikatoren wie Alter, Geschlecht, Einkommen, Ausbildung usw. ergeben erste Hinweise für unterschiedliche Gruppen. Psychografische Variablen und Lebensstile sind weitere Indikatoren für unterschiedliche Bedürfnisse, Einstellungen und Kommunikationsverhalten.

Anmerkungen Kein Hinweis auf die Quelle.

[54.] Jul/Fragment 057 01

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Untersuchte Arbeit: Seite: 57, Zeilen: 1 ff. (ganze Seite)

Quelle: Kirchner 2003 Seite(n): 87, 101, 102, 103, Zeilen: 87: 9 ff.; 101: letzte zwei Zeilen; 102: 1 ff.; 103: 21 ff.

Individuen, die einflussreiche Positionen in einer Gemeinde, oder sonstigen Gemeinschaft innehaben, können anhand von Fragen nach der Rolle der Person in Prozessen der Entscheidungsfindung identifiziert werden. Individuen, die offensichtlich Positionen mit Einfluss innehaben, können aufgrund ihrer Profession bzw. Position in Organisationen ausfindig gemacht werden. Die Reputation einzelner Individuen kann ebenfalls zur Identifizierung bzw. Segmentierung von sog. Meinungsführern benutzt werden. Mitgliedschaft in Organisationen ist ein relativ bequemes Mittel zur Identifizierung von Gruppen. Alle diese Klassifikationen basieren auf Charakteristika, die nicht von bestimmten Situationen oder Zeitpunkten abhängig sind. Im Rahmen der Integrierten Unternehmenskommunikation interessieren vor allem die Wirkungsmodelle, die für die geplante und gesteuerte Unternehmenskommunikation in den Disziplinen Werbung, Public Relations, Verkaufsförderung sowie Direktmarketing entwickelt wurden. Beim Direktmarketing geht es z.B. darum, dass je kürzer die Zeit, die seit dem letzten Kauf vergangen ist und je öfter jemand bereits eine Bestellung abgegeben hat und je höher der Umsatz, bzw. der Gewinn für das Unternehmen dabei war, es umso wahrscheinlicher ist, dass diese Person bzw. dieses Unternehmen einen Katalog anfordert. Der Kunde erhält Informationen in Form von Werbung, Direktmarketing, Öffentlichkeitsarbeit etc., die er entweder wahrnimmt und verarbeitet oder auch nicht. Dies kann wiederum sein Verhalten kurz- oder langfristig beeinflussen oder auch nicht. Die meisten Modelle der Werbewirkung ignorieren die mentale Verarbeitung, entweder wie sie eine Black Box behandeln, oder aber es kommt eine Kombination von Kognition, Affekt und vorausgehender Erfahrung zustande. Die Kommunikationswirkungen lassen sich wie folgt (Abb. 9) schematisieren:67 67 Vgl. Tsvasmann, J. R. (Hg.): Das große Lexikon Medien und Kommunikation. Würzburg 2006, S. 212.

[Seite 87] Individuen, die einflussreiche Positionen in einer Gemeinde oder sonstigen Gemeinschaft innehaben, können anhand von Fragen nach der Rolle der Person in Prozessen der Entscheidungsfindung identifiziert werden. Individuen, die offensichtlich Positionen mit Einfluss innehaben, können aufgrund ihrer Profession bzw. Position in Organisationen ausfindig gemacht werden. Die Reputation einzelner Individuen kann ebenfalls zur Identifizierung bzw. Segmentierung von so genannten Meinungsführern benutzt werden. Mitgliedschaft in Organisationen ist ein relativ bequemes Mittel zur Identifizierung von Gruppen. Alle diese Klassifikationen basieren auf Charakteristika, die nicht von bestimmten Situationen oder Zeitpunkten abhängig sind. [Seite 101] Im Rahmen der Integrierten Unternehmenskommunikation interessieren uns vor allem die Wirkungsmodelle, die für die geplante und gesteuerte Unternehmens- [Seite 102] kommunikation in den Disziplinen Werbung, Public Relations, Verkaufsförderung sowie Direktmarketing entwickelt wurden. [...] Bei diesem Modell ging es darum, dass, je kürzer die Zeit, die seit dem letzten Kauf vergangen ist und je öfter jemand bereits eine Bestellung gemacht hat und je höher der Umsatz bzw. der Gewinn für die Firma dabei war, es umso wahrscheinlicher ist, dass diese Person oder Firma wieder etwas von der Firma/einem Katalog bestellt. [Seite 103] Die Kundin erhält Informationen in Form von Werbung, Direktmarketing, Öffentlichkeitsarbeit etc., die sie entweder wahrnimmt und verarbeitet oder auch nicht. Dies kann wiederum ihr Verhalten kurz- oder langfristig beeinflussen oder auch nicht. Vakratsas und Ambler (1996, 4) fanden, dass die meisten Modelle der Werbewirkung die mentale Verarbeitung entweder ignorieren, wie eine „Black Box“ behandeln, oder aber einen Prozess bestehend aus einer Kombination von Kognition, Affekt und vorausgehender Erfahrung benutzen.

Anmerkungen Kein Hinweis auf die Quelle. Der letzte Satz leitet über zu der ebenfalls ohne Erwähnung von Kirchner übernommenen Grafik im direkten Anschluss in Fragment 058 01.

[55.] Jul/Fragment 058 01

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Untersuchte Arbeit: Seite: 58, Zeilen: 1 ff. (ganze Seite)

Quelle: Kirchner 2003 Seite(n): 104, 105, Zeilen: 103: Abbildung; 104: 2 ff., 12 ff.; 105: 7 ff.

Abb. 9: Kommunikationswirkungen Charakteristisch zeigt sich das bei den Wirkungen der Werbung: Ursprünglich ging man davon aus, dass Werbung lediglich Informationen liefert; dann wurden ihre emotionalen Wirkungen erkannt. Erinnert sei hier an das von E. Lewis (1898) aufgestellte AIDA-Modell (Attention – Interest – Desire – Action). Neuere Werbewirkungsmodelle, vor allem für große, weit verbreitete Konsumgütermarken, betrachten die Benutzererfahrungen der Kunden als eine der wichtigsten Variablen.68 Unter den Begriff „Involvement“ wurden schließlich die Aspekte „Betroffenheit“, „Beteiligung“ und „Berühmtheit“ hervorgehoben. Es lassen sich drei unterschiedliche Erklärungen zum Involvement zusammenfassen: • Das Interesse einer Person für die Produktkategorie und das Verlangen, die Marke oder die Produktinformation zu evaluieren: • Die Fähigkeit eines Individuums (basierend auf früheren Benutzererfahrungen und Wissen) sowie die Gelegenheit (Ablenkung etc.), Informationen im Rahmen einer bestimmten Werbung an einem bestimmten Anlass in Erwägung zu ziehen, unabhängig von der Motivation der Person; • Die Aufmerksamkeit, die eine Person einer Werbung, einem Spot, einer Anzeige entgegenbringt, ohne unbedingt daran interessiert zu sein, dieses Produkt zu kaufen. 68 Vgl. Thommen. J.-P/Achleitner, A.-K.: Allgemeine Betriebswirtschaftslehre. 4. Auflage. Kapitel 6: Kommunikationspolitik. Wiesbaden 2003, S. 247 ff.

[Seite 103] Abbildung 5-4: Modell der Kommunikationswirkungen (vgl. Vakratsas/Ambler 1996; eigene Übers.) [Seite 104] Ursprünglich ging man davon aus, dass Werbung lediglich Informationen liefert; dann wurden ihre emotionalen Wirkungen erkannt127, danach ging es darum, ob die kognitive Wirkung der rationalen Informationen oder die emotionalen Effekte zuerst entstehen. Neuere Werbewirkungsmodelle, vor allem für große, weitverbreitete Konsumgütermarken, betrachten die Benutzererfahrungen der Kunden als eine der wichtigsten Variablen (vgl. Vakratsas/Ambler 1996, 3). [...] Krugman (1966/1967, 584) definierte eine neue Variable mit dem Namen „Involvement“ -Betroffenheit, Beteiligung oder Berührtheit - als die Anzahl der Verbindungen, bewusster Erfahrungen oder persönlicher Referenzen pro Minute, die ein Subjekt zwischen dem Inhalt des persuasiven Stimulus und dem Inhalt des eigenen Lebens macht. [Seite 105] Drei unterschiedliche Definitionen von „Involvement“ werden von Vakratsas/Ambler (1996, 38; eigene Übers.) zusammengefasst: ■ Das Interesse einer Person für die Produktkategorie und das Verlangen, die Marke oder die Produktinformation zu evaluieren ■ Die Fähigkeit eines Individuums (basierend auf früheren Benutzererfahrungen und Wissen) sowie die Gelegenheit (Ablenkung etc.), Informationen im Rahmen einer bestimmten Werbung an einem bestimmten Anlass in Erwägung zu ziehen, unabhängig von der Motivation der Person ■ Die Aufmerksamkeit, die eine Person einer Werbung, einem Spot, einer Anzeige entgegenbringt, ohne unbedingt daran interessiert zu sein, dieses Produkt zu kaufen 127 Zum Beispiel in der Form des AIDA-Modells (Attention → Interest → Desire → Action), das erste Modell, das in der Werbeliteratur aufschien, stammt von Elmo Lewis (1898, Strong [1925], S. 76, zit.n. Vakratsas/Ambler 1996, 32). Viele Modelle folgten diesem Ansatz und entwickelten ähnliche, aber komplexere Stufen als AIDA (Lavidge/Steiner 1961; Colley 1961; Greenwald 1968; McGuire 1968). Sie wurden bekannt als die „Hierarchy of Effects Models.“

Anmerkungen Kein Hinweis auf die Quelle.

[56.] Jul/Fragment 059 01

BauernOpfer

Untersuchte Arbeit: Seite: 59, Zeilen: 1-5, 8-10

Quelle: Kirchner 2003 Seite(n): 105, 176, 177, Zeilen: 105: 19 ff.; 176: 14 ff., 177: Abbildung

Das Ausmaß an Involviertheit wurde dann auch mit der Reihenfolge der Wirkungen in Zusammenhang gebracht. Die „Denken ❘ ❘ [sic] Handeln (Produkterfahrung) ⊓ [sic] Fühlen-Sequenz“ wird als Low-involvement-Hierarchie bezeichnet. Die (Werbe-) Kommunikation übernimmt hier die Rolle der Auflösung ambivalenter Gefühle oder Unsicherheiten bzw. die Rolle einer nachträglichen Kaufbestätigung. [...] Es wird davon ausgegangen, dass die Integrierte Unternehmenskommunikation die Integration des gesamten Unternehmens aus der Perspektive der Kunden verlangt. [Das Kontinuum einer Integrierten Marketingkommunikation geht aus der Abb. 10 hervor.70] Abb. 10: Kontinuum der Integrierten Marketingkommunikation 70 Vgl. Kirchner, K.: Integrierte Unternehmenskommunikation. Wiesbaden 2003, S. 176 ff.

[Seite 105] Das Ausmaß an „Involviertheit“ wurde dann auch mit der Reihenfolge der Wirkungen in Zusammenhang gebracht. Die „Denken → Handeln (Produkterfahrung) → Fühlen-Sequenz“ wurde als „low-involvement“ Hierarchie bezeichnet (vgl. Smith/Swinyard 1982). Die (Werbe-) Kommunikation übernimmt hier die Rolle der Auflösung ambivalenter Gefühle oder Unsicherheiten bzw. die Rolle einer nachträglichen Kaufbestätigung. [Seite 176] 7.1 Integration der Organisation Dass die Integrierte Unternehmenskommunikation die Integration des gesamten Unternehmens aus der Perspektive der Kunden verlangt [sic] wurde bereits des Öfteren erwähnt. [Seite 177] Abbildung 7-1: Kontinuum der Integrierten Marketingkommunikation (Vgl. Fortini-Campbell 1997)

Anmerkungen Die Quelle ist weiter unten auf der Seite in Fn. 70 genannt. Kopier- oder OCR-Artefakte: Die Pfeile „→“ in der Quelle werden in der Dissertation der Verfasserin mit ungewöhnlichen Zeichen wiedergegeben.

[57.] Jul/Fragment 060 01

Verschleierung

Untersuchte Arbeit: Seite: 60, Zeilen: 1 ff. (ganze Seite)

Quelle: Kirchner 2003 Seite(n): 177, 178, 180, Zeilen: 177: 1 ff.; 178: 1 ff.; 180: 1 ff.

Zu den Stufen des Kontinuums:71 1. Als erste Variable nennt das Kontinuum das Vermögen des Unternehmens, von außen nach innen, also kundenorientiert, zu denken. 2. Danach kommt die Fähigkeit des Unternehmens, Konsumenteninformationen zu sammeln, zu konsolidieren, zu analysieren, im Unternehmen zu (ver)teilen sowie die Fähigkeit, diese Informationen zu Konsumenten-Insights zu destillieren. Auch die Segmentierung der Kunden und das Ausrichten spezifischer Kommunikationsprogramme nach den Bedürfnissen unterschiedlicher Segmente gehören zu dieser Stufe. 3. Das Definieren und Verstehen jener Markenkontakte, die den größten Einfluss auf die Kundenzufriedenheit, das Erhalten der Kunden im Segment und den Geschäftszuwachs im Segment haben, wird als nächste Voraussetzung für Integration genannt. 4. Die nächste Variable im Kontinuum ist die Fähigkeit der Führungsmannschaft und aller Angestellten, intern so zu kooperieren, dass es für den Kunden eine integrierte Erfahrung ergibt. Auch die Fähigkeit, Ergebnisse zu messen und Kundenfeedback zu erfassen, sind wichtige Elemente dieser Phase. 5. Prämien und Kompensation des Managements und der Mitarbeiter sowie interne Integrität müssen an das Erreichen der Kundenzufriedenheit und die Erfüllung von Kundenbedürfnissen gebunden sein. 6. Und letztlich muss die Organisationsstruktur einen kundenzentrierten Marketingansatz widerspiegeln. Aufgrund der Komplexität organisatorischer Veränderungen werden diese oft als letzte Integrationsmaßnahme angegangen. Der Prozess, der hinter diesen Variablen steht, ist nie zu Ende und muss ständig wieder von vorne begonnen werden. Unternehmen, die sich nur dann verändern wollen, wenn der Absatz rückläufig ist, sind oftmals nicht einmal dazu bereit, über Veränderungen nachzudenken und werden deshalb für die Entwicklungen der Zukunft nicht vorbereitet sein. 71 Vgl. Rode, F. A.: Der Weg zum neuen Konsumenten. Wiesbaden 1898 [sic]. S. 113 f.

[Seite 177] 1. Als erste Variable nennt das Kontinuum das Vermögen des Unternehmens [sic] von außen nach innen, also kundenorientiert, zu denken. 2. Danach kommt die Fähigkeit des Unternehmens [sic] Konsumenteninformationen zu sammeln, zu konsolidieren, zu analysieren, im Unternehmen zu (ver)teilen sowie die Fähigkeit, diese Informationen zu Konsumenten-„Insights” zu destillieren. Auch die Segmentierung der Kunden und das Ausrichten spezifischer Kommunikationsprogramme nach den Bedürfnissen unterschiedlicher Segmente gehören zu dieser Stufe. 3. Das Definieren und Verstehen jener Markenkontakte, die den größten Einfluss auf die Kundenzufriedenheit, das Erhalten der Kunden im Segment und den Geschäftszuwachs im Segment haben, wird als nächste Voraussetzung für Integration genannt. 4. Die nächste Variable im Kontinuum ist die Fähigkeit der Führungsmannschaft und aller Angestellten [sic] intern so zu kooperieren, dass es für den Kunden eine integrierte Erfahrung ergibt. Auch die Fähigkeit [sic] Ergebnisse zu messen und Kundenfeedback zu erfassen [sic] sind wichtige Elemente dieser Phase. 5. Prämien und Kompensation des Managements und der Mitarbeiterinnen sowie interne Integrität müssen an das Erreichen der Kundenzufriedenheit und die Erfüllung von Kundenbedürfnissen gebunden sein. [Seite 178] 6. Und letztlich muss die Organisationsstruktur einen kundenzentrierten Marketingansatz widerspiegeln. Aufgrund der Komplexität organisatorischer Veränderungen werden diese oft als letzte Integrationsmaßnahme angegangen.211 Der Prozess, der hinter diesen Variablen steht, ist nie zu Ende und muss ständig wieder von vorne begonnen werden. 211 Fortini-Campbell entwickelte die Reihenfolge der Variablen basierend auf den umfangreichen Erfahrungen ihrer Beratertätigkeit. Sie entsprechen deshalb, so Fortini-Campbell (1997), der Reihenfolge, in der sie typischerweise in Unternehmen behandelt bzw. zu „einem Thema werden“. [Seite 180] Unternehmen, die sich nur dann verändern wollen, wenn der Absatz rückläufig ist, sind oftmals nicht einmal dazu bereit über Veränderungen nachzudenken und werden deshalb für die Entwicklungen der Zukunft nicht vorbereitet sein.

Anmerkungen Kein Hinweis auf die Quelle. Aber de-gendert und bei der Übernahme einige Kommafehler korrigiert, immerhin.

[58.] Jul/Fragment 061 02

Verschleierung

Untersuchte Arbeit: Seite: 61, Zeilen: 2 ff. (bis Seitenende)

Quelle: Kirchner 2003 Seite(n): 180, Zeilen: 14 ff.

1. Taktische Integration In einem ersten Arbeitsschritt, der als taktische und Imageintegration bezeichnet werden kann, konzentriert sich das Unternehmen darauf, konsistente Botschaften durch einen konsequenten Einsatz von Inhalten und Designelementen - in allen Medien und Kommunikationskanälen - zu vermitteln. Die Notwendigkeit dieser Koordination entsteht vor allem dann, wenn die Anzahl der Kommunikationsinstrumente und Kanäle, die dazu verwendet werden, die Botschaften an Kunden, zukünftige Kunden und andere Bezugsgruppen zu kommunizieren, wächst bzw. explodiert. Unternehmen legen Wert darauf, bestimmte Imagedimensionen in ihrer Kommunikation zu vermitteln. 2. Funktionale Integration Nachfolgend konzentrieren sich die Unternehmen bereits auf die Koordination diverser Kommunikationsaktivitäten quer über alle Produkte, Divisionen, Regionen und Länder hinweg. Das Versprechen eines einheitlichen Auftritts - von der vorhergehenden Stufe übernommen - wird nun formal etabliert durch eine Struktur der konsolidierten Kommunikationsplanung. Organisationsstrukturelle Zentralisierung kann Integration erleichtern, ist aber nicht immer notwendig oder erreichbar. Funktionsübergreifende bzw. abteilungsübergreifende Zusammenarbeit sind die Schlüsselbegriffe, wobei sowohl eine funktionsübergreifende Weiterbildung der Mitarbeiter dafür notwendig ist als auch ein effektives Arbeiten in funktionsübergreifenden Teams, das wiederum nur durch eine gut funktionierende interne Kommunikation möglich wird. 3. Kundenorientierte Integration73 setzt den Wechsel von einer unternehmenszentrierten, von Funktionen bestimmten Sichtweisel [sic] zu einer kunden-, konsumenten- oder endverbraucherzentrierten Sichtweise voraus. Diese Stufe der Integration erfordert das aktive Management sämtlicher Kontaktpunkte, die zwischen den Mitarbeitern, den Produkten bzw. dem Unternehmen und den Kunden bestehen. 73 Vgl. Schüler, D.: Kommunikation am Markt, Tübingen 2008, S. 72 ff.

Stufe 1: Taktische und Imageintegration In dieser ersten Stufe konzentriert sich das Unternehmen darauf, konsistente Botschaften durch einen konsequenten Einsatz von Inhalten und Designelementen - in allen Medien und Kommunikationskanälen - zu vermitteln. Die Notwendigkeit dieser Koordination entsteht vor allem dann, wenn die Anzahl der Kommunikationsinstrumente und Kanäle, die dazu verwendet werden die Botschaften an Kunden, zukünftige Kundinnen und andere Bezugsgruppen zu kommunizieren, wächst bzw. explodiert. Unternehmen in dieser Stufe legen Wert darauf, bestimmte Imagedimensionen in ihrer Kommunikation zu vermitteln. Stufe 2: Funktionale Integration In dieser Stufe konzentrieren sich die Firmen bereits auf die Koordination diverser Kommunikationsaktivitäten quer über alle Produkte, Divisionen, Regionen und Länder hinweg. Das Versprechen eines einheitlichen Auftritts - von der vorhergehenden Stufe übernommen - wird nun formal etabliert durch eine Struktur der konsolidierten Kommunikationsplanung. Organisationsstrukturelle Zentralisierung kann Integration erleichtern, ist aber nicht immer notwendig oder erreichbar. Funktionsübergreifende bzw. abteilungsübergreifende Zusammenarbeit sind die Schlüsselbegriffe in dieser Stufe, wobei sowohl eine funktionsübergreifende Weiterbildung der Mitarbeiter dafür notwendig ist als auch ein effektives Arbeiten in funktionsübergreifenden Teams, das wiederum nur durch eine gut funktionierende interne Kommunikation möglich wird. Stufe 3: Kundenorientierte Integration Diese Stufe setzt den Wechsel von einer unternehmenszentrierten, von Funktionen bestimmten Sichtweise zu einer kunden-, konsumenten- oder endverbraucherzentrierten Sichtweise voraus. Diese Stufe der Integration erfordert das aktive Management sämtlicher Kontaktpunkte, die zwischen den Mitarbeitern, den Produkten, bzw. dem Unternehmen und den Kundinnen bestehen.

Anmerkungen Kein Hinweis auf die Quelle.

[59.] Jul/Fragment 062 01

Verschleierung

Untersuchte Arbeit: Seite: 62, Zeilen: 1 ff. (ganze Seite)

Quelle: Kirchner 2003 Seite(n): 180, 181, Zeilen: 180: letzte vier Zeilen; 181: 1 ff.

Kommunikationsprogramme werden auf jene Art und Weise miteinander abgestimmt, wie Konsumenten sie sehen und erfahren - als Strom von Informationen, deren Quellen nicht differenziert werden können. Um dies zu erreichen, muss ein Unternehmen alle Erfahrungen, die ein Kunde mit einem Unternehmen macht, verstehen. Unternehmen konzentrieren sich aber auch auf die aktive Umsetzung einer Kundenorientierung. Dies bedeutet relevante, abgestimmte Kommunikation, bei der das „Wie“, das „Was“ und das „Wann“ mit den einzelnen Zielgruppen abgestimmt werden. Die Anwendung von Informationstechnologie ermöglicht das Sammeln und Speichern persönlicher Informationen über Kunden, wodurch Marketingprogramme auf Kundenbedürfnisse abgestimmt werden können. So kann man Ideen dafür erhalten, wie der Kaufprozess (Geschäftsabschluss) für Kunden vereinfacht oder verkürzt werden kann bzw. welche maßgeschneiderten Angebote bzw. Optionen für Kunden wertvoll und zum jeweiligen Zeitpunkt relevant sein könnten etc. 4. Bezugsgruppenorientierte Integration Neben den Kunden oder Konsumenten eines Unternehmens gibt es viele andere Bezugsgruppen oder Stakeholder, die Anteil am Erfolg oder Misserfolg eines Unternehmens nehmen. Integrierte Marketingkommunikation muss schließlich zu einer breiter definierten Integrierten Unternehmenskommunikation werden, bei der nun auch Bezugsgruppen wie die Mitarbeiter, die Aktionäre, die Anwohner, die Regierung, die Medienvertreter, Zulieferer und viele andere involviert werden. Nach dem ersten Schritt, der Identifizierung der dutzenden, manchmal hunderten Gruppen und Individuen, sollten die Manager auch bei diesen Gruppen versuchen, deren Verhalten zu beobachten und zu verstehen; denn erst dieser Ansatz der Integrierten Unternehmenskommunikation ermöglicht die formelle Entwicklung und Umsetzung einer Gesamtkommunikationsstrategie, die alle wichtigen Gruppen berücksichtigt und ihrerseits wiederum in den Geschäfts- und Marketingplan eingebunden ist. Mitarbeiterkommunikation, in Marketingkreisen auch Internes Marketing genannt, ist ein anderes wichtiges Element dieser Integration. Hier geht es vor allem um interne Kommunikation mit den Mitarbeitern aller Bereiche, die so über die Unternehmens-, Marketing- und Kommunikationsziele und Programme informiert werden.

[Seite 180] Kommunikationsprogramme werden auf jene Art und Weise miteinander abgestimmt, wie Konsumentinnen sie sehen und erfahren: als Strom von Informationen, deren Quellen nicht differenziert werden können. Um dies zu erreichen, muss ein Unternehmen alle Erfahrungen, die eine [Seite 181] Kundin mit einem Unternehmen macht, verstehen. Dies kann durch Forschung und sogenannte Markenkontakt-Audits215 erreicht werden. Unternehmen in Integrationsstufe 3 konzentrieren sich aber auch auf die aktive Umsetzung einer Kundenorientierung. Dies bedeutet relevante, abgestimmte Kommunikation, bei der das „Wie“, das „Was“, und das „Wann“ mit den einzelnen Zielgruppen abgestimmt werden. Die Anwendung von Informationstechnologie ermöglicht das Sammeln und Speichern persönlicher Informationen über Kunden, wodurch Marketingprogramme auf Kundenbedürfnisse abgestimmt werden können. So kann man Ideen dafür erhalten, wie der Kaufprozess (Geschäftsabschluss) für Kunden vereinfacht oder verkürzt werden kann bzw. welche maßgeschneiderten Angebote bzw. Optionen für Kunden wertvoll und zum jeweiligen Zeitpunkt relevant sein könnten etc.216 [...] Stufe 4: Bezugsgruppenorientierte Integration Neben den Kunden oder Konsumenten einer Firma gibt es unzählige andere Bezugsgruppen oder „Stakeholder”, die Anteil am Erfolg oder Misserfolg einer Firma nehmen. Integrierte Marketingkommunikation wird erst in dieser Stufe zu einer breiter definierten Integrierten Unternehmenskommunikation, bei der nun auch Bezugsgruppen wie die Mitarbeiterinnen, die Aktionäre, die Anwohnerinnen, die Regierung, die Medienvertreterinnen, Zulieferer und viele andere involviert werden (vgl. auch Caywood/Duncan 1996, 30f). Nach dem ersten Schritt, der Identifizierung der dutzenden, manchmal hunderten Gruppen und Individuen, sollten die Managerinnen auch bei diesen Gruppen versuchen, deren Verhalten zu beobachten und zu verstehen. Denn erst dieser Ansatz der Integrierten Unternehmenskommunikation ermöglicht die formelle Entwicklung und Umsetzung einer Gesamtkommunikationsstrategie, die alle wichtigen Gruppen berücksichtigt und ihrerseits wiederum in den Geschäfts- und Marketingplan eingebunden ist. Mitarbeiterkommunikation, in Marketingkreisen auch „Internes Marketing“ genannt, ist ein anderes wichtiges Element dieser Integrationsstufe. Hier geht es vor allem um interne Kommunikation mit den Mitarbeiterinnen aller Bereiche, die so über die Unternehmens-, Marketing- und Kommunikationsziele und Programme informiert werden. 215 Darunter versteht man die Analyse der Botschaften [sic] die von jedem einzelnen, potenziellen Kontaktpunkt, der zwischen den Kunden und den Produkten/Marken und dem Unternehmen existiert, kommuniziert werden. 216 In diesem Zusammenhang ist auch die Anwendung von „Smart Cards“ für das Sammeln von Kundeninformationen für relevantere Marketingprogramme zu nennen.

Anmerkungen Kein Hinweis auf die Quelle.

[60.] Jul/Fragment 063 01

BauernOpfer

Untersuchte Arbeit: Seite: 63, Zeilen: 1 ff. (ganze Seite)

Quelle: Kirchner 2003 Seite(n): 182, Zeilen: 5 ff.

5. Strategische Integration, Beziehungsmanagement und finanzielle Erfolgsmessung74 Letztlich geht es um die Zuteilung von Ressourcen und die Anpassung der Organisation an die Unternehmensstrategie. Anpassung der Organisation an die Unternehmensstrategie bedeutet nicht nur eine organisatorische oder strukturelle Verankerung der Integration. Diese Vorgabe bedeutet vielmehr, dass jeder Aspekt der Organisation, angefangen bei der Telefonistin, der Korrespondenz mit Kunden, der Produktqualität, der Personalrekrutierung, dem Training, bis hin zu Kompensationsstrukturen überprüft und mit den Versprechen, die den Kunden und anderen Bezugsgruppen gegenüber gemacht werden, in Übereinstimmung gebracht werden soll. Dazu ist die absolute Unterstützung des Top-Managements notwendig. Diese wiederum kann leichter erreicht werden, indem man den finanziellen Anteil, den Unternehmenskommunikation am Erreichen von Geschäftszielen hat, nachweisen kann. Unternehmen, die diese Integrationsstufe erreichen, sind dazu in der Lage, einen Investitionsertrag für ihre Kommunikations- und Marketingprogramme zu bestimmen. In dieser Integrationsstufe versucht man nicht mehr, den Erfolg einzelner Kommunikationsaktivitäten zu bestimmen, sondern die Maßzahl ist nun der konsolidierte Ertragsfluss auf der Ebene von Kundensegmenten oder sogar Einzelkunden. 74 Vgl. Kirchner K.: Integrierte Unternehmenskommunikation. 2. Auflage. Wiesbaden 2003. S. 47 f.

Stufe 5: Strategische Integration, Beziehungsmanagement und finanzielle Erfolgsmessung In dieser Stufe der Integration geht es um die zwei heikelsten Themen der Unternehmensrealität: die Zuteilung von Ressourcen und die Anpassung der Organisation an die Unternehmensstrategie. „Anpassung der Organisation an die Unternehmensstrategie“ bedeutet nicht nur eine organisatorische oder strukturelle Verankerung der Integration. Diese Vorgabe bedeutet vielmehr, dass jeder Aspekt der Organisation, angefangen bei der Telefonistin, der Briefkorrespondenz mit Kunden, der Produktqualität, der Personalrekrutierung, dem Training, bis hin zu Kompensationsstrukturen überprüft und mit den Versprechen, die den Kundinnen und anderen Bezugsgruppen gegenüber gemacht werden, in Übereinstimmung gebracht werden.217 Für diese Stufe ist daher noch mehr als für alle bisherigen die absolute Unterstützung des Top-Managements notwendig. Diese wiederum kann leichter erreicht werden, indem man den finanziellen Anteil, den Unternehmenskommunikation am Erreichen von Geschäftszielen hat, nachweisen kann. Unternehmen, die diese Integrationsstufe erreichen, sind dazu in der Lage, einen Investitionsertrag für ihre Kommunikations- und Marketingprogramme zu bestimmen. In dieser Integrationsstufe versucht man nicht mehr den Erfolg einzelner Kommunikationsaktivitäten zu bestimmen, sondern die Maßzahl ist nun der konsolidierte Ertragsfluss auf der Ebene von Kundensegmenten oder sogar Einzelkunden. 217 Ein Beispiel für eine derartige Anpassung der Organisation führt der ehemalige Manager der Scandinavian Airlines, Carlzon, in seinem 1989 veröffentlichten Buch, mit dem Titel „Moments of Truth“ an. Darin beschreibt er, welche Maßnahmen bei Scandinavian Airlines gesetzt wurden, als sie verstanden hatten, dass Kundenzufriedenheit durch jeden einzelnen Kontakt zwischen einem Mitarbeiter und einem Kunden entsteht, ob am Counter, in der Abflughalle, im Flugzeug oder abends an der Bar. Um alle diese „Moments of Truth“ managen zu können, musste Scandinavian Airlines zum Beispiel die Mitarbeiter dazu autorisieren, selbständig gewisse Serviceleistungen - bis zu einer bestimmten Werthöhe - für Kunden sofort anordnen und genehmigen zu können (Carlzon 1989).

Anmerkungen Die Quelle ist in der Fn. genannt, allerdings mit unzutreffendem Verweis auf S. 47. Jedenfalls hätte eine weitgehen wörtliche Übernahem durch Anführungszeichen gekennzeichnet werden müssen.

[61.] Jul/Fragment 064 01

KomplettPlagiat

Untersuchte Arbeit: Seite: 64, Zeilen: 1 ff. (ganze Seite)

Quelle: Resch 1996 Seite(n): 60-61, Zeilen: 60: 33, 39 ff.; 61: 1 ff., 19 ff.

4. Multimedia und Kommunikation Der Begriff "Multimedia" ist ein technischer und soll als Beschreibung dazu dienen, dass unterschiedliche Formen der Informationsübermittlung - Sprache, Schrift, Bild, Video und Audio - auf einem Medium gebündelt werden. Der entscheidende Unterschied zu dem, was heute landläufig als Multimedia bezeichnet wird, liegt in der Kommunikation und der Qualität der Interaktivität. Eine "Multimedia"-DVD beispielsweise bietet ihrem Benutzer so eine Art Spielplatz mit einem unüberwindbaren Zaun drumherum. In diesem Spielplatz ist er völlig alleine und hat keine Möglichkeit, mit der Außenwelt in Kontakt zu treten. Selbstverständlich gibt es sinnvolle Anwendungen für DVDs, beispielsweise wenn sie als Nachschlagewerke oder zur Realisierung neuer Erzählformen eingesetzt werden. Für den Bereich Marketing allerdings sollten die häufig als Medium missverstandenen Silberscheiben außer Acht gelassen werden, auch wenn sie im Moment gerade modisch sind und von vielen Firmen inflationär als Werbemittel eingesetzt werden. Kombiniert man multimediale Kommunikation mit dem Internet, so erhält man als Ergebnis ein globales Netzwerk, dessen Fähigkeiten weit über die des heutigen Internet hinausgehen. Teleworking, Video-Conferencing, Video-on-Demand, Tele-Medizin, Joint Engineering - alle derzeit diskutierten innovativen Kommunikations- und Arbeitsformen lassen sich auf das künftige Internet als Trägermedium bündeln. Das beunruhigt die großen Telcos. Denn: statt mit einer doppelten ISDN-Verbindung (die Gebühr ist natürlich auch doppelt) ein Fern-Videotelefonat mit bescheidener Qualität zu führen, kann man dieselbe Leistung zum Ortstarif übers Internet erhalten: weltweit und mit besserer Qualität. Der Versuch, multimedial über das Internet zu kommunizieren, ist schon recht alt, erste Standardisierungsversuche für die Sprachübertragung gab es im Jahr 1976 und für die Video-Übertragung im Jahr 1981. Die technische Schwierigkeit, die es dabei zu überbrücken gilt, liegt in der ursprünglichen Zweckbestimmung des paketorientierten Internet. Bei der Übertragung von Dateien und Dokumenten ist es nicht so wichtig, wie lange ein Datenpaket für seine Reise zum Empfänger braucht und ob es dabei von anderen Paketen überholt wird.

Multimedia und Kommunikation [...] Den Begriff Multimedia verwende ich technisch, d.h. als Beschreibung dafür, daß unterschiedliche Formen der Informationsübermittlung, Sprache, Schrift, Bild, Video und Audio, auf einem [Seite 61] Medium gebündelt werden. Der entscheidende Unterschied zu dem, was heute landläufig als Multimedia bezeichnet wird, liegt in der Kommunikation und der Qualität der Interaktivität. Eine "Multimedia"-CD-ROM beispielsweise bietet ihrem Benutzer so eine Art Spielplatz mit einem unüberwindbaren Zaun drumherum. In diesem Spielplatz ist er völlig alleine und hat keine Möglichkeit, mit der Außenwelt in Kontakt zu treten. Selbstverständlich gibt es sinnvolle Anwendungen für CD-ROM, beispielsweise wenn sie als Nachschlagewerke oder zur Realisierung neuer Erzählformen eingesetzt werden. Für den Bereich Marketing allerdings sollten wir die häufig als Medium mißverstandenen Silberscheiben außer Betracht lassen, auch wenn sie im Moment gerade modisch sind und von vielen Firmen inflationär als Werbemittel eingesetzt werden. [...] Kombiniert man multimediale Kommunikation mit dem Internet, so erhält man als Ergebnis ein globales Netzwerk, dessen Fähigkeiten weit über die des heutigen Internet hinausgehen. Teleworking, Video-Conferencing, Video-on-Demand, Tele-Medizin, Joint Engineering - alle derzeit diskutierten innovativen Kommunikations- und Arbeitsformen lassen sich auf das künftige Internet als Trägermedium bündeln. Das beunruhigt die großen Telcos. Denn: statt mit einer doppelten ISDN-Verbindung (die Gebühr ist natürlich auch doppelt) ein Fern-Videotelefonat mit bescheidener Qualität zu führen, kann man dieselbe Leistung zum Ortstarif übers Internet erhalten. Weltweit und mit besserer Qualität. Der Versuch, multimedial über das Internet zu kommunizieren ist schon recht alt, erste Standardisierungsversuche für die Sprachübertragung gab es im Jahr 1976 [7] und für die Video-Übertragung im Jahr 1981 [8]. Die technische Schwierigkeit, die es dabei zu überbrücken gilt, liegt in der ursprünglichen Zweckbestimmung des paketorientierten Internet. Bei der Übertragung von Dateien und Dokumenten ist es nicht so wichtig, wie lange ein Datenpaket für seine Reise zum Empfänger braucht und ob es dabei von anderen Paketen überholt wird. [Seite 259] [7] Cohen, D., Specification for the Voice Net Protocol NVP, 1976, RCF 741 [8] Cole, R., PVP-A Packet Video Protocol, W-Note 28, UCLA 1981

Anmerkungen Kein Hinweis auf die Quelle.

[62.] Jul/Fragment 065 01

BauernOpfer

Untersuchte Arbeit: Seite: 65, Zeilen: 1 ff. (ganze Seite)

Quelle: Resch 1996 Seite(n): 61, 125, 126, Zeilen: 61: 37 ff.; 125: 1 ff., 26 ff.; 126: 1, 4 ff.

Audio und Video sind da anspruchsvoller. Sie benötigen einen konstanten Datenstrom, damit die Sprache nicht abgehackt ankommt bzw. damit mindestens 18 Bilder pro Sekunde beim Empfänger ankommen, die er als ruckelfreies Bewegtbild wahrnimmt. Um dies zu erreichen, müssen gewaltige Datenmengen übers Netz bewegt werden, die ohne geeignete Kompressionsverfahren den restlichen Netzverkehr lahmlegen.75 4.1 Hypermarketing als Verhältnis zwischen Anbieter und Kunden 4.1.1 Vorbemerkung Es ist als eine gesicherte Erkenntnis zu werten, dass mit dem Einsatz des Internet im Bereich Marketing die Notwendigkeit entsteht, neue Strategien für die Kommunikation mit den Kunden zu entwickeln. Wenn die Aufgabe steht, eine Hypermarketing-Strategie zu entwickeln, dann ist die eigene Erfahrung im Umgang mit modernen Medien unerlässlich. Wer das Internet nicht selbst regelmäßig in seinem Berufsalltag oder privat nutzt, für den dürfte es schwierig sein, eine eigene Strategie entwickeln zu können. In einer Erhebung, die David Thompson und Aditya Kaul im Rahmen einer wissenschaftlichen Arbeit an der amerikanischen Vanderbilt-Universität durchführten, stellten sie eine hohe Signifikanz zwischen dem Einsatz von E-Mail und der erfolgreichen Realisierung einer WWW-Präsenz fest.76 Das heißt, wer die Kommunikationsformen des Internet in seinen Geschäftsalltag integriert hat, der wird auch leicht mit der WWW-Präsenz zurechtkommen. 4.2.1 [sic] Charakterisierung und Gegenstand des Hypermarketing Bei der Definition des Begriffes Hypermarketing soll zunächst noch einmal deutlich zwischen der technischen und der Kommunikativen [sic] Sichtweise des Mediums differenziert werden. Das Internet ist 1. ... ein auf dem Übertragungsprotokoll TCP/IP basierendes globales Netzwerk, das viele tausend Netzwerke miteinander verbindet. 75 Vgl. Resch, J.: Marktplatz Internet. Unterschleißheim 1996, S. 61 f. 76 Vgl. Resch, J.: a.a.O., S. 125.

Audio und Video sind da anspruchsvoller. Sie benötigen einen konstanten Datenstrom, damit die Sprache nicht abgehackt ankommt bzw. damit mindestens 18 Bilder pro Sekunde beim Empfänger ankommen, die er als ruckelfreies Bewegtbild wahrnimmt. Um dies zu erreichen, müssen gewaltige Datenmengen übers Netz bewegt werden, die ohne geeignete Kompressionsverfahren den restlichen Netzverkehr lahmlegen. [Seite 125] Hypermarketing - Das neue Verhältnis zwischen Anbieter und Kunden Daß mit dem Einsatz des neuen Mediums Internet im Bereich Marketing die Notwendigkeit entsteht, neue Strategien für die Kommunikation mit dem Kunden zu entwickeln, ist in jeder Publikation zu lesen, die sich dieses Themas annimmt. [...] Was allerdings von grundlegender Wichtigkeit ist, wenn Sie vor der Aufgabe stehen, eine Hypermarketing-Strategie zu planen, ist die eigene Erfahrung im Umgang mit dem Medium. Wenn Sie das Internet nicht selbst mit gewisser Regelmäßigkeit in Ihrem Berufsalltag oder privat nutzen, dann wird es sehr schwierig sein, mit einer eigenen Strategie erfolgreich zu sein. In einer Erhebung, die David Thompson und Aditya Kaul im Rahmen einer wissenschaftlichen Arbeit an der amerikanischen Vanderbilt-Universität [20] durchführten, stellten sie eine hohe Signifikanz zwischen dem Einsatz von E-Mail und der erfolgreichen Realisierung einer WWW-Präsenz fest. Mit anderen Worten, wer die neuen Kommunikationsformen des Mediums Internet bereits in seinen Geschäftsalltag integriert hat, der hat auch das bessere Gespür für eine WWW-Präsenz. [Seite 126] Was ist eigentlich Hypermarketing? [...] Zur Definition des Begriffes Hypermarketing möchte ich zunächst nochmals kurz die grundlegende Funktionsweise des Internet in Erinnerung rufen, wobei ich an dieser Stelle bereits deutlich zwischen der technischen und der kommunikativen Sichtweise des Mediums differenzieren will. Das Internet ist 1. ...ein auf dem Übertragungsprotokoll TCP/IP basierendes globales Netzwerk, das viele tausend Netzwerke miteinander verbindet. [Seite 260] [20] Thompson/Kaul, The Corporate Response of the World Wide Web... Evidence and Strategic Implications of the Hypermarketing Phenomenon, http://www2000.ogsm.venderbilt[sic].edu/novak/WWWMarketing/WWWMarketing.html

Anmerkungen Fortsetzung der vollständigen, wörtlichen Übernahme auf der vorhergehenden Seite. Aus den Referenzen in den beiden Fußnoten gehen Umfang und Wörtlichkeit der Übernahme nicht hervor. Falsche Abschnittsnummerierung. Richtig: 4.1.2 Charakterisierung und Gegenstand des Hypermarketing

[63.] Jul/Fragment 066 01

KomplettPlagiat

Untersuchte Arbeit: Seite: 66, Zeilen: 1 ff. (ganze Seite)

Quelle: Resch 1996 Seite(n): 126, 127, Zeilen: 126: 11 ff.; 127: 1 ff.

2. ...eine Gemeinschaft von Menschen, die über dieses Netzwerk kommunizieren und es weiterentwickeln. In der weiteren Betrachtung zum Thema Hypermarketing geht es um den Internet-Dienst World Wide Web, da es sich hierbei um den einzigen Internet-Dienst handelt, der weitgehend kommerzialisiert ist. Unternehmen betreiben Marketing aus vorwiegend drei Gründen: um den Konsumenten zu informieren, ihn an bereits kommunizierte Informationen zu erinnern und um ihn von den Vorteilen eines Produktes zu überzeugen. Zur Erreichung dieser Ziele bedienen sie sich in der Regel der Massenmedien, über die sie eine Großzahl von Konsumenten, darunter möglicherweise auch die Zielgruppe des vermarkteten Produktes, erreichen. Die traditionelle Marketing-Kommunikation, One-to-many-Marketing über die Broadcasting-Medien ist unidirektional und dadurch passiv. Dies bedeutet für den Anbieter, dass er praktisch keinen Kontakt zu seiner Zielgruppe erhält, außer u.U. zu den Käufern seines Produktes und zu den reklamierenden Besitzern des Produkts. Das dritte Element der Marketing-Kommunikation, das Überzeugen des Konsumenten, ist auf herkömmliche Weise nur sehr mühsam zu erreichen. Die einzige wirksame Möglichkeit, in diesem One-to-many-Szenario zu lernen, sind Reklamationen und Beschwerden, deren Auswertung eine wichtige Quelle für Produktverbesserungen ist. Mit der Nutzung des Internet als Marketing-Kanal kommt etwas ganz entscheidendes hinzu: Ein "Rückkanal" vom Konsumenten zum Anbieter, der ihm eine sehr viel direktere Ansprache der Käuferschaft seiner Produkte ermöglicht. Mehr noch: Die Kommunikation Anbieter/Kunde verliert ihre klassische Rollenteilung; denn der Kunde selbst hat auch die Möglichkeit, im Internet als Anbieter von Informationen aufzutreten. Das ist eine Möglichkeit, von der immer mehr Menschen mit sog. privaten Homepages Gebrauch machen.77 Diese Zusammenhänge sind aus der Abb. 11 erkennbar. 77 Vgl. Wirtz, B. W.: Medien- und Internetmanagement. 5. Auflage, Wiesbaden 2006, S. 36 ff.

2. ...eine Gemeinschaft von Menschen, die über dieses Netzwerk kommunizieren und es weiterentwickeln. In der weiteren Betrachtung zum Thema Hypermarketing konzentrieren wir uns auf den Internet-Dienst World Wide Web, da es sich hierbei um den einzigen Internet-Dienst handelt, der weitgehend kommerzialisiert ist. Unternehmen betreiben Marketing aus vorwiegend drei Gründen: um den Konsumenten zu informieren, ihn an bereits kommunizierte Informationen zu erinnern und um ihn von den Vorteilen eines Produktes zu überzeugen.[21] [...] [Seite 127] Sie bedienen sich zur Erreichung dieser Ziele bisher in aller Regel der Massenmedien, über die sie eine Großzahl von Konsumenten, darunter möglicherweise auch die Zielgruppe des vermarkteten Produktes, erreicht. [sic] Die traditionelle Marketing-Kommunikation, One-to-many-Marketing [22] über die Broadcasting-Medien ist unidirektional und dadurch passiv. Dies bedeutet für den Anbieter, daß er praktisch keinen Kontakt zu seiner Zielgruppe erhält, außer u.U. zu den Käufern seines Produktes und zu den reklamierenden Besitzern seines Produkts. Das dritte Element der Marketing-Kommunikation, das Überzeugen des Konsumenten, ist auf herkömmliche Weise nur sehr mühsam zu erreichen. Die einzige wirksame Möglichkeit, in diesem One-to-many-Szenario zu lernen, sind Reklamationen und Beschwerden, deren Auswertung eine wichtige Quelle für Produktverbesserungen ist. Mit der Nutzung des Internet als Marketing-Kanal kommt etwas ganz entscheidendes hinzu: Ein "Rückkanal" vom Konsumenten zum Anbieter, der ihm eine sehr viel direktere Ansprache der Käuferschaft seiner Produkte ermöglicht. Mehr noch: Die Kommunikation Anbieter/Kunde verliert ihre klassische Rollenteilung, denn der Kunde selbst hat auch die Möglichkeit, im Internet als Anbieter von Informationen aufzutreten. Eine Möglichkeit, von der immer mehr Menschen mit sogenannten privaten Homepages Gebrauch machen. [Seite 260] [21] Anderson/Rubin, Marketing Communications, 1986, Prentice-Hall (New Jersey) [22] Hoffmann/Novak, Marketing in Hypermedia Computer-Mediated Environments: Conceptual Foundations, http://www2000.ogsm.vanderbilt.edu/cmepaper.revision.july11.1995/cmepaper.html

Anmerkungen Kein Hinweis auf die Quelle. Die flächige Übernahme setzt sich auch auf den folgenden Seiten fort. Der Hinweis auf Wirtz, S. 36 ff., in Fn. 77 führt ins Leere: Dort werden Eintrittsbarrieren auf Medienmärkten behandelt.

[64.] Jul/Fragment 067 01

KomplettPlagiat

Untersuchte Arbeit: Seite: 67, Zeilen: 1 ff. (ganze Seite)

Quelle: Resch 1996 Seite(n): 127-128, Zeilen: 127: 22 ff.; 128: 1 ff.

Abb. 11: Hypermarketing-Modell Ein Blick in die aktuelle WWW-Marketingszene bestätigt die Vermutung, dass der Paradigmenwechsel hin zum Pointcasting dem Internet eine Funktion zuweist, die über die eines Marketing- und Kommunikationstransportmittels hinausgeht. Das Internet ist, und dies wird die Wirtschaftsräume und Marktplätze der Zukunft mit Vehemenz beeinflussen, selbst zu einem Marktplatz geworden, der mehr Funktionen bietet als ein Marktplatz im wirklichen Leben je geboten hat.78 4.3.1 [sic] Das Verhältnis zwischen konventionellem und Hypermarketing Nutzenpotenziale für den Verbraucher Der grundlegende Unterschied zwischen konventionellen und neuen Marketing-Kommunikationsformen ist allein durch die Adaption der aktuell eingesetzten Marketingstrategien auf das neue Medium nicht überbrückbar. Das heißt, dass Hypermarketing-Strategien kaum aus dem vorhandenen Erfahrungsschatz schöpfen können und komplett neu entwickelt werden müssen. Strategien, die auf die Berieselung passiver Konsumenten ausgerichtet sind, haben im Web keine Chance, zu bestehen und verursachen mehr Imageschaden als sie nutzen könnten. Der via Internet erreichte Konsument hat in jedem Augenblick Kontrolle über die ablaufende Kommunikation und wendet sich sofort Neuem zu, wenn ihn nicht eine permanente Spannung zum Bleiben bewegt. Es wird nicht gerade einfacher, eine solche Spannung aufzubauen, steht doch der Konsument vor einem täglich wachsenden Angebot an Produkt- und Preisinformationen, welche die Märkte weltweit transparent machen. 78 Vgl. Gräf, L./Krajewski, M. (Hg.): Soziologie des Internet. Frankfurt/M. 1997.

Abbildung 3.2 Das Hypermarketing-Modell Ein Blick in die aktuelle WWW-Marketingszene bestätigt die naheliegende Vermutung, daß der Paradigmenwechsel hin zum Pointcasting dem Internet eine Funktion zuweist, die über die eines Marketing- und Kommunikationstransportmittels hinausgeht. Das Internet ist, und dies wird die Wirtschaftsräume und Marktplätze der Zukunft mit Vehemenz beeinflussen, selbst zu einem Marktplatz geworden, der mehr Funktionen bietet, als ein Marktplatz im wirklichen Leben je geboten hat. [Seite 128] Das Verhältnis zwischen konventionellem Marketing und Hypermarketing Nutzenpotentiale für den Verbraucher Der grundlegende Unterschied zwischen konventionellen und neuen Marketing-Kommunikationsformen ist alleine durch die Adaption der aktuell eingesetzten Marketingstrategien auf das neue Medium nicht überbrückbar. Das heißt, daß Hypermarketing-Strategien kaum aus dem vorhandenen Erfahrungsschatz schöpfen können und komplett neu entwickelt werden müssen. Strategien, die auf die Berieselung passiver Konsumenten ausgerichtet sind, haben im Web keine Chance, zu bestehen und verursachen mehr Imageschaden, als sie nutzen könnten. Der via Internet erreichte Konsument hat in jedem Augenblick Kontrolle über die ablaufende Kommunikation und wendet sich sofort neuem zu, wenn ihn nicht eine permanente Spannung zum Bleiben bewegt. Und es wird nicht gerade einfacher, eine solche Spannung aufzubauen, steht doch der Konsument vor einem täglich wachsenden Angebot an Produkt- und Preisinformationen, die die Märkte weltweit transparent machen.

Anmerkungen Kein Hinweis auf die Quelle. Falsche Abschnittsnummerierung. Richtig: 4.1.3 Das Verhältnis zwischen konventionellem und Hypermarketing

[65.] Jul/Fragment 068 01

BauernOpfer

Untersuchte Arbeit: Seite: 68, Zeilen: 1 ff. (ganze Seite)

Quelle: Resch 1996 Seite(n): 128-129, Zeilen: 128: 18 ff.; 129: 1 ff.

Die Suche nach Informationen, die eine Kaufentscheidung unterstützen sollen, ist ein immer häufiger genannter Grund für die Nutzung des WWW. Entgegen einigen Prognosen wird es trotz steigender Informationsdichte immer einfacher, sich im Web zurechtzufinden. Die steigende Zahl der zuvor beschriebenen zielführenden Websites, wie z.B. Search Engines, deren Leistungsfähigkeit heute schon beeindruckende Ausmaße angenommen hat und mit extrem kurzen Innovationszyklen weiter zunimmt, schafft breite Navigationskorridore, in deren Reichweite die kritische Masse, die größere Marketing-Budgets rechtfertigt, zumindest in den Vereinigten Staaten bereits erreicht ist. Die steigende Informationsdichte, die früher oder später eine totale Markttransparenz zur Folge haben wird, bringt dem Verbraucher alle Vorteile, die eine verschärfte Konkurrenz mit sich bringt, einschließlich niedrigerer Preise, höherer Qualität und Produktvielfalt.79 Nutzenpotentiale für den Anbieter Aber auch auf der Anbieterseite sorgt der Marktplatz Internet für Vorteile, deren konsequente Nutzung schon heute einen nicht zu unterschätzenden Wettbewerbsvorteil darstellt: 1. Das Web als Distributionskanal Da wäre zunächst der neue, extrem kostengünstige oder kostenlose und schnelle Distributionskanal, der mittels WWW erschlossen werden kann. In erster Linie sind hier die Verlage zu nennen, die mit Online-Magazinen alle Risiken eines Product launch, z.B. hohe Druckkosten und Distribution, ganz einfach umgehen können. Alle Produkte, die digital und sofort über das Netz lieferbar sind, werden kaum einen profitableren Distributionskanal als das Internet finden. 2. Fokussierung auf Nischenmärkte Ein weiterer, nicht zu unterschätzender Vorteil ist die Erreichbarkeit kleiner Zielgruppen für hochspezialisierte Produkte, die mit konventionellen Marketing-Werkzeugen nicht profitabel bedient werden könnten. Dieser Effekt gewinnt in dem Maße an Bedeutung, in dem Märkte zerfasern und in zahlreiche Mini-Zielgruppen mit sehr unterschiedlichen Fetischen zerfallen. 79 Vgl. Resch, J.: Marktplatz Internet, Unterschleißheim 1996, S. 24 ff.

Die Suche nach Informationen, die eine Kaufentscheidung unterstützen sollen, ist ein immer häufiger genannter Grund für die Nutzung des WWW. Entgegen einigen Prognosen, die noch bis vor kurzer Zeit zu hören waren, wird es trotz steigender Informationsdichte immer einfacher, sich im Web zurechtzufinden. Die steigende Zahl der zuvor beschriebenen zielführenden Websites, wie z.B. Search Engines, deren Leistungsfähigkeit heute schon beeindruckende Ausmaße angenommen hat und mit extrem kurzen Innovationszyklen weiter zunimmt, schafft breite Navigationskorridore, in deren Reichweite die kritische Masse, die größere Marketing-Budgets rechtfertigt, zumindest in den Vereinigten Staaten bereits erreicht ist. Die steigende Informationsdichte, die früher oder später eine totale Markttransparenz zur Folge haben wird, bringt dem Verbraucher alle Vorteile, die eine verschärfte Konkurrenz so mit sich bringt, einschließlich niedrigerer Preise, höherer Qualität und Produktvielfalt. Nutzenpotentiale für den Anbieter Aber auch auf der Anbieterseite sorgt der Marktplatz Internet für Vorteile, deren konsequente Nutzung schon heute einen nicht zu unterschätzenden Wettbewerbsvorteil darstellt. Das Web als Distributionskanal Da wäre zunächst der neue, extrem kostengünstige oder kostenlose und schnelle Distributionskanal, der mittels WWW erschlossen werden kann. In erster Linie sind hier die Verlage zu nennen, die mit Online-Magazinen alle Risiken eines Product launch, z.B. hohe Druckkosten und [Seite 129] Distribution, ganz einfach umgehen können. Alle Produkte, die digital und sofort über das Netz lieferbar sind, werden kaum einen profitableren Distributionskanal als das Internet finden. Fokussierung auf Nischenmärkte Ein weiterer, nicht zu unterschätzender Vorteil ist die Erreichbarkeit kleiner Zielgruppen für hochspezialisierte Produkte, die mit konventionellen Marketing-Werkzeugen nicht profitabel bedient werden könnten. Dieser Effekt gewinnt in dem Maße an Bedeutung, in dem Märkte zerfasern und in zahlreiche Mini-Zielgruppen mit sehr unterschiedlichen Fetischen zerfallen.

Anmerkungen Flächige und so gut wie vollständig wortwörtliche Übernahme. Die Quelle wird in Fn. 79 genannt, allerdings mit dem irreführenden Verweis auf deren S. 24 ff. Dort werden jedoch verschiedene Internet-Dienste (Gopher, Whois, WAIS etc.) vorgestellt, ein Zusammenhang ist nicht erkennbar.

[66.] Jul/Fragment 069 01

KomplettPlagiat

Untersuchte Arbeit: Seite: 69, Zeilen: 1 ff. (ganze Seite)

Quelle: Resch 1996 Seite(n): 129, Zeilen: 10 ff.

Broadcasting ist um Dimensionen zu teuer, um diese Nischen zu bedienen. Durch die beliebige Fokussierbarkeit des Mediums Internet werden Nachfragepotenziale zugänglich, die es bisher in den Köpfen der Anbieter gar nicht gegeben hat. Sie zu erschließen, wird die wohl bedeutendste Quelle für wirtschaftliche Prosperität in der Zukunft werden. 3. Hohe Kundenbindung durch Personalisierung Die neuen Möglichkeiten im Web, Inhalte für jeden einzelnen Besucher persönlich aufzubereiten, führen zu einer Kundenbindung, die unter den asynchronen Kommunikationsformen eine Ausnahmestellung einnehmen [sic]. Mit ähnlich kostengünstigen Methoden ist etwas Vergleichbares nirgendwo sonst zu erreichen.80 4. Direkte Wertschöpfung durch Vereinfachung und Beschleunigung von Geschäftsprozessen Electronic Commerce im WWW überlässt dem Verbraucher nicht nur die Kontrolle über den Marketing-Dialog, sondern auch einen großen Teil der Abwicklung eines Kaufs, die im konventionellen Wirtschaftsverkehr erhebliche Kosten verursachen würde. Als Nebeneffekt lässt sich auf diese Weise eine erhebliche Beschleunigung von Bestellvorgängen erzielen, da der gesamte Prozess digital abgewickelt wird und Medienbrüche komplett ausgeschaltet sind. 5. Mehr Informationen über den Kunden Die Entwicklung von Analyse-Tools für das WWW, die dem Anbieter Informationen über das Verbraucherverhalten liefern, auch wenn der Besucher einer Website nicht durch Nutzung einer Feedback-Schleife aktiv wird, ist schnell vorangetrieben worden. Doch hier ist Vorsicht geboten. Es besteht in weiten Bereichen Unsicherheit über die datenschutzrechtliche Situation. Grundsätzlich gilt es festzuhalten, dass die Erhebung von Daten, die über anonyme, statistische Standarderhebungen hinausgeht, nur mit dem Einverständnis des Nutzers durchgeführt werden sollte. Insbesondere muss vor der Nutzung der Cookies-Technik gewarnt werden. 80 Vgl. Sistenich, F./Zanger, C.: Eventmarketing. Das Marketingevent als metakommunikativer Baustein zur Etablierung von Kundenbeziehungen. In: Gebhardt, W./Hitzler, R./Pfadenbauer, M. (Hg.): Events. Soziologe des Außergewöhnlichen. Opladen 2000, S. 365 ff.

Broadcasting ist um Dimensionen zu teuer, um diese Nischen zu bedienen. Durch die beliebige Fokussierbarkeit des Mediums Internet werden Nachfragepotentiale zugänglich, die es bisher in den Köpfen der Anbieter gar nicht gegeben hat. Sie zu erschließen, wird die wohl bedeutendste Quelle für wirtschaftliche Prosperität in der Zukunft werden. Hohe Kundenbindung durch Personalisierung Die neuen Möglichkeiten im Web, Inhalte für jeden einzelnen Besucher persönlich aufzubereiten, führen zu einer Kundenbindung, die unter den asynchronen Kommunikationsformen eine Ausnahmestellung einnehmen [sic]. Mit ähnlich kostengünstigen Methoden ist etwas vergleichbares nirgendwo sonst zu erreichen. Direkte Wertschöpfung durch Vereinfachung und Beschleunigung von Geschäftsprozessen Electronic Commerce im WWW überläßt dem Verbraucher nicht nur die Kontrolle über den Marketing-Dialog, sondern auch einen großen Teil der Abwicklung eines Kaufs, die im konventionellen Wirtschaftsverkehr erhebliche Kosten verursachen würde. Als "Nebeneffekt" läßt sich auf diese Weise eine erhebliche Beschleunigung von Bestellvorgängen erzielen, da der gesamte Prozeß digital abgewickelt wird und Medienbrüche komplett ausgeschaltet sind. Mehr Informationen über den Kunden Die Entwicklung von Analyse-Tools für das WWW, die dem Anbieter Informationen über das Verbraucherverhalten liefern, auch wenn der Besucher einer Website nicht durch Nutzung einer Feedback-Schleife aktiv wird, ist in den vergangenen Monaten mit einer atemberaubenden Geschwindigkeit vorangetrieben worden. Doch hier ist Vorsicht geboten. Es besteht hierzulande in weiten Bereichen Unsicherheit über die datenschutzrechtliche Situation. Grundsätzlich gilt es festzuhalten, daß die Erhebung von Daten, die über anonyme, statistische Standarderhebungen hinausgeht, nur mit dem Einverständnis des Nutzers durchgeführt werden sollte. Insbesondere muß vor der Nutzung der Cookies-Technik (siehe unten im Abschnitt über Statistik/Benchmarking) gewarnt werden.

Anmerkungen Kein Hinweis auf die Quelle.

[67.] Jul/Fragment 070 01

BauernOpfer

Untersuchte Arbeit: Seite: 70, Zeilen: 1 ff. (ganze Seite)

Quelle: Resch 1996 Seite(n): 130, 131, Zeilen: 130: 1-2, 16 ff.; 131: 5 ff.

4.1.4 Erfolgreiches Hypermarketing Wie erfolgreich Hypermarketing ist bzw. sein kann, soll nachfolgend an einigen Beispielen aus der Wirtschaftspraxis gezeigt werden:81 1. Beispiel 1 Lehmanns Online Bookshop, http://www.lob.de LOB war eine der ersten deutschen Buchhandlungen mit einer Präsenz im WWW. Der Kunde kann über ein Search-Interface auf eine Datenbank mit 340.000 Titeln zugreifen, die Logistik funktioniert tadellos. Die Vermarktung der Präsenz wurde zweigleisig vorgenommen: Einerseits erschloss man sich über den EUnet-Shop, eine gut besuchte Mall für den deutschsprachigen Raum, den Zugang zu beachtlichen Besucherströmen zu suchen [sic], andererseits wird auch die eigene Storefront u.a. durch papiergebundene und virtuelle Adverts beworben. Insgesamt verzeichnet LOB ca. 2.300 Zugriffe täglich, davon 1.500 direkt und 800 über den EUnet-Shop. Günstig wirkt sich aus, dass die primäre Zielgruppe zahlreicher Buchhandlungen, Studenten und Akademiker, unter den Internet-Nutzern besonders stark vertreten ist. 2. Beispiel 2 Travelocity, http://www.travelocity.com Travelocity ist eine relativ junge Präsenz im amerikanischen Web. Sie wurde als Joint Venture zwischen SABRE, einem großen Reiseveranstalter und Worldview, einem großen Verlagshaus für Reisepublikationen, gegründet. Travelocity ist eine technisch, grafisch und inhaltlich aufwendige große Präsenz, deren Entwicklungskosten deutlich oberhalb von einer Million Dollar lagen. Im 6. Betriebsmonat verbuchte Travelocity bereits 20 Millionen Treffer pro Monat. 150.000 Nutzer haben Passwort-Zugang und nutzen den Dienst regelmäßig. Die Präsenz wurde während der ersten vier Betriebsmonate mit 50 TV Spots beworben; rund 700 Artikel erwähnten die Website. 81 Vgl. Resch, J.: Marktplatz Internet. Unterschleißheim 1996, S. 130 ff.

Ist Hypermarketing heute schon erfolgreich? [...] Nachfolgend finden Sie einige Beispiele überwiegend kleiner Präsenzen. Sie sollen Ihnen ein Gefühl dafür geben, was heute schon machbar ist und mit welchen Resultaten realistischerweise gerechnet werden kann. Lehmanns Online Bookshop, http://www.lob.de LOB war eine der ersten deutschen Buchhandlungen mit einer Präsenz im WWW. Der Kunde kann über ein Search-Interface auf eine Datenbank mit 340.000 Titeln zugreifen, die Logistik funktioniert tadellos. Die Vermarktung der Präsenz wurde zweigleisig vorgenommen: Einerseits erschloß man sich über den EUnet-Shop, eine gut besuchte Mall für den deutschsprachigen Raum, den Zugang zu beachtlichen Besucherströmen zu suchen [sic], andererseits wird auch die eigene Storefront u.a. durch papiergebundene und virtuelle Adverts beworben. Insgesamt verzeichnet LOB ca. 2.300 Zugriffe täglich, davon 1.500 direkt und 800 über den EUnet-Shop. [...] Günstig wirkt sich aus, daß die primäre Zielgruppe zahlreicher Buchhandlungen, Studenten und Akademiker, unter den Internet-Nutzern besonders stark vertreten ist. [Seite 131] Travelocity, http://www.travelocity.com Travelocity ist eine relativ junge Präsenz im amerikanischen Web. Sie wurde als Joint Venture zwischen SABRE, einem großen Reiseveranstalter und Worldview, einem großen Verlagshaus für Reisepublikationen, gegründet. Travelocity ist eine technisch, grafisch und inhaltlich aufwendige, große Präsenz, deren Entwicklungskosten deutlich oberhalb von einer Million Dollar lagen. Im 6. Betriebsmonat verbuchte Travelocity bereits 20 Millionen Treffer pro Monat [24], 150.000 Nutzer haben Paßwort-Zugang und nutzen den Dienst regelmäßig. Die Präsenz wurde während der ersten 4 Betriebsmonate mit 50 TV Spots beworben; rund 700 Artikel erwähnten die Website. [Seite 260] [24] Hise, Phaedra, Web Site of the Week: Travelocity, 29.07.96, http://www.inc.com/beyondthemag/online_entrepreneur/travel.html

Anmerkungen Die Quelle ist genannt, jedoch ohne Kennzeichnung der fast vollständigen wörtlichen Übernahme, die sich auch auf den folgenden Seiten fortsetzt.

[68.] Jul/Fragment 071 01

Verschleierung

Untersuchte Arbeit: Seite: 71, Zeilen: 1 ff. (ganze Seite)

Quelle: Resch 1996 Seite(n): 131-132, 133-134, Zeilen: 131: 18 ff.; 132: 1 ff.; 133: 41 ff.; 134: 1 ff.

3. Beispiel 3: Seatop-Reisen, http://www.reise.de In der Reisebranche muss man nicht Millionen für eine Präsenz ausgeben, um guten Zulauf zu haben und Geld zu verdienen. Das Münchner Reisebüro verzeichnet monatlich 100.000 [sic] auf der selbstentwickelten Homepage. Sophie Brunner, Geschäftsführerin bei Seatop, beschreibt ihr wirksames Vermarktungskonzept für die Website so: "Ab und zu eine Anzeige in der SZ oder FAZ nur mit der WWW-Adresse (10 cm • 2 cm). Ferner wird darauf geachtet, dass wir in sämtlichen Suchmaschinen eingetragen sind und dass vernünftige Links ausgetauscht werden. Unsere WWW-Adresse ist bei unseren üblichen regionalen Anzeigen (München) immer dabei. Die redaktionellen Artikel, die bis jetzt im Focus, Wirtschaftswoche, Business Online, SZ sowie in verschiedenen regionalen Tageszeitungen waren, sind auch eine sehr gute Werbung. Es darf allerdings nicht der Eindruck entstehen, der Erfolg entstehe im Selbstlauf. So wurden im Beispiel Travelocity (Beispiel 2) allein 50 TV-Spots geschaltet, deren Gegenstand die Präsenz selbst war. Die Erweiterung des traditionellen, unidirektionalen Marketings um einen Rückkanal wird sich erheblich auf das Wirtschaftsleben auswirken. Insbesondere mittelständische und kleinere Hersteller, die den weitaus größten Teil am Bruttoinlandsprodukt erwirtschaften, verfügen heute über keine eigenen Vertriebsstrukturen mehr. Die Aufgabe der Distribution wurde in der Vergangenheit mehr und mehr durch den Großhandel übernommen, der heute eine dominante Position einnimmt. Er bestimmt, welche Waren in den Einzelhandelsgeschäften ausliegen, nicht der angebliche König Kunde. Dieses Abhängigkeitsverhältnis der mittelständischen Industrie ist riskant und gefährlich, da die notwendige Flexibilität, um beispielsweise auf konjunkturbedingte Nachfragerückgänge reagieren zu können, verloren geht. Sinkende Realeinkommen tun ihr übriges: Die Tatsache, dass ein Produkt durch mehrere Handelsinstanzen läuft, bis es beim Händler im Regal liegt, treibt den Preis in die Höhe und reduziert dadurch die abgesetzten Stückzahlen. In dieser Situation scheint es logisch und wird wahrscheinlich auch bald eintreffen, dass mittelständische Unternehmer nicht mehr nur ihre Firmenbroschüre ins [Web stellen, sondern mit ganzen Factory-Outlets online gehen.]

Seatop-Reisen, http://www.reise.de In der Reisebranche muß man nicht Millionen für eine Präsenz ausgeben, um guten Zulauf zu haben und Geld zu verdienen. Das Münchner Reisebüro Seatop zahlt monatlich 1.200 Mark Gebühr für Server-Housing und verzeichnet monatlich 100.000 Hits [25] auf der selbstentwickelten Homepage. Sophie Brunner, Geschäftsführerin bei Seatop, beschreibt ihr wirksames Vermarktungskonzept für die Website so: "Ab und zu eine Anzeige in der SZ oder der FAZ nur mit der WWW-Adresse (10cm x 2 cm). Ferner wird darauf geachtet, daß wir in sämtlichen Suchmaschinen eingetragen sind und daß vernünftige Links ausgetauscht werden. Unsere WWW-Adresse ist bei unseren üblichen regionalen Anzeigen (München) immer dabei. Die redaktionellen Artikel, die bis jetzt im Focus, Wirtschaftswoche, Business Online, SZ, sowie in verschiedenen regionalen Tageszeitungen waren, sind auch eine sehr gute Werbung." Die genannten Beispiele zeigen zumindest, daß es Hypermarketing gibt und daß es funktionieren kann. Es soll hier keineswegs der Eindruck er- [Seite 132] weckt werden, der Erfolg komme im Schlaf, wenn man erst einmal online gegangen ist. Siehe Travelocity: Es wurden 50 TV-Spots geschaltet, deren Gegenstand die Präsenz selbst war. [Seite 133] Die Erweiterung des traditionellen, unidirektionalen Marketings um einen Rückkanal wird sich erheblich auf das Wirtschaftsleben auswirken. Betrachten wir zunächst die Situation heute. Insbesondere mittelständi- [Seite 134] sche und kleinere Hersteller, die in Deutschland den weitaus größten Teil am Bruttoinlandsprodukt erwirtschaften, verfügen heute über keine eigenen Vertriebsstrukturen mehr. Die Aufgabe der Distribution wurde in der Vergangenheit mehr und mehr durch den Großhandel übernommen, der heute eine dominante Position einnimmt. Er bestimmt, welche Waren in den Einzelhandelsgeschäften ausliegen, nicht der angebliche König Kunde. Dieses Abhängigkeitsverhältnis der mittelständischen Industrie ist riskant und gefährlich, da die notwendige Flexibilität, um beispielsweise auf konjunkturbedingte Nachfragerückgänge reagieren zu können, verloren geht. Sinkende Realeinkommen tun ihr übriges: Die Tatsache, daß ein Produkt durch mehrere Handelsinstanzen läuft, bis es beim Händler im Regal liegt, treibt den Preis in die Höhe und reduziert dadurch die abgesetzten Stückzahlen. In dieser Situation scheint es logisch und wird wahrscheinlich auch bald eintreffen, daß mittelständische Unternehmer nicht mehr nur ihre Firmenbroschüre ins Web stellen, sondern mit ganzen Factory-Outlets online gehen. [Seite 260] [25] Brunner, Sophie, Geschäftsführerin Seatop Reisen, in: Business Online 3/96, S. 30 (Konradin Verlag, Leinfelden-Echterdingen)

Anmerkungen Kein Hinweis auf die Quelle.

[69.] Jul/Fragment 072 01

KomplettPlagiat

Untersuchte Arbeit: Seite: 72, Zeilen: 1 ff. (ganze Seite)

Quelle: Resch 1996 Seite(n): 134, 135, Zeilen: 134: 13 ff.; 135: 3 ff.

[In dieser Situation scheint es logisch und wird wahrscheinlich auch bald eintreffen, dass mittelständische Unternehmer nicht mehr nur ihre Firmenbroschüre ins] Web stellen, sondern mit ganzen Factory-Outlets online gehen. Diese Verkaufsform, die sich im wirklichen Leben mehr als nur bewährt hat, schreit danach, virtuell abgebildet zu werden. Sie wird dann natürlich für erhebliche Irritationen beim Groß- und Einzelhandel sorgen. Während Factory-Outlets heute räumlich zumeist eng an den Hersteller gebunden sind, verliert sich diese geografische Beschränkung im Web. In der Konsequenz bedeutet dies für den Einzelhandel, dass mit jedem Menschen, der in die Nutzung des Internet einsteigt, ein Kunde verloren sein könnte. Im Rahmen des gesamtwirtschaftlich bedingten allgemeinen Preisdrucks wird die Suche der Konsumenten nach billigen Einkaufsmöglichkeiten zunehmen und das WWW wird eine wichtige Rolle bei der Schaffung dieser Möglichkeiten spielen.82 Für den Mittelstand bedeutet diese Entwicklung, dass er entweder den Vertrieb wieder lernen oder an einen Online-Händler übertragen muss. Die neue Website-Spezies "Online-Händler" wird im Rahmen dieser Entwicklung starken Auftrieb erhalten. Im Gegensatz zu den Malls verweisen sie nicht nur auf andere Homepages, sondern entwickeln und betreiben sie im Auftrag des Herstellers, ohne dass sie selbst unbedingt in Erscheinung treten müssen. Ob der Online-Händler auch Lagerung und Distribution der Produkte übernimmt, hängt von seiner ursprünglichen Tätigkeit ab. War er selbst schon Großhändler, so wird er denselben Großhandel, nur mit anderen Mitteln weiterführen. Anders bei WWW-Agenturen, die sich auf diese Weise ein neues Geschäftsfeld erschließen. Dort übernimmt in aller Regel der Hersteller Logistik und Lagerung, während der Online-Händler lediglich Vermarkung [sic] und Betrieb der Online-Präsenz des Mittelständlers vornimmt und Bestellungen automatisch an den zuständigen Arbeitsplatz im Unternehmen des Herstellers weiterleitet.83 Hypermarketing hat mit den konventionellen Marketingstrategien eines gemeinsam: Wer die über das entsprechende Medium erreichbare Audienz nicht so gut wie möglich kennt, der überlässt die Qualität und Quantität der Resonanz dem Zufall. Das wissen die Marktforschungsinstitute auch und sind deshalb seit einiger Zeit sehr damit beschäftigt, den Schleier des unbekannten Notizen [sic] zu heben. Verblüffend ist, dass die Bandbreite der Zahlen, die von den Instituten nach statistisch [einwandfreien Methoden (wie allseits beteuert wird) erhoben wurden, astronomisch ist.] 82 Vgl. Picot, A./Reichwald, R./Wigand, R. T.: Die grenzenlose Unternehmung. 3. Auflage. Wiesbaden 1998, S. 320 ff. 83 Vgl. Neverla, J. [sic]: Zeit als Schlüsselkategorie der Medienkultur und ihrer Wandlungsprozesse. In: Hepp, A./Höhn, M./Wimmer, J: (Hg.): Medienkultur im Wandel. Konstanz 2010, S 135 ff.

In dieser Situation scheint es logisch und wird wahrscheinlich auch bald eintreffen, daß mittelständische Unternehmer nicht mehr nur ihre Firmenbroschüre ins Web stellen, sondern mit ganzen Factory-Outlets online gehen. Diese Verkaufsform, die sich im wirklichen Leben mehr als nur bewährt hat, schreit danach, virtuell abgebildet zu werden. Sie wird dann natürlich für erhebliche Irritationen beim Groß- und Einzelhandel sorgen. Während Factory-Outlets heute räumlich zumeist eng an den Hersteller gebunden sind, verliert sich diese geografische Beschränkung im Web. In der Konsequenz bedeutet dies für den Einzelhandel, daß mit jedem Menschen, der in die Nutzung des Internet einsteigt, ein Kunde verloren sein könnte. Im Rahmen des gesamtwirtschaftlich bedingten allgemeinen Preisdrucks wird die Suche der Konsumenten nach billigen Einkaufsmöglichkeiten zunehmen und das WWW wird eine wichtige Rolle bei der Schaffung dieser Möglichkeiten spielen. Für den Mittelstand bedeutet diese Entwicklung, daß er entweder den Vertrieb wieder lernen oder an einen Online-Händler übertragen muß. Die neue Website-Spezies "Online-Händler" wird im Rahmen dieser Entwicklung starken Auftrieb erhalten. Im Gegensatz zu den Malls verweisen sie nicht nur auf andere Homepages, sondern entwickeln und betreiben sie im Auftrag des Herstellers, ohne daß sie selbst unbedingt in Erscheinung treten müssen. Ob der Online-Händler auch Lagerung und Distribution der Produkte übernimmt, hängt von seiner ursprünglichen Tätigkeit ab. War er selbst schon Großhändler, so wird er denselben Großhandel, nur mit anderen Mitteln weiterführen. Anders bei WWW-Agenturen, die sich auf diese Weise ein neues Geschäftsfeld erschließen. Dort übernimmt in aller Regel der Hersteller Logistik und Lagerung, während der Online-Händler lediglich Vermarkung [sic] und Betrieb der Online-Präsenz des Mittelständlers vornimmt und Bestellungen automatisch an den zuständigen Arbeitsplatz im Unternehmen des Herstellers weiterleitet. [Seite 135] Hypermarketing hat mit den konventionellen Marketingstrategien eins gemeinsam: Wer die über das entsprechende Medium erreichbare Audienz nicht so gut wie möglich kennt, der überläßt die Qualität und Quantität der Resonanz dem Zufall. Das wissen die Marktforschungsinstitute auch und sind deshalb seit einiger Zeit sehr damit beschäftigt, den Schleier des unbekannten Netizen zu heben. Verblüffend ist, daß die Bandbreite der Zahlen, die von den Instituten nach statistisch einwandfreien Methoden (wie allseits beteuert wird) erhoben wurden, astronomisch ist.

Anmerkungen Kein Hinweis auf die Quelle. "Netizen" (Netzbürger) wird zu "Notizen".

[70.] Jul/Fragment 073 01

KomplettPlagiat

Untersuchte Arbeit: Seite: 73, Zeilen: 1 ff. (ganze Seite)

Quelle: Resch 1996 Seite(n): 135, 143, Zeilen: 135: 8 ff.; 143: 1 ff.

[Verblüffend ist, dass die Bandbreite der Zahlen, die von den Instituten nach statistisch] einwandfreien Methoden (wie allseits beteuert wird) erhoben wurden, astronomisch ist. Die einen entdecken einen anhaltenden Trend mit starken Wachstumszahlen, die anderen sprechen von verhaltenem Optimismus mit bestimmten Entwicklungsmöglichkeiten in der Zukunft. Hier schwingt Euphorie mit, dort ist von Ernüchterung die Rede. So hat ein Hamburger Freizeitforschungsinstitut herausgefunden, dass 2% der über 14-Jährigen, also etwa 1,6 Millionen Menschen, in Deutschland mindestens einmal wöchentlich im Internet surfen, ein Frankfurter Institut kommt hingegen auf 6 Millionen Nutzer. Ähnlich verhält es sich mit der weltweiten Zahl der Internet-Nutzer; einmal sind es unter 30 Millionen, dann 45, und bei manchen sind es schon Hundert Millionen. Mit Sicherheit lässt sich nur eines sagen: Genaue Zahlen gibt es nicht und kann es auch gar nicht geben, weder für Deutschland, noch weltweit. Ein ganz einfacher Grund liegt darin, dass viel Zeit benötigt wird, um eine statistisch sauber verwertbare Stichprobe für eine Erhebung auszuwählen und zu befragen; und die Zahlen bereits hilflos veraltet sind, bis das Ergebnis publiziert wird. Außerdem hat es bisher kaum ein Institut geschafft, die sehr ungleiche Verteilung der Internet-Nutzer in der Gesamtbevölkerung zu berücksichtigen. Praktisch die Hälfte aller Internet-Nutzer sind Studenten. Das Wachstum findet überproportional stark in der jungen Generation statt. Die 25- bis 35-Jährigen sind die Katalysatoren des Internet-Booms, wohingegen hierzulande die Generation der über 50-Jährigen praktisch abwesend ist. Ein Generationenproblem? Ja, - und wie es sich weiter entwickeln wird, darüber kann man bestenfalls das Orakel zu Delphi befragen. 4.1.4.1 Erfolgsmessung von Hypermarketing84 Das entscheidende Kriterium bei der Bestimmung des Erfolgs, den eine Marketing-Aktion hatte, ist die Reichweitenmessung, d.h. wie viele Personen von der Aktion Notiz genommen haben. So dienen beispielsweise die Mediadaten einer Zeitschrift dazu, die mögliche Reichweite anhand der Abonnentenzahl festzustellen und abzuwägen, ob die in den Mediadaten beschriebene Zielgruppe des Mediums mit der Zielgruppe des Werbenden übereinstimmt. 84 Vgl. Canter, L. A./Siegel, M. S.: Profit im Internet. Düsseldorf und München 1995

Verblüffend ist, daß die Bandbreite der Zahlen, die von den Instituten nach statistisch einwandfreien Methoden (wie allseits beteuert wird) erhoben wurden, astronomisch ist. Die einen entdecken, oh Wunder, einen anhaltenden Trend mit starken Wachstumszahlen, die anderen sprechen von verhaltenem Optimismus mit bestimmten Entwicklungsmöglichkeiten in der Zukunft. Hier schwingt Euphorie mit, dort ist von Ernüchterung die Rede. So hat ein Hamburger Freizeitforschungsinstitut herausgefunden, daß 2% der über 14-jährigen, also etwa 1,6 Millionen Menschen, in Deutschland mindestens einmal wöchentlich im Internet surfen, ein Frankfurter Institut kommt hingegen auf 6 Millionen Nutzer. Ähnlich verhält es sich mit der weltweiten Zahl der Internet-Nutzer; einmal sind es unter 30 Millionen, dann 45, und bei manchen sind es schon Hundert Millionen. Mit Sicherheit läßt sich nur eines sagen: Genaue Zahlen gibt es nicht und kann es auch gar nicht geben, weder für Deutschland, noch weltweit. Ein ganz einfacher Grund liegt darin, daß viel Zeit benötigt wird, um eine statistisch sauber verwertbare Stichprobe für eine Erhebung auszuwählen und zu befragen, und die Zahlen bereits hilflos veraltet sind, bis das Ergebnis publiziert wird. Außerdem hat es bisher kaum ein Institut geschafft, die sehr ungleiche Verteilung der Internet-Nutzer in der Gesamtbevölkerung zu berücksichtigen. Praktisch die Hälfte aller Internet-Nutzer sind Studenten. Das Wachstum findet überproportional stark in der jungen Generation statt. Die 25-35-jährigen sind die Katalysatoren des Internet-Booms, wohingegen hierzulande die Generation der über 50jährigen praktisch abwesend ist. Ein Generationenproblem? Derzeit sicher, und wie es sich weiter entwickeln wird, darüber kann man ebenfalls Orakel [sic] zu Delphi befragen. [Seite 143] Wie läßt sich der Erfolg von Hypermarketing messen? Reichweitenmessung im Internet Das entscheidende Kriterium bei der Bestimmung des Erfolgs, den eine Marketing-Aktion hatte, ist die Reichweitenmessung, d.h., wie viele Personen von der Aktion Notiz genommen haben. So dienen beispielsweise die Mediadaten einer Zeitschrift dazu, die mögliche Reichweite anhand der Abonnentenzahlen festzustellen und abzuwägen, ob die in den Mediadaten beschriebene Zielgruppe des Mediums mit der Zielgruppe des Werbenden übereinstimmt.

Anmerkungen Kein Hinweis auf die Quelle.

[71.] Jul/Fragment 074 01

KomplettPlagiat

Untersuchte Arbeit: Seite: 74, Zeilen: 1 ff. (ganze Seite)

Quelle: Resch 1996 Seite(n): 143-144, Zeilen: 143: 10 ff.; 144: 1 ff.

Der Verband der Deutschen Zeitschriftenverleger (VDZ) hat ein Standardmodell entwickelt, nach dem die Reichweiten der unterschiedlichen Blätter vergleichbar gemacht werden. Je teurer Werbeplatz verkauft wird, desto detaillierter und zuverlässiger muss die Reichweite gemessen werden. So ist es nicht verwunderlich, dass bei keinem Medium Reichweiten und Konsumentenverhalten besser erforscht sind als beim Fernsehen. Die Nürnberger Gesellschaft für Konsum-, Markt- und Absatzforschung liefert für jede Sendeminute der Anstalten ihren Kunden präzise Aussagen über die Einschaltquoten. Diese Quoten werden über eine Gruppe von mehreren Tausend Testpersonen und -Familien [sic] ermittelt, deren Fernsehverhalten durch eine Set-Top-Box genau gemessen wird. Die Auswahl der Testpersonen soll so repräsentativ sein, dass die Messergebnisse mit hoher Genauigkeit auf die Gesamtbevölkerung hochgerechnet werden können. Durch die ausgefeilten Methoden der Marktforscher entsteht eine Art von Iteration, die sich auf die Programmgestaltung vor allem der privaten Sender auswirkt. Privat finanzierte Fernsehstationen sind darauf angewiesen, Werbeblöcke, die quer durch das Programm gestreut sind, möglichst teuer zu verkaufen. Um dies zu erreichen, werden Programme zusammengestellt, die hohe Einschaltquoten garantieren. Durch die Messungen der Marktforscher können die Fernsehstationen gezielt auf Programme zurückgreifen, die hohe Einschaltquoten produzieren. Auf diese Weise entsteht ein Regelkreislauf, welcher der Gesamtheit der Fernsehkonsumenten nur noch Inhalte liefert, die von der Mehrheit angeschaut werden. Programmvielfalt degeneriert zu Einfalt. Fernsehwerbung wird als negativ empfunden, als lästige Störung, weil sie den Konsumenten dazu zwingt, aus den Tiefen einer ersehnten Ablenkung aufzuschrecken. Deshalb sinkt die Reichweite der Werbeblöcke zunehmend. Die Auftraggeber müssen immer mehr Geld ausgeben, um denselben Effekt zu erhalten. Da diese Entwicklung irgendwann zwangsläufig dazu führen wird, dass Sender, die sich ausschließlich aus Werbeeinnahmen finanzieren, in schwierige Fahrwasser geraten, forcieren die Privaten das digitale Fernsehen bzw. das sog. interaktive Fernsehen, bei dem über Abonnentengebühren der Zuschauer als zusätzliche Einnahmequelle ins Visier genommen wird.

Der Verband der Deutschen Zeitschriftenverleger (VDZ) hat ein Standardmodell entwickelt, nach dem die Reichweiten der unterschiedlichen Blätter vergleichbar gemacht werden. Je teurer Werbeplatz verkauft wird, desto detaillierter und zuverlässiger muß die Reichweite gemessen werden. So ist es nicht verwunderlich, daß bei keinem Medium Reichweiten und Konsumentenverhalten besser erforscht sind, als beim Fernsehen. Die Nürnberger Gesellschaft für Konsum-, Markt- und Absatzforschung liefert für jede Sendeminute der Anstalten ihren Kunden präzise Aussagen über die Einschaltquoten. Diese Quoten werden über eine Gruppe von mehreren Tausend Testpersonen und -Familien [sic] ermittelt, deren Fernsehverhalten durch eine Set-Top-Box genau gemessen wird. Die Auswahl der Testpersonen soll so repräsentativ sein, daß die Meßergebnisse mit hoher Genauigkeit auf die Gesamtbevölkerung hochgerechnet werden können. Durch die ausgefeilten Methoden der Marktforscher entsteht eine Art von Iteration, die sich auf die Programmgestaltung vor allem der privaten Sender auswirkt. Privat finanzierte Fernsehstationen sind darauf angewiesen, Werbeblöcke, die quer durch das Programm gestreut sind, möglichst teuer zu verkaufen. Um dies zu erreichen, werden Programme zusammengestellt, die hohe Einschaltquoten garantieren. Durch die Messungen der Marktforscher können die Fernsehstationen gezielt auf Programme zurückgreifen, die hohe Einschaltquoten produzieren. Auf diese Weise entsteht ein Regelkreislauf, der der Gesamtheit der Fernsehkonsumenten nur noch Inhalte liefert, die von der Mehrheit angeschaut werden. Programmvielfalt degeneriert zu verdummender Einfalt und die Zuschauer können sich der Werbeblöcke nur noch durch den obligaten Gang zum Kühlschrank erwehren. Fernsehwerbung wird als negativ empfunden, als lästige Störung, weil sie den Konsumenten dazu zwingt, aus den Tiefen einer ersehnten Ablenkung aufzuschrecken. Deshalb sinkt die Reichweite der Werbeblöcke zunehmend, die Auftraggeber müssen immer mehr Geld ausgeben, um denselben Effekt zu erhalten. Da diese Entwicklung irgendwann zwangsläufig dazu führen wird, daß Sender, die sich ausschließlich aus Werbeeinnahmen finanzieren, in schwierige Fahrwasser geraten, forcieren die Privaten [Seite 144] nun das digitale Fernsehen bzw. das sogenannte interaktive Fernsehen, bei dem über Abonnentengebühren der Zuschauer als zusätzliche Einnahmequelle ins Visier genommen wird.

Anmerkungen Kein Hinweis auf die Quelle.

[72.] Jul/Fragment 075 01

KomplettPlagiat

Untersuchte Arbeit: Seite: 75, Zeilen: 1 ff. (ganze Seite)

Quelle: Resch 1996 Seite(n): 144, Zeilen: 4 ff.

Die derzeitige Entwicklung im WWW weist einige Parallelen auf:85 • Analog zu den unterschiedlichen Finanzierungsformen der Fernsehstationen gibt es Websites, die sich aus Werbeeinnahmen finanzieren und Websites, die entweder Abonnentengebühren erheben oder überhaupt nicht rentabel sein müssen. • Was für die kommerziellen Fernsehstationen die Einschaltquoten sind, sind für Websites die Besucherzahlen. • Inhalte der kommerziellen Websites werden an die Nachfrage angepasst. • Es wird sehnlichst auf die Verabschiedung eines Standards gewartet, nach dem auch Kleinbeträge abgerechnet werden können. Mit der Einführung eines solchen Systems werden zahlreiche Websites damit beginnen, Abonnentengebühren zu erheben. Ob das Web dem Fernsehen in absehbarer Zeit nennenswerte Werbebudgets abringen kann, hängt davon ab, wie detailliert die Marktforscher die Reichweiten der einzelnen Websites und des Internet insgesamt nachvollziehen bzw. prognostizieren können. So kommt es, dass auch die Marktforscher der Internet-Euphorie geschüttelt werden [sic], allerdings mit einer begründeten Aussicht auf satte Gewinne. Vor diesem Hintergrund ist das Ringen der verschiedenen Marktforschungsinstitute und Interessensverbände um die Vorherrschaft bei der Definition von Standards zur Ermittlung der Reichweiten im WWW gut zu verstehen. Mit von der Partie sind der VDZ (Verband Deutscher Zeitschriftenverleger), der Deutsche Multimedia Verband (DMMV), die Informationsgemeinschaft zur Feststellung der Verbreitung von Werbeträgern (IVW) und die GfK im Verbund mit dem internationalen Medienforschungsinstitut Nielsen. Am derzeit ausgereiftesten [sic] ist das Modell des VDZ, der nach Visits, Page-Views und Ad-Clicks unterscheidet. • Visits ist die Maßeinheit für die Anzahl der Hosts, die während einer bestimmten Zeit mindestens eine Seite aus dem Angebot der gemessenen Website abgerufen haben. • Page-Views geben die Anzahl von Sichtkontakten an, die beliebige Nutzer mit einer Seite einschließlich der sich darauf befindlichen [sic] Grafiken hatten. 85 Vgl. Gleick, J.: Die Information. Geschichte, Theorie, Flut. Übers. aus dem Amerikanischen. München 2011, S [sic] 112 ff.

Die derzeitige Entwicklung im WWW weist einige Parallelen auf: ■ Analog zu den unterschiedlichen Finanzierungsformen der Fernsehstationen gibt es Websites, die sich aus Werbeeinnahmen finanzieren und Websites, die entweder Abonnentengebühren erheben oder überhaupt nicht rentabel sein müssen. ■ Was für die kommerziellen Fernsehstationen die Einschaltquoten sind, sind für Websites die Besucherzahlen. ■ Inhalte der kommerziellen Websites werden an die Nachfrage angepaßt. ■ Es wird sehnlichst auf die Verabschiedung eines Standards gewartet, nach dem auch Kleinbeträge abgerechnet werden können. Mit der Einführung eines solchen Systems werden zahlreiche Websites damit beginnen, Abonnementsgebühren zu erheben. Ob das Web dem Fernsehen in absehbarer Zeit nennenswerte Werbebudgets abjagen kann, hängt davon ab, wie detailliert die Marktforscher die Reichweiten der einzelnen Websites und des Internet insgesamt nachvollziehen bzw. prognostizieren können. So kommt es, daß auch die Marktforscher von der Internet-Euphorie geschüttelt werden, allerdings mit einer begründeten Aussicht auf satte Gewinne. Vor diesem Hintergrund ist das Hauen und Stechen der verschiedenen Marktforschungsinstitute und Interessensverbände um die Vorherrschaft bei der Definition von Standards zur Ermittlung der Reichweiten im WWW gut zu verstehen. Mit von der Partie sind hierzulande der VDZ (Verband Deutscher Zeitschriftenverleger), der Deutsche Multimedia Verband (DMMV), die Informationsgemeinschaft zur Feststellung der Verbreitung von Werbeträgern (IVW) und die GfK im Verbund mit dem internationalen Medienforschungsinstitut Nielsen. Am derzeit ausgereiftesten [sic] ist das Modell des VDZ, der nach Visits, Page-Views und Ad-Clicks unterscheidet. ■ Visits ist die Maßeinheit für die Anzahl der Hosts, die während einer bestimmten Zeit mindestens eine Seite aus dem Angebot der gemessenen Website abgerufen haben. ■ Page-Views geben die Anzahl von Sichtkontakten an, die beliebige Nutzer mit einer Seite einschließlich der sich darauf befindlichen [sic] Grafiken hatten.

Anmerkungen Die Übernahme der "derzeitige[n] Entwicklung im WWW" aus einem Text von 1996 in eine Untersuchung von 2013 erscheint gewagt.

[73.] Jul/Fragment 076 01

KomplettPlagiat

Untersuchte Arbeit: Seite: 76, Zeilen: 1 ff. (ganze Seite)

Quelle: Resch 1996 Seite(n): 144, 145, Zeilen: 144: letzter Absatz; 145: 1 ff.

• Ad-Clicks geben die Anzahl von Nutzern an, die sich über ein geschaltetes Werbebanner zu der damit verknüpften Website geklickt haben. So gelungen diese Definition auf den ersten Blick scheint, so beinhaltet sie doch beträchtliche Unscharfen. Beispielsweise wird die Messgröße „Visits“ obsolet, wenn eine Website allzu viele Besucher hat, die über einen kommerziellen Online-Dienst wie z.B. CompuServe oder AOL im Web surfen. Die Statistik der gemessenen Server wird nicht einen spezifischen Nutzer aufweisen, sondern nur einen Nutzer von CompuServe oder AOL. Deshalb ist nicht feststellbar, ob es sich um denselben Besucher handelt, der zurückkehrt, oder ob es sich um einen neuen User handelt. Weitere Ungenauigkeit kommt ins Spiel, wenn der aufrufende Host Proxy eines Unternehmensnetzwerks ist. Der Proxy lagert die Seite in seinem Cache zwischen, von wo aus beliebig viele User die Seite abrufen können, ohne dass sich der Page-View-Zähler bewegt. Und schließlich, es geht hier um viel Geld, wer will ausschließen, dass der Betreiber des Servers irgendwo auf der Welt ein paar emsige Arbeitskräfte damit beschäftigt, den ganzen Tag via AOL oder CompuServe auf die Werbebanner zu klicken? Eine für die Nutzer sehr ärgerliche Form, Page-Views und Visits schön zu rechnen, ist die Anweisung an den Browser des Nutzers, die in der Kopfzeile des geladenen HTML-Dokuments versteckt ist, das Dokument nicht in den lokalen Cache zu übernehmen, sondern jedes mal neu vom Server zu holen. Blättert man im Angebot eines Servers und passiert dabei des öfteren das Inhaltsverzeichnis, verzeichnet der Server einen zusätzlichen Page-View, den er unter Umständen sogar mit einem neuen Werbebanner auf die Reise schickt. Wer seine Besucher so unseriös ausnimmt, der kann eigentlich gar keine so ernstzunehmenden Inhalte bieten, dass ein Besuch überhaupt lohnen würde. Deshalb arbeiten DMMV, IWV und GfK/Nielsen an einer Verbesserung der VDZ-Methode, die zu einem allgemeinen Standard heranwachsen und den Werbekunden die nötige Sicherheit vermitteln soll.86 Basis für die Reichweitenanalyse einer Website ist die Auswertung der durch den Server aufgezeichneten Statistiken. Das Hypertext Transfer Protocol (HTTP) beinhaltet einige einfache statistische Funktionen, die als Logfiles aufgezeichnet werden und bei Bedarf ausgedruckt werden können. 86 Weiterführende Informationen zum Thema Reichweiten im Internet: GfK: http://www.gfk.cube.net; Nielsen Research Deutschland: http://www.nielsen.com.

[Seite 144] ■ Ad-Clicks geben die Anzahl von Nutzern an, die sich über ein geschaltetes Werbebanner zu der damit verknüpften Website geklickt haben. [Seite 145] So gelungen diese Definition auf den ersten Blick scheint, so beinhaltet sie doch beträchtliche Unscharfen. Beispielsweise wird die Meßgröße »Visits« obsolet, wenn eine Website allzu viele Besucher hat, die über einen kommerziellen Online-Dienst wie z. B. CompuServe oder AOL im Web surfen. Die Statistik der gemessenen Server wird nicht einen spezifischen Nutzer aufweisen, sondern nur einen Nutzer von CompuServe oder AOL (was auch gut so ist). Deshalb ist nicht feststellbar, ob es sich um denselben Besucher handelt, der zurückkehrt, oder ob es sich um einen neuen User handelt. Weitere Ungenauigkeit kommt ins Spiel, wenn der aufrufende Host Proxy eines Unternehmensnetzwerks ist. Der Proxy lagert die Seite in seinem Cache zwischen, von wo aus beliebig viele User die Seite abrufen können, ohne daß sich der Page-View-Zähler bewegt. Und schließlich, es geht hier um viel Geld, wer will ausschließen, daß der Betreiber des Servers irgendwo auf der Welt ein paar emsige Arbeitskräfte damit beschäftigt, den ganzen Tag via AOL oder CompuServe auf die Werbebanner zu klicken? Eine für die Nutzer sehr ärgerliche Form, Page-Views und Visits schönzurechnen, ist die Anweisung an den Browser des Nutzers, die in der Kopfzeile des geladenen HTML-Dokuments versteckt ist, das Dokument nicht in den lokalen Cache zu übernehmen, sondern jedes mal neu vom Server zu holen. Blättert man im Angebot eines Servers und passiert dabei des öfteren das Inhaltsverzeichnis, verzeichnet der Server einen zusätzlichen Page-View, den er unter Umständen sogar mit einem neuen Werbebanner auf die Reise schickt. Wer seine Besucher so unseriös ausnimmt, der kann eigentlich gar keine so ernstzunehmenden Inhalte bieten, daß ein Besuch überhaupt lohnen würde. Deshalb arbeiten DMMV, IWV und GfK/Nielsen an einer Verbesserung der VDZ-Methode, die zu einem allgemeinen Standard heranwachsen und den Werbekunden die nötige Sicherheit vermitteln soll. Weiterführende Informationen zum Thema Reichweiten im Internet: GfK: http://www.gfk.cube.net Nielsen Research Deutschland: http://www.nielsen.com Die richtige Auswertung von Server-Statistiken Basis für die Reichweitenanalyse einer Website ist die Auswertung der durch den Server aufgezeichneten Statistiken. Das Hypertext Transfer Protocol (HTTP) beinhaltet einige einfache statistische Funktionen, die als Logfiles aufgezeichnet werden und bei Bedarf ausgedruckt werden können.

Anmerkungen Kein Hinweis auf die Quelle.

[74.] Jul/Fragment 077 01

KomplettPlagiat

Untersuchte Arbeit: Seite: 77, Zeilen: 1 ff. (ganze Seite)

Quelle: Resch 1996 Seite(n): 145, 146, 148, Zeilen: 145: letzte vier Zeilen; 146: 1 ff.; 148: 5 ff.

Eine Auswertung dieser Statistiken für Marketing-Zwecke ist mühsam bzw. bei Sites mit hohen Trefferquoten fast unmöglich. Daher ist zu empfehlen, den Server mit einer statistischen Software zu ergänzen, die die aufgenommenen Daten in der gewünschten Form präsentieren. Statistische Software, die es für praktisch jeden Servertyp gibt, sowohl als Shareware bzw. freeware als auch kommerziell, gliedert sich in folgende drei Funktionseinheiten: 1. Aufzeichnung der Daten Je nach Konfiguration und Leistungsfähigkeit der statistischen Software werden zahlreiche zusätzliche Informationen zu den standardmäßigen HTTP-Statistiken aufgezeichnet. 2. Analyse Die gesammelten Daten werden in vorgegebenen Abständen in der gewünschten Form analysiert und u. U. in eine externe Präsentationssoftware überführt. 3. Präsentation Darstellung der analysierten Daten als Tabelle oder in Form von Grafiken. 4.1.4.2 Mit Hypermarketing zu virtuellen Organisationsformen87 Der Marktplatz Internet wird mit einer neuen Qualität der Markttransparenz den weltweiten Wettbewerb erst so richtig anfachen und hohe Anforderungen an die Unternehmen stellen. Unter dem Druck dieser Anforderungen ist es wahrscheinlich, dass neue Organisationsformen begünstigt werden und sich verbreiten. Diese neuen Organisationsformen entstehen durch eine Implementierung des Funktionsprinzips elektronischer Märkte im Unternehmen selbst. Sie sind kooperativ, netzwerkartig dezentral, unter Umständen temporär und werden von einem Gemeinschaftsgefühl getragen, das der koordinierende Unternehmensnukleus als „Strange Attractor“ produziert. 87 Vgl. Klein, S.: Virtuelle Organisation – Informations- und kommunikationstechnische Infrastrukturen ermöglichen neue Formen der Zusammenarbeit. Hochschule St. Gallen 1995.

[Seite 145] Eine Auswertung dieser Statistiken für Marketing-Zwecke ist mühsam, bzw. bei Sites mit hohen Trefferquoten fast unmöglich. Daher ist zu empfehlen, den Server mit einer statistischen Software zu ergänzen, die die aufgenommenen Daten in der gewünschten Form präsen- [Seite 146] tieren. Statistische Software, die es für praktisch jeden Servertyp gibt, sowohl als Shareware bzw. freeware als auch kommerziell, gliedert sich in folgende drei Funktionseinheiten: 1. Aufzeichnung der Daten Je nach Konfiguration und Leistungsfähigkeit der statistischen Software werden zahlreiche zusätzliche Informationen zu den standardmäßigen HTTP-Statistiken aufgezeichnet. 2. Analyse Die gesammelten Daten werden in vorgegebenen Abständen in der gewünschten Form analysiert und u.U. in eine externe Präsentationssoftware überführt. 3. Präsentation Darstellung der analysierten Daten als Tabelle oder in Form von Grafiken. [Seite 148] Mit Hypermarketing zu virtuellen Organisationsformen Mit neuen Organisationsformen ins 21. Jahrhundert Der Marktplatz Internet wird mit einer neuen Qualität der Markttransparenz den weltweiten Wettbewerb erst so richtig anfachen und hohe Anforderungen an die Unternehmen stellen. Unter dem Druck dieser Anforderungen ist es wahrscheinlich, daß neue Organisationsformen begünstigt werden und sich verbreiten. Diese neuen Organisationsformen entstehen durch eine Implementierung des Funktionsprinzips elektronischer Märkte im Unternehmen selbst. Sie sind kooperativ, netzwerkartig dezentral, unter Umständen temporär und werden von einem Gemeinschaftsgefühl getragen, das der koordinierende Unternehmensnukleus als »Strange Attractor« produziert.

Anmerkungen Kein Hinweis auf die Quelle.

[75.] Jul/Fragment 078 01

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Untersuchte Arbeit: Seite: 78, Zeilen: 1 ff. (ganze Seite)

Quelle: Resch 1996 Seite(n): 148, 149, Zeilen: 148: 18 ff.; 149: 1 ff.

Seit einigen Jahren hat sich der Begriff „virtuelle Organisation“ für diese neue Form eingespielt. „Virtuell“, ein in letzter Zeit recht häufig gebrauchter Begriff, lässt sich umschreiben mit so-tun-als-ob. Man gibt vor, etwas Bestimmtes zu haben, zu sein oder zu erleben, hat, ist oder erlebt es aber in Wirklichkeit gar nicht. Ziel dieses Verhaltens ist, in den Genuss der Vorteile dessen zu kommen, was man zu haben, sein oder erleben vorgibt, ohne dessen Unannehmlichkeiten in Kauf nehmen zu müssen. Virtualität ist ein Produkt der Imagination, das uns vertraute, da in der Wirklichkeit mögliche Szenarien vorgaukelt und Realitäten imitiert. „Virtuell“ ist modisch und wird in vielen Zusammenhängen eingesetzt. Virtuelle Netzwerke, die so tun, als seien sie lokal, in Wirklichkeit aber Niederlassungen auf der ganzen Welt miteinander verbinden, virtuelle Büros der Telearbeiter, virtual communities, die im Internet an einer virtuellen Konferenz teilnehmen und nicht zuletzt virtual reality, eine synthetische Welt, in die uns der Computer mit immer raffinierteren Mensch-Maschine-Schnittsteilen hineinzieht.88 Durch den hohen Entwicklungsstand der Telekommunikation und der Informationstechnologien besteht für viele Unternehmensbereiche keine Notwendigkeit mehr, am Unternehmenssitz zu operieren, da arbeitsteilige Prozesse räumlich und zeitlich entkoppelt werden können. Entstehen durch die möglich gewordene Dezentralisierung unternehmerische Vorteile, wie z. B. lokale Marktnähe und bessere Reaktionszeiten, dann ist es ein Wettbewerbsnachteil, rein zentrale Organisationsformen aufrechtzuerhalten. Die Überwindung räumlicher Begrenzungen durch einen konstruktiven Zerfallsprozess, eine Virtualisierung der Organisation, teilt den zentralen Bereichen eine neue Funktion zu: sie machen den dezentralen Unternehmensteilen zentrale Informationen zugänglich und wirken koordinierend. Sie integrieren die vielfältigen Aktivitäten der virtuellen Organisation und vermitteln gemeinsame Organisationsgrundlagen. Virtuelle Organisationen sind physikalisch dezentral und in der Informationslogistik beliebig zentral. Virtuell bedeutet, dass die Organisation nach außen hin als geschlossene Einheit auftritt und dem Kunden Kompetenz, Stärke und Vertrauen signalisiert. 88 Vgl. Weiber, R.: Der virtuelle Wettbewerb. Wiesbaden 2000.

[Seite 148] Seit einigen Jahren hat sich der Begriff »virtuelle Organisation"[28] für diese neue Form eingespielt. »Virtuell«, ein in letzter Zeit recht häufig gebrauchter Begriff, läßt sich umschreiben mit so-tun-als-ob. Man gibt vor, etwas bestimmtes zu haben, zu sein oder zu erleben, hat, ist oder erlebt es aber in Wirklichkeit gar nicht. Ziel dieses Verhaltens ist, in den Genuß der Vorteile dessen zu kommen, was man zu haben, sein oder erleben vorgibt, ohne dessen Unannehmlichkeiten in Kauf nehmen zu müssen. Virtualität ist ein Produkt der Imagination, das uns vertraute, da in der Wirklichkeit mögliche Szenarien vorgaukelt und Realitäten imitiert. »Virtuell« ist modisch und wird in vielen Zusammenhängen eingesetzt. Virtuelle Netzwerke, die so tun, als seien sie lokal, in Wirklichkeit aber Niederlassungen auf der ganzen Welt miteinander verbinden, virtuelle Büros der Telearbeiter, virtual communities, die im Internet an einer virtuellen Konferenz teilnehmen und nicht zuletzt virtual reality eine synthetische Welt, in die uns der Computer mit immer raffinierteren Mensch-Maschine-Schnittsteilen hineinzieht. Wie funktioniert eine virtuelle Organisation und welche Vorteile bringt sie? Durch den hohen Entwicklungsstand der Telekommunikation und der Informationstechnologien besteht für viele Unternehmensbereiche keine Notwendigkeit mehr, am Unternehmenssitz zu operieren, da ar- [Seite 149] beitsteilige Prozesse räumlich und zeitlich entkoppelt werden können. Entstehen durch die möglich gewordene Dezentralisierung unternehmerische Vorteile, wie z. B. lokale Marktnähe und bessere Reaktionszeiten, dann ist es ein Wettbewerbsnachteil, rein zentrale Organisationsformen aufrechtzuerhalten. Die Überwindung räumlicher Begrenzungen durch einen konstruktiven Zerfallsprozeß, eine Virtualisierung der Organisation, teilt den zentralen Bereichen eine neue Funktion zu: sie machen den dezentralen Unternehmensteilen zentrale Informationen zugänglich und wirken koordinierend. Sie integrieren die vielfältigen Aktivitäten der virtuellen Organisation und vermitteln gemeinsame Organisationsgrundlagen. Virtuelle Organisationen sind physikalisch dezentral und in der Informationslogistik beliebig zentral. Und warum virtuell, d. h. so-tun-als-ob? Weil die Organisation nach außen hin als geschlossene Einheit auftritt und dem Kunden Kompetenz, Stärke und Vertrauen signalisiert. [Seite 260] [28] Davidow, W.H./Malone, M.S., The Virtual Corporation, New York 1992

Anmerkungen Kein Hinweis auf die Quelle.

[76.] Jul/Fragment 079 01

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Untersuchte Arbeit: Seite: 79, Zeilen: 1 ff. (ganze Seite)

Quelle: Resch 1996 Seite(n): 149, 150, 173, Zeilen: 149: 25 ff.; 150: 1 ff.; 173: 1 ff., 26 ff.

Virtuelle Organisationen können sich auch aus rechtlich voneinander unabhängigen, eigenständigen Unternehmen bilden, die permanent oder temporär am gleichen Ziel arbeiten und auf traditionelle Kommunikationsformen teilweise oder ganz verzichten. Virtuelle Organisationen können ihren Kunden weltweit verteilte Kompetenzen anbieten, die eine zentralistische, singuläre Organisation gar nicht erreichen kann. Die Effizienz einer virtuellen Organisation hängt in hohem Maße von der Informations- und Kommunikationstechnik ab, auf deren Basis sie sich formiert. Die Vorteile einer größeren Autonomie und Flexibilität müssen die Koordinations- und Kommunikationskosten überwiegen.89 Genau an dieser Stelle entsteht eine logische Verknüpfung zwischen Internet und virtuellen Organisationen, lassen sich doch virtuelle Gegebenheiten geradezu ideal im Internet abbilden. Eine extrem kostengünstige, koordinierende Kommunikationsform innerhalb der virtuellen Organisation bietet das Modell der USENET NewsGroups; nach außen hin lässt sich eine virtuelle Organisation mit einer Präsenz im WWW in idealer Form abbilden. Das globale Anbieten von Dienstleistungen und Produkten im WWW findet in der virtuellen Organisation seine Ergänzung zu einer funktionierenden Einheit, die den hohen funktionalen Anforderungen eines globalen Wettbewerbs gerecht werden kann.90 4.2 Konzeption, Realisierung und Management einer Marketingpräsenz im Internet 4.2.1 Konzept und Planung In einer ersten Stufe sollten die Grundlagen für den späteren Erfolg herausgearbeitet werden. Wer hier aus Kostengründen zögert, riskiert die gesamte rechtliche Investition. Die besondere Schwierigkeit liegt darin, dass die Unternehmen, die ins Web wollen, sich häufig mit falschen Vorstellungen externe Unterstützung holen und mög[lichst gleich mit der Realisierung beginnen wollen.] 89 Vgl. Renger, R./Siegert, G. (Hg.): Kommunikationswelten. Wissenschaftliche Methoden zur Medien- und Informationsgesellschaft. Wien 1997. 90 Vgl. Thommen, J.-P./Achleitner, A.-K.: Allgemeine Betriebswirtschaftslehre. 4. Auflage. Wiesbaden 2003, S. 804 ff.

[Seite 149] Virtuelle Organisationen können sich auch aus rechtlich voneinander unabhängigen, eigenständigen Unternehmen bilden, die permanent oder temporär am gleichen Ziel arbeiten und auf traditionelle Kommunikationsformen teilweise oder ganz verzichten [29]. Virtuelle Organisationen können ihren Kunden weltweit verteilte Kompetenzen anbieten, die eine zentralistische, singuläre Organisation gar nicht erreichen kann. Die Effizienz einer virtuellen Organisation hängt in hohem Maße von der Informations- und Kommunikationstechnik ab, auf deren Basis sie sich formiert. Die Vorteile einer größeren Autonomie und Flexibilität müssen die Koordinations- und Kommunikationskosten überwiegen [30]. Genau an dieser Stelle entsteht eine logische Verknüpfung zwischen Internet und virtuellen Organisationen, lassen sich doch virtuelle Gegebenheiten geradezu ideal im Internet abbilden. Eine extrem kostengünstige, koordinierende Kommunikationsform innerhalb der virtuellen Organisation bietet das Modell der USENET NewsGroups; nach außen hin läßt sich eine virtuelle Organisation mit einer Präsenz im WWW in idealer Form abbilden. Das globale Anbieten von Dienstleistungen und [Seite 150] Produkten im WWW findet in der virtuellen Organisation seine Ergänzung zu einer funktionierenden Einheit, die den hohen funktionalen Anforderungen eines globalen Wettbewerbs gerecht werden kann. [Seite 173] Konzeption, Realisierung und Management einer Marketing-Präsenz im Internet Die sechs Stufen eines WWW-Projektes [...] Phase I: Konzept und Planung Ziel der ersten Phase In der ersten Phase schaffen Sie die Grundlage für den späteren Erfolg. Wer hier aus Kostengründen zögert, riskiert die gesamte restliche Investition. Die besondere Schwierigkeit liegt darin, daß die Firmen, die ins Web wollen, sich häufig mit falschen Vorstellungen externe Unterstützung holen und am liebsten gleich mit der Produktion beginnen würden. [Seite 260] [29] Byrne, J.A., The Virtual Corporation, in: Business Week, 8.2.93, S. 98 ff. [30] Klein, S., Virtuelle Organisation – Informations- und kommunikationstechnische Infrastrukturen ermöglichen neue Formen der Zusammenarbeit, Hochschule St. Gallen, 1995

Anmerkungen Kein Hinweis auf die Quelle.

[77.] Jul/Fragment 080 01

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Untersuchte Arbeit: Seite: 80, Zeilen: 1 ff. (ganze Seite)

Quelle: Resch 1996 Seite(n): 173, 174, Zeilen: 173: 30 ff.; 174: 1 ff.

[Die besondere Schwierigkeit liegt darin, dass die Unternehmen, die ins Web wollen, sich häufig mit falschen Vorstellungen externe Unterstützung holen und mög]lichst gleich mit der Realisierung beginnen wollen. Vielmehr sollten aber vor Projektbeginn ein Workshop veranstaltet werden, in dessen Mittelpunkt die einzelnen Projektphasen mit Kerninhalten und Problemen stehen.91 Die Abb. 12 zeigt die sechs Stufen eines WWW-Projektes. Abb. 12: Die Stufen eines WWW-Projektes Schwerpunkt der ersten Phase bildet die Analyse der primären und sekundären Ziele der Präsenz und/oder des Unternehmens sowie eine detaillierte Zielgruppenanalyse. Im Einzelnen müssen geklärt werden: • Primäre und sekundäre Ziele der Präsenz; • die drei wichtigsten Aussagen, welche die Präsenz transportieren soll; • primäre und sekundäre Ziele des Unternehmens; • Beschreibung der primären und sekundären Zielgruppen, die mit der Präsenz erreicht werden sollen, insbesondere deren Ziele, Wünsche, Fähigkeiten und Fertigkeiten; 91 Vgl. Thommen, J.-P./Achleitner, A.-K.: Allgemeine Betriebswirtschaftslehre. 4. Auflage. Wiesbaden 2003, S. 948 ff.

[Seite 173] Die besondere Schwierigkeit liegt darin, daß die Firmen, die ins Web wollen, sich häufig mit falschen Vorstellungen externe Unterstützung holen und am liebsten gleich mit der Produktion beginnen würden. Hier ist Überzeugungsarbeit gefragt. Idealerweise sollte vor Projektbeginn ein Workshop veranstaltet werden, in dessen Mittelpunkt die einzelnen Projektphasen mit Kerninhalten und Stolpersteinen stehen. [Seite 174] Abbildung 5.1 Die sechs Phasen eines WWW-Projektes Den Mittelpunkt der ersten Phase bildet die Analyse der primären und sekundären Ziele der Präsenz und/oder des Unternehmens, sowie eine detaillierte Zielgruppenanalyse. Finden Sie heraus, welches die wirklichen Ziele sind, nicht welches die offensichtlichen Ziele sind. Im einzelnen müssen Sie folgende Punkte klären: ■ Primäre und sekundäre Ziele der Präsenz ■ Die drei wichtigsten Aussagen, die die Präsenz transportieren soll ■ Primäre und sekundäre Ziele des Unternehmens ■ Beschreibung der primären und sekundären Zielgruppen, die mit der Präsenz erreicht werden sollen, insbesondere deren Ziele, Wünsche, Fähigkeiten und Fertigkeiten

Anmerkungen Kein Hinweis auf die Quelle.

[78.] Jul/Fragment 081 01

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Untersuchte Arbeit: Seite: 81, Zeilen: 1 ff. (ganze Seite)

Quelle: Resch 1996 Seite(n): 174, 175, Zeilen: 174: 12 ff.; 175: 1 ff.

• technische Ausstattung der Zielgruppe: Häufigster Zugangsprovider und verfügbare Bandbreiten, Plattform, Browser, Online-Erfahrungshorizont; • Beschreibung und Auswahl der Plattform für die Präsenz. Im Verlauf der ersten Phase stellt sich in der Praxis so dar, dass der Auftraggeber dem Publisher einen Packen PR-Materialien in die Hand drückt und dann erwartet, dass daraus eine Website entsteht. Das wäre ein für beide Seiten ungünstiger Verlauf; denn der Auftraggeber setzt den Projekterfolg aufs Spiel und der Publisher seinen Ruf. Ist es überhaupt der richtige Weg, wenn das Dienstleistungsunternehmen X als solches mit einer Prestige-Homepage ins Web geht? Oder wäre es besser, wenn Informationen und Know-how, die sich in dem Unternehmen zu einem bestimmten Marktsegment beispielsweise in Form eines regelmäßig an die Kunden versandten Newsletters angesammelt haben, in den Mittelpunkt der Website gestellt würden? Ein erfolgreiches WWW-Projekt sollte offen beginnen und die Ideen aller Beteiligten abwägen. Es ist sehr schwierig geworden, mit einer Website nach dem Strickmuster „wer wir sind und was wir tun“ aufzufallen. Die ohnehin fälligen Produktionskosten sollten in eine Website investiert werden, die dicht mit Incentives bestückt ist, hinter denen Dienstleistungen und Produkte angeboten werden. Für die genaue Abschätzung von Aufwand und Kosten eines Projekts müssen vorhandene Materialien darauf untersucht werden, ob sie in die Präsenz übernommen werden können bzw. wie sie mediengerecht aufbereitet werden können. Vergleicht man die primären und sekundären Ziele der Präsenz mit den vorhandenen Materialien, so kann abgeschätzt werden, für welche inhaltlichen Bereiche der Präsenz neu produziert werden muss. Sollte die Produktion dieser Inhalte extern vergeben werden, so ist darauf zu achten, dass eine enge Kooperation zwischen externen und internen Beteiligten Fehlentwicklungen verhindert. Zur Klärung inhaltlicher Grundstrukturen gehört auch die Überlegung, ob die Systemnutzer Daten eingeben können, und wenn ja, in welcher Form diese Daten aufbereitet und weiter verarbeitet werden.92 92 Vgl. Thommen. J.-P./Achleitner, A.-K.: a.a.O., S. 952 ff.

[Seite 174] ■ Technische Ausstattung der Zielgruppe: Häufigster Zugangsprovider und verfügbare Bandbreiten, Plattform, Browser, Online-Erfahrungshorizont ■ Beschreibung und Auswahl der Plattform für die Präsenz [Seite 175] Inhalte Der häufigste Verlauf der ersten Phase sieht in der Praxis so aus, daß der Auftraggeber dem Publisher einen Packen PR-Materialien in die Hand drückt und dann erwartet, daß daraus eine schöne Website wird. Ein für beide Seiten ungünstiger Verlauf, denn der Auftraggeber setzt den Projekterfolg aufs Spiel und der Publisher seinen Ruf. Ist es überhaupt der richtige Weg, wenn das Dienstleistungsunternehmen X als solches mit einer Prestige-Homepage ins Web geht? Oder wäre es vielleicht besser, wenn Informationen und Know-how, die sich in dem Unternehmen zu einem bestimmten Marktsegment beispielsweise in Form eines regelmäßig an die Kunden versandten Newsletters angesammelt haben, in den Mittelpunkt der Website gestellt würden? Ein erfolgreiches WWW-Projekt sollten Sie möglichst offen beginnen und die Ideen aller Beteiligten sorgsam abwägen. Es ist sehr schwierig geworden, mit einer Website nach dem Strickmuster »wer wir sind und was wir tun« aufzufallen. Die ohnehin fälligen Produktionskosten sollten Sie in eine Website investieren, die dicht mit Incentives bestückt ist, hinter denen Sie Ihre Dienstleistungen und Produkte anbieten. Für die genaue Abschätzung der Aufwände und Kosten eines Projekts müssen vorhandene Materialien darauf untersucht werden, ob sie in die Präsenz übernommen werden können bzw. wie sie mediengerecht aufbereitet werden können. Vergleicht man die primären und sekundären Ziele der Präsenz mit den vorhandenen Materialien, so kann abgeschätzt werden, für welche inhaltlichen Bereiche der Präsenz neu produziert werden muß. Sollte die Produktion dieser Inhalte extern vergeben werden, so ist darauf zu achten, daß eine enge Kooperation zwischen externen und internen Beteiligten Fehlentwicklungen verhindert. Zur Klärung inhaltlicher Grundstrukturen gehört auch die Überlegung, ob die Systemnutzer Daten eingeben könnnen [sic], und wenn ja, in welcher Form diese Daten aufbereitet und weiterverarbeitet werden.

Anmerkungen Kein Hinweis auf die Quelle.

[79.] Jul/Fragment 082 01

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Untersuchte Arbeit: Seite: 82, Zeilen: 1 ff. (ganze Seite)

Quelle: Resch 1996 Seite(n): 175, 176, 177, Zeilen: 175: 32 ff.; 176: 1 ff.; 177: 1 ff.

Der Entwurf einer groben Grundstruktur ordnet die nunmehr definierten Inhalte den Zielen der Präsenz unter und beschreibt die Organisations- und Navigationsstruktur der Website. • Welche Funktionalitäten soll die Website bieten? Ist für deren Entwicklung der Einsatz aktueller Programmiertechniken vonnöten? • Wie lassen sich für den Anwender attraktive Kommunikationserlebnisse realisieren? • Auf welche Weise kann die logische Grundstruktur zum Anwender transportiert werden? • Sollen Metaphern eingesetzt werden? • Welche Formen der Interaktion sollen vorgesehen werden? Der Entwurf einer ersten Grundstruktur soll genau genug sein, um gemeinsam mit den ersten Überlegungen zum Design der Präsenz den Markt testen zu können. Sie soll jedoch andererseits noch so flexibel sein, dass spätere Korrekturen ausgeschlossen sind.93 Man kann rechnen wie man will, eine Präsenz, die ganz oder teilweise eingekauft wird, dürfte zum heutigen Zeitpunkt kaum mit einem Jahresbudget auskommen, das deutlich unterhalb von einer halben Million Euro liegt. Ideenskizzen sollten sich deshalb nicht nur auf Form und Funktion einer Website beschränken, sondern auch deren Potenzial beschreiben, im Laufe ihrer Entwicklung eine vollständige Wertschöpfungskette zu generieren. Folgende Fragen sind zu klären: • Welche Inhalte lassen sich zu welchem Preis in die Website aufnehmen? • Können Inhalte und Funktionen integriert werden, die bei relativ niedrigem Pflegeaufwand attraktiv für den Nutzer sind (z. B. Kommunikationsforen)? • Ist der Nutzen der Inhalte groß genug, um (zu einem späteren Zeitpunkt) einen eigenen Wertschöpfungsprozess z.B. in Form von Abonnementsgebühren anzustoßen? • Sind dauerhafte strategische Partnerschaften mit professionellen Anbietern von Inhalten, wie z.B. Verlage, erstrebenswert? 93 Vgl. Bühner, R.: Betriebswirtschaftliche Organisationslehre. 9. Auflage. München und Wien 1999, S. 350 ff.

[Seite 175] Struktur Der Entwurf einer groben Grundstruktur ordnet die nunmehr definierten Inhalte den Zielen der Präsenz unter und beschreibt die Organisations- und Navigationsstruktur der Website. ■ Welche Funktionalitäten soll die Website bieten? Ist für deren Entwicklung der Einsatz sehr neuer, aktueller Programmiertechniken vonnöten? ■ Wie lassen sich für den Anwender attraktive Kommunikationserlebnisse realisieren? ■ Auf welche Weise kann die logische Grundstruktur zum Anwender transportiert werden? [Seite 176] ■ Sollen Metaphern eingesetzt werden? ■ Welche Formen der Interaktion sollen vorgesehen werden? Der Entwurf einer ersten Grundstruktur soll genau genug sein, um gemeinsam mit den ersten Überlegungen zum Design der Präsenz den Markt testen zu können. Sie soll jedoch andererseits noch so flexibel sein, daß spätere Korrekturen ausgeschlossen sind. [Seite 177] Ökonomische Betrachtung der geplanten Präsenz Man kann rechnen wie man will, eine Präsenz, die ganz oder teilweise eingekauft wird, dürfte zum heutigen Zeitpunkt kaum mit einem Jahresbudget auskommen, das deutlich unterhalb von einer halben Million DM liegt. Ideenskizzen sollten sich deshalb nicht nur auf Form und Funktion einer Website beschränken, sondern auch deren Potential beschreiben, im Laufe ihrer Entwicklung eine vollständige Wertschöpfungskette zu generieren. ■ Welche Inhalte lassen sich zu welchem Preis in die Website aufnehmen? ■ Können Inhalte und Funktionen integriert werden, die bei relativ niedrigem Pflegeaufwand attraktiv für den Nutzer sind (z. B. Kommunikationsforen)? ■ Ist der Nutzen der Inhalte groß genug, um (zu einem späteren Zeitpunkt) einen eigenen Wertschöpfungsprozeß z. B. in Form von Abonnementsgebühren anzustoßen? ■ Sind dauerhafte strategische Partnerschaften mit professionellen Anbietern von Inhalten, wie z. B. Verlage, erstrebenswert?

Anmerkungen Kein Hinweis auf die Quelle.

[80.] Jul/Fragment 083 01

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Untersuchte Arbeit: Seite: 83, Zeilen: 1 ff. (ganze Seite)

Quelle: Resch 1996 Seite(n): 177, 205, Zeilen: 177: 20 ff.; 205: 1 ff.

• Können Inhalte integriert werden, die (zu einem späteren Zeitpunkt) dem Benutzer gegen Bezahlung eines Kleinbetrages in Form von Ecash zur Verfügung gestellt werden? • Sollen Werbeflächen (Banner) auf den einzelnen Seiten definiert werden, die an interessierte Firmen vermietet werden? • Sollen ganze Seiten an Partnerfirmen etc. vermietet werden? Die ökonomische Betrachtung ist ein wichtiger Teil der ersten Projektphase, da sie sich auf den gesamten weiteren Verlauf auswirken kann. Solch eine Betrachtung könnte beispielsweise dazu führen, dass ein Unternehmen die Präsenz nicht als prestigeträchtige Eigendarstellung nutzt, sondern einen Branchendienst ins Leben ruft, der nach dem Vorbild einer Mall für viele andere Unternehmen aus derselben Branche, die nicht in einem direkten Wettbewerbsverhältnis stehen, ein attraktiver und gut frequentierter Platz wird. 4.2.2 Integrierte Strategie zur Vermarktung der Website Die Vermarktung der Website innerhalb des Internet ist eines von zwei Elementen einer integrierten Strategie. Das zweite Element, Website-Marketing über konventionelle Kanäle und Medien, erscheint auf den ersten Blick inadäquat, wird doch eine Website ausschließlich von Menschen besucht, die mit dem Internet umzugehen wissen. Wozu also konventionelles Marketing, wo es doch um Dimensionen teurer ist, als Hypermarketing? Um diese Frage beantworten zu können, muss das Verhältnis zwischen konventionellen Medien und Internet etwas genauer betrachtet werden. Der Begriff Medienrevolution und Paradigmenwechsel werden oft wiederholt. Revolution heißt, dass sich das interaktive Medium Internet in den kommenden Jahren auf breiter Front durchsetzen wird und unser Leben verändert. Viele Experten der neuen Medien laufen in ihrer Euphorie Gefahr, die Rahmenbedingungen, die den Medienwandel begleiten, falsch einzuschätzen. Sie unterschätzen die Auswirkungen einer heute noch fehlenden Benutzerfreundlichkeit und der Angst vieler Menschen, im vermuteten Chaos des neuen Mediums Internet verlorenzugehen. Ändert sich an diesen Rahmenbedingungen nichts, dann ist es wahrscheinlich, dass sich das Internet evolutionär in einen Medienverbund integriert, der aus mehr als nur dem Internet bestehen wird und zumindest den Zeitraum eines Generationenwechsels einnehmen wird.

[Seite 177] ■ Können Inhalte integriert werden, die (zu einem späteren Zeitpunkt) dem Benutzer gegen Bezahlung eines Kleinbetrages in Form von Ecash zur Verfügung gestellt werden? ■ Sollen Werbeflächen (Banner) auf den einzelnen Seiten definiert werden, die an interessierte Firmen vermietet werden? ■ Sollen ganze Seiten an Partnerfirmen etc. vermietet werden? Die ökonomische Betrachtung ist ein wichtiger Teil der ersten Projektphase, da sie sich auf den gesamten weiteren Verlauf auswirken kann. Solch eine Betrachtung könnte beispielsweise dazu führen, daß ein Unternehmen die Präsenz nicht als prestigeträchtige Eigendarstellung nutzt, sondern einen Branchendienst ins Leben ruft, der nach dem Vorbild einer Mall für viele andere Unternehmen aus derselben Branche, die nicht in einem direkten Wettbewerbsverhältnis stehen, ein attraktiver, da gut frequentierter Platz wird. [Seite 205] Integrierte Strategien zur Vermarktung der Website Die Vermarktung der Website innerhalb des Internet ist eines von zwei Elementen einer integrierten Strategie. Das zweite Element, Website-Marketing über konventionelle Kanäle und Medien, erscheint auf den ersten Blick inadäquat, wird doch eine Website ausschließlich von Menschen besucht, die mit dem Internet umzugehen wissen. Wozu also konventionelles Marketing, wo es doch um Dimensionen teurer ist, als Hypermarketing? Um diese Frage beantworten zu können, betrachten wir das Verhältnis zwischen konventionellen Medien und Internet etwas genauer. Das Wort von der Medienrevolution und dem Paradigmenwechsel liegt uns ja nun allen im Ohr, wird es doch von so vielen Experten dauernd wiederholt. Revolution heißt für sie, daß sich das interaktive Medium Internet in den kommenden zehn Jahren auf breiter Front durchsetzen wird und unser Leben verändert. Viele Experten der neuen Medien laufen in ihrer Euphorie Gefahr, die Rahmenbedingungen, die den Medienwandel begleiten, falsch einzuschätzen. Sie unterschätzen die Auswirkungen einer heute noch fehlenden Benutzerfreundlichkeit und der Angst vieler Menschen, im vermuteten Chaos des neuen Mediums Internet verlorenzugehen. Ändert sich an diesen Rahmenbedingungen nichts, dann ist es wahrscheinlicher, daß sich das Internet evolutionär in einen Medienverbund integrieren wird, der aus mehr als nur dem Internet bestehen wird und zumindest den Zeitraum eines Generationenwechsels einnehmen wird.

Anmerkungen Die Quelle wird auf den Seiten 12, 65 (zweimal), 68 und 70 angegeben.

[81.] Jul/Fragment 084 01

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Untersuchte Arbeit: Seite: 84, Zeilen: 1 ff. (ganze Seite)

Quelle: Resch 1996 Seite(n): 205, 206, Zeilen: 205: 26 ff.; 206: 1 ff.

Es ist zu erwarten, dass konventionelle Medien in nächster Zeit nicht an Bedeutung verlieren werden. Ihre Bedeutung wird eher zunehmen, liefert ihnen das Internet doch ein neues, unerschöpfliches Thema. Mit dem Internet kommt den konventionellen Medien eine neue Aufgabe zu, nämlich die der Navigationshilfe für die neuen Medien. Das tägliche Leben belegt dies: So liest man z.B. eine ganz bestimmte Tageszeitung, weil man mit der Gewichtung der verschiedenen Nachrichtenbereiche und der politischen Grundrichtung der Redaktion einverstanden ist. Es wird als verlässlich empfunden, dass aus einem riesigen weltweiten Nachrichtenpool die interessantesten und relevanten Meldungen herausselektiert wurden. Diese Auswahl, die nur ein kleiner Ausschnitt der ganzen Wirklichkeit ist, wird von der Redaktion so aufbereitet und in einen Kontext gestellt, dass man auch die Hintergründe verstehen kann. Ohne diese Art der Navigationshilfe bestünde keine Chance, einen einigermaßen objektiven bzw. in der politischen Couleur des Interessenten eingefärbten Überblick des Weltgeschehens zu erhalten. Die Tageszeitung oder das Magazin fingiert [sic] als Navigator in einer unendlich komplexen Welt. So ist es logisch, dass konventionelle Medien sich dieser Dienstleistung bedienen, die mit steigender Komplexität immer wertvoller wird. Aus diesem Grund sollte eine Website-Vermarktungsstrategie die konventionellen Medien nachhaltig mit einbeziehen. Je nach Etat sind durchaus auch einige Serien von Fernsehspots denkbar. Die Zahl der Websites, die mit einzigartigen Inhalten ins Web gehen, ist noch nicht so groß, dass man nicht mit einer gut geschriebenen Pressemitteilung mehrere redaktionelle Beiträge anstoßen könnte.94 Während die ersten fünf Stufen des Projektes über den Anfangserfolg im Internet entscheiden, wird mit der letzten Stufe der Grundstein für einen dauerhaften Erfolg gelegt. Hier sind unterschiedliche Szenarien denkbar, je nachdem, ob die bisherigen Phasen ausschließlich durch einen externen Dienstleister durchgeführt wurden oder ob das Projekt komplett mit internen Ressourcen durchgeführt wurde und ob Betrieb und Pflege intern bleiben oder einer Agentur übergeben werden. 94 Vgl. Thimm, C./Wehmeier, S. (Hg.): Organisationskommunikation online. Frankfurt/M. 2008.

[Seite 205] Daraus läßt sich schließen, daß konventionelle Medien in nächster Zeit nicht an Bedeutung verlieren werden. Ihre Bedeutung wird eher zunehmen, liefert ihnen das Internet doch ein neues, unerschöpfliches Thema, ohne das es auch dieses Buch nicht geben würde. Mit dem Internet kommt den konventionellen Medien eine neue Aufgabe zu, nämlich die der Navigationshilfe für die neuen Medien. Ich lese eine ganz bestimmte Tageszeitung, weil ich mit der Gewichtung der verschiedenen Nachrichtenbereiche und der politischen Grundrichtung der Redaktion einverstanden bin. Ich vertraue ihr die schwierige Aufgabe an, für mich aus einem riesigen, weltweiten Nachrichtenpool die Meldungen herauszufischen, die ich interessant finde. Diese Auswahl, die nur ein kleiner Ausschnitt der ganzen Wirklichkeit ist, wird von der Redaktion so aufbereitet und in einen Kontext gestellt, daß ich auch die Hintergründe verstehen kann. Ohne diese Art der Navigationshilfe hätte ich keine Chance, einen einigermaßen objektiven bzw. in der politischen Couleur meiner Wahl eingefärbten Überblick über das Weltgeschehen zu erhalten. Die Tageszeitung oder das Magazin fungiert als Navigator in einer unendlich komplexen Welt. Was also spricht dagegen, daß konventionelle Medien diese Dienstleistung, die mit steigen- [Seite 206] der Komplexität immer wertvoller wird, auch in der neuen Medienwelt erbringen? [...] Aus diesem Grund sollte eine Website-Vermarktungsstrategie die konventionellen Medien nachhaltig mit einbeziehen. Je nach Etat sind durchaus auch einige Serien von Fersehspots [sic] denkbar. Die Zahl der Websites, die mit einzigartigen Inhalten ins Web gehen, ist noch nicht so groß, daß man nicht mit einer gut geschriebenen Pressemitteilung mehrere redaktionelle Beiträge anstoßen könnte. Vergessen Sie nicht, daß die WWW-Adresse ab sofort auf keinem Briefkopf und auf keiner Visitenkarte mehr fehlen darf. Phase VI: Betrieb und Pflege der Website Während die ersten fünf Phasen des Projektes über den Anfangserfolg Ihres Auftritts im Internet entscheiden, legen Sie mit der letzten Phase den Grundstein für einen dauerhaften Erfolg. Hier sind unterschiedliche Szenarien denkbar, je nachdem, ob die bisherigen Phasen ausschließlich durch einen externen Dienstleister durchgeführt wurden, in Kooperation mit Ihrem Unternehmen, ob das Projekt komplett mit internen Ressourcen durchgeführt wurde und ob Betrieb und Pflege intern bleiben oder einer Agentur übergeben werden.

Anmerkungen Kein Hinweis auf die Quelle.

[82.] Jul/Fragment 085 01

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Untersuchte Arbeit: Seite: 85, Zeilen: 1 ff. (ganze Seite)

Quelle: Resch 1996 Seite(n): 206, 209, Zeilen: 206: 30 ff.; 209: 1 ff.

Die Entscheidung über die Frage, ob Betrieb und Pflege intern bzw. extern durchgeführt werden, wird normalerweise auf Basis einer Kosten/Nutzen-Betrachtung durchgeführt. Grundsätzlich gilt, dass bei einer Marketing- und Servicepräsenz mit hoher strategischer Bedeutung Betrieb und Pflege möglichst mit unternehmenseigenen Ressourcen geplant und durchgeführt werden sollten. Mit wachsendem Umfang der Präsenz wachsen auch die Kosten für die externen Dienstleistungen, so dass die ursprüngliche Kosten/Nutzen-Analyse schnell überholt sein könnte und der Aufbau internen Know-hows kostengünstiger wird. 4.2.3 Das Problem eines einheitlichen Bewertungsmaßstabes für Website-Projekte Die Bewertungsmaßstäbe für Website-Projekte befinden sich in einem frühen Entwicklungsstadium. Heute in eine WWW-Präsenz zu investieren, heißt auch, notwendige Investitionen der Web-Agenturen, die ihre Kapazitäten erst aufbauen, mitzufinanzieren. Mit jedem Jahr, in dem sich die Branche weiterentwickelt, wird sich eine gewisse Normalisierung einstellen. Zahlreiche heute noch arbeitsintensive Tätigkeiten werden mit der Entwicklung neuer Tools zunehmend automatisiert. Mit steigender Kundenzahl sind die jungen Web-Agenturen in der Lage, Arbeitskräfte für bestimmte Produktionstätigkeiten optimal auszulasten, um so die Kosten zu senken. Der Seitenpreis für Web-Produktionen variiert mindestens so stark wie die Stunden- und Tagessätze der Gestalter, Programmierer und Technik-Freaks, die in vielen Arbeitsstunden an den Grundlagen arbeiten und meist nur auf geringe Erfahrungen zurückgreifen können.95 Folgende Faktoren werden in den kommenden beiden Jahren die Kostenentwicklung für die Website-Entwicklung auf ein vernünftiges Maß reduzieren: • Wettbewerb Die Zahl der Website-Agenturen wird in den kommenden beiden Jahren stark zunehmen. Da zu erwarten ist, dass sich eine anstehende Ernüchterung in einer Nachfragedelle auswirken wird, dürfte sich die Wettbewerbssituation auf die Preise auswirken. 95 Vgl. Thommen, J.-P./Achleitner, A.-K.: a.a.O., S [sic] 951 ff.

[Seite 206] Die Entscheidung über die Frage, ob Betrieb und Pflege intern bzw. extern durchgeführt werden, wird normalerweise auf Basis einer Kosten/Nutzen-Betrachtung durchgeführt. Grundsätzlich gilt, daß bei einer Marketing- und Servicepräsenz mit hoher strategischer Bedeutung Betrieb und Pflege möglichst mit unternehmenseigenen Ressourcen geplant und durchgeführt werden sollten. Mit wachsendem Umfang der Präsenz wachsen auch die Kosten für die externen Dienstleistungen, so daß die ursprüngliche Kosten/Nutzen-Analyse schnell überholt sein könnte und der Aufbau internen Know-hows kostengünstiger wird. [Seite 209] Wie teuer ist eine WWW-Präsenz wirklich? Gibt es einen einheitlichen Bewertungsmaßstab für Website-Projekte? Die Bewertungsmaßstäbe für Website-Projekte befinden sich in einem sehr frühen Entwicklungsstadium. Heute in eine WWW-Präsenz zu investieren, heißt auch, notwendige Investitionen der Web-Agenturen, die ihre Kapazitäten erst aufbauen, mitzufinanzieren. Mit jedem Jahr, in dem sich die Branche weiterentwickelt, wird sich eine gewisse Normalisierung einstellen, zahlreiche heute noch arbeitsintensive Tätigkeiten werden mit der Entwicklung neuer Tools zunehmend automatisiert. Mit steigender Kundenzahl sind die jungen Web-Agenturen in der Lage, Arbeitskräfte für bestimmte Produktionstätigkeiten optimal auszulasten und können so ihre Kosten senken. Der Seitenpreis für Web-Produktionen variiert mindestens so stark wie die Stunden- und Tagessätze der Gestalter, Programmierer und Technik-Freaks, die in vielen Arbeitsstunden an den Grundlagen arbeiten und auf praktisch nichts zurückgreifen können. [...] Folgende Faktoren werden in den kommenden beiden Jahren die Kostenentwicklung für die Website-Entwicklung auf ein vernünftiges Maß reduzieren: ■ Wettbewerb Die Zahl der Website-Agenturen wird in den kommenden beiden Jahren stark zunehmen. Da zu erwarten ist, daß sich eine anstehende Ernüchterung in einer Nachfragedelle auswirken wird, dürfte sich die Wettbewerbssituation auf die Preise auswirken.

Anmerkungen Kein Hinweis auf die Quelle.

[83.] Jul/Fragment 086 01

KomplettPlagiat

Untersuchte Arbeit: Seite: 86, Zeilen: 1 ff. (ganze Seite)

Quelle: Resch 1996 Seite(n): 209, 210, Zeilen: 209: letzte vier Zeilen; 210: 1 ff.

• Vergleichbarkeit Mit einer steigenden Zahl an realisierten Projekten nimmt auch die Wahrscheinlichkeit zu, dass in den Unternehmen erste Erfahrungen aus Pilotprojekten bereits vorhanden sind oder dass man zumindest jemanden kennt, bei dem ein solches Projekt schon gelaufen ist. • Partnerschaft Die Konzeption und Realisierung einer Website ist in aller Regel der Beginn einer längerfristigen Partnerschaft, die zu einem geordneten und strukturierten Vorgehen zwingt. Jedes Website-Projekt beginnt mit der Aufnahme der Wünsche und Vorstellungen des Kunden, beispielsweise durch ein Zielgespräch oder einen Workshop. Der oder die für das Kostenmanagement Verantwortliche beginnt anschließend mit einer ersten Kalkulation. Obwohl jedes Projekt seine Besonderheiten hat und damit einzigartig ist, lässt sich mit steigender Erfahrung der Aufwand für die einzelnen Projektphasen und die damit verbundenen Kosten besser abschätzen. Folgende Faktoren sollten bei der Kalkulation berücksichtigt werden: • Preis für vergleichbare Projekte; • Berechnung der Arbeitsstunden und der zugehörigen Stunden/Tagessätze; • Einholen von Angeboten für Dienstleistungen, die nach extern vergeben werden; • Kalkulation und anteilige Berechnung der indirekten Kosten; • Berechnung von Investitionen, die durch das Projekt getätigt werden müssen; • Einbeziehung mittelbarer Kosten, wie beispielsweise Vorbesprechungen, Recherchen, Angebote; • Einbau von Pufferzonen für unvorhergesehene Schwierigkeiten. Je detaillierter eine Kalkulation die einzelnen Elemente eines Website-Projekts aufführt, desto einfacher und flexibler lässt es sich damit arbeiten. Werden beispielsweise während der Projektlaufzeit einzelne Elemente verändert, so muss nicht komplett neu kalkuliert werden.96 96 Vgl. Schmidt, S./Spieß, B.: Die Kommerzialisierung der Kommunikation. Frankfurt/M. 1997.

[Seite 209] ■ Vergleichbarkeit Mit einer steigenden Zahl an realisierten Projekten nimmt auch die Wahrscheinlichkeit zu, daß in den Unternehmen erste Erfahrungen aus Pilotprojekten bereits vorhanden sind oder daß man zumindest jemanden kennt, bei dem ein solches Projekt schon gelaufen ist. [Seite 210] ■ Partnerschaft Die Konzeption und Realisierung einer Website ist in aller Regel der Beginn einer längerfristigen Partnerschaft, die zu einem geordneten und strukturierten Vorgehen zwingt. Grundlagen der Kalkulation für Website-Projekte Jedes Website-Projekt beginnt mit der Aufnahme der Wünsche und Vorstellungen des Kunden, beispielsweise durch ein Zielgespräch oder einen Workshop. Der oder die für das Kostenmanagement Verantwortliche beginnt anschließend mit einer ersten Kalkulation. Obwohl jedes Projekt seine Besonderheiten hat und damit einzigartig ist, läßt sich mit steigender Erfahrung der Aufwand für die einzelnen Projektphasen und die damit verbundenen Kosten besser abschätzen. Folgende Faktoren sollten bei der Kalkulation berücksichtigt werden: ■ Preis für vergleichbare Projekte ■ Berechnung der Arbeitsstunden und der zugehörigen Stunden/Tagessätze ■ Einholen von Angeboten für Dienstleistungen, die nach extern vergeben werden ■ Kalkulation und anteilige Berechnung der indirekten Kosten ■ Berechnung von Investitionen, die durch das Projekt getätigt werden müssen ■ Einbeziehung mittelbarer Kosten, wie beispielsweise Vorbesprechungen, Recherchen, Angebote ■ Einbau von Pufferzonen für unvorhergesehene Schwierigkeiten Je detaillierter eine Kalkulation die einzelnen Elemente eines Website-Projekts aufführt, desto einfacher und flexibler läßt es sich damit arbeiten. Werden beispielsweise während der Projektlaufzeit einzelne Elemente verändert, so muß nicht komplett neu kalkuliert werden.

Anmerkungen Kein Hinweis auf die Quelle.

[84.] Jul/Fragment 087 01

BauernOpfer

Untersuchte Arbeit: Seite: 87, Zeilen: 1 ff. (ganze Seite)

Quelle: Mast Spachmann 2005 Seite(n): 15, 16, Zeilen: 15: 1-2, 4-25, 30-35.; 16: 1-2

5. Kommunikation im Spannungsfeld zwischen Bevölkerung, Medien und Wirtschaft 5.1 Zur Problemstellung Wirtschaft und Gesellschaft in Deutschland unterliegen einem tief greifenden Wandel. Wachstumshungrige und ehrgeizige Volkswirtschaften setzen das Thema "Kernkompetenzen des deutschen Standortes" auf die Tagesordnung der öffentlichen Diskussion. Innovationen, neue Technologien, Flexibilität der Wirtschaftsunternehmen wie auch der Arbeitnehmer, Selbständigkeit und Selbstverantwortung sind die Themen der Zukunft. Die Osterweiterung der Europäischen Union trägt die Globalisierung vor die Haustür der Bundesbürger. Lohngefälle, Standortverlagerungen und neue Märkte werden nicht mehr als abstrakte, geografisch wie kulturell weit entfernte Herausforderungen empfunden, sondern dringen in das Alltagsleben eines jeden ein. Spektakuläre Auseinandersetzungen über Personalreduzierungen lösen in der Bevölkerung tiefe Betroffenheit aus. Analog hierzu impliziert auch die öffentliche Reformdiskussion schmerzhafte Einschnitte für die meisten gesellschaftlichen Gruppen und tangiert alle sozialen Systeme. Selten wurde die Gesellschaft mit mehr Schlagwörtern und programmatischen Ansätzen konfrontiert (und überfordert) als in dem derzeitigen politischen Reformdiskurs. Die Suche nach einer neuen deutschen Standortidentität ist angelaufen. Während die deutschen Wirtschaftseliten dieses neu gestaltete Umfeld zuvorderst als Chance betrachten, sind Unsicherheit und Angst in der Bevölkerung immens. Es stellt sich die Frage: Fühlen sich die Bürger ausreichend über diese Veränderungsprozesse informiert, verstehen sie deren Auswirkungen auf die Arbeits- und Wirtschaftswelt? Offenbar existiert eine Kommunikations- und Vermittlungskrise zwischen den Unternehmen und der Bevölkerung. In einer von wachsenden Chancen und Risiken dominierten Welt wird die Kluft zwischen den für die Entscheidungen Verantwortlichen und den Betroffenen grö-[ßer. Unternehmen und Bevölkerung stehen im Spannungsfeld zwischen Globalisierung und lokaler Lebenswelt. Die Wirtschaft orientiert sich global - können die Bürger folgen?97] [97 Vgl. Mast, C./Spachmann, K.: Reformen in Deutschland. Wiesbaden 2005, S. 16]

Kommunikation im Spannungsfeld zwischen Bevölkerung, Medien und Wirtschaft. Eine Einführung in das Untersuchungsprogramm Wirtschaft und Gesellschaft in Deutschland unterliegen einem tief greifenden Wandel. Junge, wachstumshungrige und ehrgeizige Volkswirtschaften setzen das Thema "Kernkompetenzen des deutschen Standortes" auf die Tagesordnung der öffentlichen Diskussion. Innovationen, neue Technologien, Flexibilität der Wirtschaftsunternehmen wie auch der Arbeitnehmer, Selbständigkeit und Selbstverantwortung sind die Themen der Zukunft. Die Osterweiterung der Europäischen Union trägt die Globalisierung vor die Haustür der Bundesbürger. Lohngefälle, Standortverlagerungen und neue Märkte werden nicht mehr als abstrakte, geografisch wie kulturell weit entfernte Herausforderungen empfunden, sondern dringen in das Alltagsleben eines jeden ein. Spektakuläre Auseinandersetzungen über Personalreduzierungen bei Opel, Karstadt und anderen Unternehmen lösen in der Bevölkerung tiefe Betroffenheit aus. Analog hierzu impliziert auch die öffentliche Reformdiskussion schmerzhafte Einschnitte für die meisten gesellschaftlichen Gruppen und tangiert alle sozialen Systeme. Selten wurde die Gesellschaft mit mehr Schlagwörtern und programmatischen Ansätzen konfrontiert (und überfordert) als in dem derzeitigen politischen Reformdiskurs. Die Suche nach einer neuen deutschen Standortidentität ist angelaufen. Während die deutschen Wirtschaftseliten dieses neu gestaltete Umfeld zuvorderst als Chance betrachten, sind Unsicherheit und Angst in der Bevölkerung immens. Es stellt sich die Frage: Fühlen sich die Bürger ausreichend über diese Veränderungsprozesse informiert, verstehen sie deren Auswirkungen auf die Arbeits- und Wirtschaftswelt? [...] Ähnlich der in den 70er Jahren des vergangenen Jahrhunderts für das Verhältnis zwischen Wissenschaft und Bevölkerung postulierten "babylonischen Sprachverwirrung" existiert nun offenbar eine Kommunikations- und Vermittlungskrise zwischen den Unternehmen und der Bevölkerung. In einer von wachsenden Chancen und Risiken dominierten Welt wird die Kluft zwischen den für die Entscheidungen Verantwortlichen und den Betroffenen größer. Unternehmen und [Seite 16] Bevölkerung stehen im Spannungsfeld zwischen Globalisierung und lokaler Lebenswelt. Die Wirtschaft orientiert sich global - können die Bürger folgen?

Anmerkungen Hinweis auf die Quelle (aber nicht deren S. 15) auf der folgenden Seite 88, daher Wertung als Bauernopfer.

[85.] Jul/Fragment 088 01

BauernOpfer

Untersuchte Arbeit: Seite: 88, Zeilen: 1 ff. (ganze Seite)

Quelle: Mast Spachmann 2005 Seite(n): 15-16, 17, Zeilen: 15: 32; 16: 1-2, 27 ff.; 17: 9 ff.

[In einer von wachsenden Chancen und Risiken dominierten Welt wird die Kluft zwischen den für die Entscheidungen Verantwortlichen und den Betroffenen grö-]ßer. Unternehmen und Bevölkerung stehen im Spannungsfeld zwischen Globalisierung und lokaler Lebenswelt. Die Wirtschaft orientiert sich global - können die Bürger folgen?97 Zündstoff für die Verständigung zwischen Unternehmen und Bevölkerung birgt offenbar vor allem das geringe Wissen der Bürger über Wirtschaftsthemen und die Herausforderungen des globalen Wettbewerbs. Wie Studien aus der Politikwissenschaft zeigen, korreliert ein geringes Maß an Sachinformation über Parteien mit einem niedrigen Vertrauen. Dies ist offenbar übertragbar auf die Wirtschaft: Wie Studien zeigen, vertrauen im internationalen Vergleich die Deutschen ihren Topmanagern am wenigsten. Möglicherweise ist die Vertrauenslücke gar ein spezifisch deutsches Problem. In Zeiten des durch Globalisierung und Kommerzialisierung induzierten gesellschaftlichen Wandels wird die traditionelle öffentliche Zurückhaltung der Manager oft als unbefriedigend wahrgenommen. Die gesellschaftliche Exponiertheit der Unternehmen führt in der Mediendemokratie zwangsläufig zu öffentlicher Beobachtung und daraus folgend auch zu öffentlicher Kommentierung.98 Diese "Sprachlosigkeit der Manager" war in den politisierten Zeiten des vergangenen Jahrhunderts nicht problematisch, weil die Unternehmen zumeist unbehelligt von gesellschaftlichen Ansprüchen und medialem Interesse unter sich blieben. Doch in der kommerzialisierten Mediengesellschaft des neuen Jahrtausends rücken die Unternehmen und ihre leitenden Kräfte ins Rampenlicht der Medien und der Gesellschaft. Unter den Bedingungen einer ökonomisierten Gesellschaft und der Mediendemokratie sind die Unternehmen damit ohne ihr Zutun zu einer öffentlichen Größe geworden. In ihren unterschiedlichen ökonomischen Handlungsrollen interessieren sich die Bürger zunehmend für wirtschaftliche Belange. Die Medienvertreter haben sich auf das vermehrte Interesse ihrer Zielgruppen eingestellt und begonnen, die Wirtschaftselite kritisch zu durchleuchten. Viele Topmanager großer Konzerne haben auf diese Herausforderung bereits reagiert [und Medientraining zur Pflicht gemacht.] 97 Vgl. Mast, C./Spachmann, K.: Reformen in Deutschland. Wiesbaden 2005, S. 16 98 Vgl. Bolton [sic], J.: Einführung in die interkulturelle Wirtschaftskommunikation. Tübingen 2007, S. 26 ff.

In einer von wachsenden Chancen und Risiken dominierten Welt wird die Kluft zwischen den für die Entscheidungen Verantwortlichen und den Betroffenen größer. Unternehmen und [Seite 16] Bevölkerung stehen im Spannungsfeld zwischen Globalisierung und lokaler Lebenswelt. Die Wirtschaft orientiert sich global - können die Bürger folgen? [...] Zündstoff für die Verständigung zwischen Unternehmen und Bevölkerung birgt offenbar vor allem das geringe Wissen der Bürger über Wirtschaftsthemen und die Herausforderungen des globalen Wettbewerbs. Wie Studien aus der Politikwissenschaft zeigen, korreliert ein geringes Maß an Sachinformation über Parteien mit einem niedrigen Vertrauen. Dies ist offenbar übertragbar auf die Wirtschaft: Wie Studien zeigen, vertrauen im internationalen Vergleich die Deutschen ihren Topmanagern am wenigsten. Möglicherweise ist die Vertrauenslücke gar ein spezifisch deutsches Problem. Zugleich wird in Zeiten des durch Globalisierung und Kommerzialisierung induzierten gesellschaftlichen Wandels die traditionelle öffentliche Zurückhaltung der Manager oftmals als unbefriedigend wahrgenommen. Die gesellschaftliche Exponiertheit der Unternehmen führt in der Mediendemokratie zwangsläufig zu öffentlicher Beobachtung und daraus folgend auch zu öffentlicher Kommentierung. [...] [Seite 17] Diese "Sprachlosigkeit der Manager" war in den politisierten Zeiten des vergangenen Jahrhunderts nicht problematisch, weil die Unternehmen zumeist unbehelligt von gesellschaftlichen Ansprüchen und medialem Interesse unter sich blieben. Doch in der kommerzialisierten Mediengesellschaft des neuen Jahrtausends rücken die Unternehmen und ihre leitenden Kräfte ins Rampenlicht der Medien und der Gesellschaft. Unter den Bedingungen einer ökonomisierten Gesellschaft und der Mediendemokratie sind die Unternehmen damit ohne ihr Zutun zu einer öffentlichen Größe geworden. In ihren unterschiedlichen ökonomischen Handlungsrollen interessieren sich die Bürger zunehmend für wirtschaftliche Belange. Die Medienvertreter haben sich auf das vermehrte Interesse ihrer Zielgruppen eingestellt und begonnen, die Wirtschaftselite kritisch zu durchleuchten. Viele Topmanager großer Konzerne haben auf diese Herausforderung bereits reagiert und Medientraining zur Pflicht gemacht.

Anmerkungen Die flächige Übernahme wird auf der folgenden Seite fortgesetzt.

[86.] Jul/Fragment 089 01

Verschleierung

Untersuchte Arbeit: Seite: 89, Zeilen: 1 ff. (ganze Seite)

Quelle: Mast Spachmann 2005 Seite(n): 17, 18, Zeilen: 17: 19 ff.; 18: 8 ff.

[Viele Topmanager großer Konzerne haben auf diese Herausforderung bereits reagiert] und Medientraining zur Pflicht gemacht. Doch wie steht es mit den Inhabern und Führungspersonen der kleineren und mittleren Unternehmen? Viele dieser Manager werden wider ihren Willen in eine öffentliche Arena geführt, in welcher ihre Sprachlosigkeit die Verständigungsprobleme zwischen Wirtschaft und Gesellschaft zu verschärfen droht. Eine ebenfalls entscheidende Rolle spielen in dieser öffentlichen Debatte die Medien als zentrale Vermittlungsinstitutionen zwischen Gesellschaft, Politik und Wirtschaft. Medien sollen die Komplexität der gesellschaftlichen Verhältnisse für die Menschen erfahrbar machen. Zugleich werden aber immer wieder Zweifel an ihrer Vermittlungsleistung laut und sie werden für ihre angeblich einseitige, unsachliche oder unfaire Berichterstattung gescholten. Insbesondere wirft man den Medien vor, sie vereinfachten komplizierte Sachverhalte in einer unzulässigen Weise. Auch wird moniert, die Reformdebatte verlaufe in den Medien überwiegend als politischer Diskurs, ohne dass die wirtschaftlichen, technischen und sozialen Fakten ausreichend durchleuchtet würden. Viel zu selten setzen die Medien eigene Schwerpunkte. Irgendetwas scheint also schief zu laufen im Kommunikations- und Verständigungsprozess zwischen Wirtschaft, Medien und Bevölkerung.99 Vor allem fehlendes Wissen über die Funktionsweisen und Sprachcodes des gesellschaftlichen Gegenübers und ein divergierender kultureller Referenzrahmen führen zu Vorurteilen: So beklagen die Wirtschaftseliten das fehlende wirtschaftliche Wissen und Verständnis der Bevölkerung, monieren auch die angebliche Inkompetenz und den Machtmissbrauch der Medien. Die Medieneliten dagegen fühlen sich von den Unternehmern und Topmanagern für ihre Zwecke instrumentalisiert und beklagen die mangelnde Medienkompetenz der Wirtschaftseliten. In der Bevölkerung schließlich herrscht allzu häufig das Bild von den machthungrigen und skrupellosen Eliten vor. 5.2 Kommunikation zwischen Unternehmen und der Bevölkerung Die Ebenen des Kommunikationsprozesses zwischen Wirtschaftseliten, Medieneliten und Bevölkerung sollen mit der Abb. 13 verdeutlicht werden. 99 Vgl. Robin, M.: Macht, Medienkultur und die neuen Medien. In: Hepp, A./Höhn, M./Wimmer, J. (Hg.): Medienkultur im Wandel. Konstanz 2010, S. 135 ff.

[Seite 17] Viele Topmanager großer Konzerne haben auf diese Herausforderung bereits reagiert und Medientraining zur Pflicht gemacht. Doch wie steht es mit den Inhabern und Führungspersonen der kleineren und mittleren Unternehmen? Viele dieser Manager werden wider ihren Willen in eine öffentliche Arena geführt, in welcher ihre Sprachlosigkeit die Verständigungsprobleme zwischen Wirtschaft und Gesellschaft zu verschärfen droht. Eine ebenfalls entscheidende Rolle spielen in dieser öffentlichen Debatte die Medien als zentrale Vermittlungsinstitutionen zwischen Gesellschaft, Politik und Wirtschaft. Medien sollen die Komplexität der gesellschaftlichen Verhältnisse für die Menschen erfahrbar machen. Zugleich werden aber immer wieder Zweifel an ihrer Vermittlungsleistung laut und sie werden für ihre angeblich einseitige, unsachliche oder unfaire Berichterstattung gescholten. Insbesondere wirft man den Medien vor, sie vereinfachten komplizierte Sachverhalte in einer unzulässigen Weise. Auch wird moniert, die Reformdebatte verlaufe in den Medien überwiegend als politischer Diskurs, ohne dass die wirtschaftlichen, technischen und sozialen Fakten ausreichend durchleuchtet würden. Viel zu selten setzen die Medien eigene Schwerpunkte („Medien Tenor“ 144: 16). [...] Irgendetwas scheint also schief zu laufen im Kommunikations- und Verständigungsprozess zwischen Wirtschaft, Medien und Bevölkerung: [...] [Seite 18] Vor allem fehlendes Wissen über die Funktionsweisen und Sprachcodes des gesellschaftlichen Gegenübers und ein divergierender kultureller Referenzrahmen führen zu Vorurteilen: So beklagen die Wirtschaftseliten das fehlende wirtschaftliche Wissen und Verständnis der Bevölkerung, monieren auch die angebliche Inkompetenz und den Machtmissbrauch der Medien. Die Medieneliten dagegen fühlen sich von den Unternehmern und Topmanagern für ihre Zwecke instrumentalisiert und beklagen die mangelnde Medienkompetenz der Wirtschaftseliten. In der Bevölkerung schließlich herrscht allzu häufig das Bild von den machthungrigen und skrupellosen Eliten vor. [...] Kommunikation zwischen Unternehmen und Bevölkerung Den für diese Untersuchung maßgeblichen Kommunikationsprozess zwischen Wirtschaftseliten, Medieneliten und Bevölkerung stellt Schaubild 1 modellhaft dar.

Anmerkungen Kein Hinweis auf die Quelle.

[87.] Jul/Fragment 090 01

BauernOpfer

Untersuchte Arbeit: Seite: 90, Zeilen: 1 ff. (ganze Seite)

Quelle: Mast Spachmann 2005 Seite(n): 18, 19, Zeilen: 18: 23 ff.; 19: 1 ff.

An der ersten Stelle im Kommunikationsprozess stehen die Unternehmer und Topmanager, denn selbst in Zeiten verschärfter Publizitätspflichten bestimmt das Gros der Unternehmen immer noch häufig selbst, welche Informationen in die Öffentlichkeit gelangen. Speziell Aussagen der Führungspersonen zu gesellschaftspolitischen und volkswirtschaftlichen Themen sowie zur Reformdebatte steuern sie gezielt und verhalten. Kommunikative Rückkopplungen zwischen Chefredakteuren. Unternehmern und Topmanagern sind eher selten. Wann informiert sich schon einmal eine Führungskraft aus der Wirtschaft bei einem Chefredakteur über Probleme und aktuelle Entwicklungen der Medien? Generell gibt es zwischen Medienvertretern und Unternehmensleitern seltener Kontakte und einen Meinungsaustausch als zwischen Journalisten und Politikern. Viele Führungskräfte scheinen die Nähe der Medienvertreter zu scheuen - sei es aus Unsicherheit oder aus Angst vor der öffentlichen Macht ihres Gegenübers. Statt Beziehungen zu den Medien entstehen Distanzen zu ihnen. Folglich wissen die Führungskräfte in der Wirtschaft meist wenig über die Eigengesetzlichkeiten der Medien und können kaum damit umgehen. Ein nur marginaler kommunikativer Austausch existiert gleichfalls im Beziehungsgeflecht zwischen Wirtschaftseliten und Gesamtbevölkerung. Lässt man einmal die Repräsentanten der wichtigsten Stakeholder eines Unternehmens außer Acht, dann gibt es zwischen den Entscheidungsträgern der Wirtschaft und der Gesellschaft oft nur sporadischen Kontakt. Wo bei einem mittelständischen, lokal verwurzelten Unternehmen oft eine deutliche Nähe des Inhabers zur ortsansässigen Bevölkerung existiert, wird den angestellten Managern großer und mittlerer Konzerne häufig eine erhebliche Distanz und Abgehobenheit von der Gesamtgesellschaft attestiert. Ein gewisser Abstand zur Bevölkerung ist ebenfalls für die Chefredakteure festzustellen. Allerdings scheint die Kommunikationslücke hier kleiner zu sein als zwischen Topmanagement und Gesellschaft, denn häufig haben Chefredakteure - insbesondere von Regionalzeitungen einen intensiven Kontakt zu ihrer regionalen Umgebung.100 100 Vgl. Mast, C./Spachmann, K.: a.a.O., S. 19

An der ersten Stelle im Kommunikationsprozess stehen die Unternehmer und Topmanager, denn selbst in Zeiten verschärfter Publizitätspflichten bestimmt das Gros der Unternehmen immer noch häufig selbst, welche Informationen in die Öffentlichkeit gelangen. Speziell Aussagen der Führungspersonen zu gesellschaftspolitischen und volkswirtschaftlichen Themen sowie zur Reformdebatte steuern sie gezielt und verhalten [sic] sind gegenüber Recherchebemühungen der Medien weitgehend prohibitiv. Dagegen sind kommunikative Rückkopplungen zwischen Chefredakteuren, Unternehmern und Topmanagern eher selten. Wann informiert sich schon einmal eine Führungskraft aus der Wirtschaft bei einem Chefredakteur über Probleme und aktuelle Entwicklungen der Medien? Generell gibt es zwischen Medienvertretern und Unternehmensleitern seltener Kontakte und einen Meinungsaustausch als zwischen Journalisten und Politikern. Viele Führungskräfte scheinen die Nähe der Medienvertreter zu scheuen - sei es aus Unsicherheit oder aus Angst vor der öffentlichen Macht ihres Gegenübers. „Statt Beziehungen zu den Medien entstehen Distanzen zu ihnen. Folglich wissen die Führungskräfte in der Wirtschaft meist wenig über die Eigengesetzlichkeiten der Medien und können kaum damit umgehen“ (Rolke 2003: 118). [Seite 19] Ein nur marginaler kommunikativer Austausch existiert gleichfalls im Beziehungsgeflecht zwischen Wirtschaftseliten und Gesamtbevölkerung. Lässt man einmal die Repräsentanten der wichtigsten Stakeholder eines Unternehmens außer Acht, dann gibt es zwischen den Entscheidungsträgern der Wirtschaft und der Gesellschaft oft nur sporadischen Kontakt. Wo bei einem mittelständischen, lokal verwurzelten Unternehmen oft eine deutliche Nähe des Inhabers zur ortsansässigen Bevölkerung existiert, wird den angestellten Managern großer und mittlerer Konzerne häufig eine erhebliche Distanz und Abgehobenheit von der Gesamtgesellschaft attestiert. Ein gewisser Abstand zur Bevölkerung ist ebenfalls für die Chefredakteure festzustellen. Allerdings scheint die Kommunikationslücke hier kleiner zu sein als zwischen Topmanagement und Gesellschaft, denn häufig haben Chefredakteure - insbesondere von Regionalzeitungen - einen intensiven Kontakt zu ihrer regionalen Umgebung.

Anmerkungen Eine flächige wörtliche Übernahme wie diese hätte (wenn man sie wissenschaftlich für sinnvoll und zulässig hielte) durch Anführungszeichen gekennzeichnet werden müssen.

[88.] Jul/Fragment 091 01

KomplettPlagiat

Untersuchte Arbeit: Seite: 91, Zeilen: 1 ff. (ganze Seite)

Quelle: Mast Spachmann 2005 Seite(n): 19, 20, Zeilen: 19: Abbildung; 20: 1 ff.

Abb. 13: Kommunikation zwischen Unternehmen und Gesellschaft Die Abb. 13 verdeutlicht die Einflüsse der Globalisierung auf alle drei Ebenen des Kommunikationsprozesses. Im steigenden nationalen wie internationalen Wettbewerbsdruck und in der Mediendemokratie des neuen Jahrtausends sind die Unternehmen ohne ihr Zutun zu einer öffentlichen Größe geworden. Kaum ein Unternehmen kann sich dem Druck der Außenwahrnehmung entziehen, wie nicht zuletzt die Debatte über die Verlagerung von Arbeitsplätzen ins Ausland zeigt. Umso wichtiger wird es für die Unternehmen, professionelle Öffentlichkeitsarbeit zu betreiben. Auf der anderen Seite stehen Medien ebenfalls zunehmend unter Druck: Die intra- wie intermediäre Konkurrenz wird schärfer. Innovationen im Journalismus zwingen die Redaktionen, sich zu ändern, der Einfluss der PR nimmt zu und neue Themen werden mit Nachdruck zur öffentlichen Debatte gestellt. Nicht zuletzt spürt die Bevölkerung die Auswirkungen der Globalisierung auch in ihrer Rolle als Rezipient. Von den Bürgern wird ein ungleich höheres wirtschaftliches Wissen und Verständnis verlangt, wenn sie die in der öffentlichen Arena debattierten Themen verfolgen wollen.101 101 Vgl. Michelsen, G./Godemann, J. (Hg.): Handbuch Nachhaltigkeits-Kommunikation, München 2005.

[Seite 19] Schaubild 1 Kommunikation zwischen Unternehmen und Gesellschaft Quelle: eigene Darstellung [Seite 20] Schaubild 1 verdeutlicht die Einflüsse der Globalisierung auf alle drei Ebenen des Kommunikationsprozesses. Im steigenden nationalen wie internationalen Wettbewerbsdruck und in der Mediendemokratie des neuen Jahrtausends sind die Unternehmen ohne ihr Zutun zu einer öffentlichen Größe geworden. Kaum ein Unternehmen kann sich dem Druck der Außenwahrnehmung entziehen, wie nicht zuletzt die Debatte über die Verlagerung von Arbeitsplätzen ins Ausland zeigt. Umso wichtiger wird es für die Unternehmen, professionelle Öffentlichkeitsarbeit zu betreiben. Auf der anderen Seite stehen Medien ebenfalls zunehmend unter Druck: Die intra- wie intermediäre Konkurrenz wird schärfer, Innovationen im Journalismus zwingen die Redaktionen, sich zu ändern, der Einfluss der PR nimmt zu und neue Themen werden mit Nachdruck zur öffentlichen Debatte gestellt. Nicht zuletzt spürt die Bevölkerung die Auswirkungen der Globalisierung auch in ihrer Rolle als Rezipient. Von den Bürgern wird ein ungleich höheres wirtschaftliches Wissen und Verständnis verlangt, wenn sie die in der öffentlichen Arena debattierten Themen verfolgen wollen.

Anmerkungen Kein Hinweis auf die Quelle.

[89.] Jul/Fragment 092 01

BauernOpfer

Untersuchte Arbeit: Seite: 92, Zeilen: 1 ff. (ganze Seite)

Quelle: Mast Spachmann 2005 Seite(n): 20, 21, 342, Zeilen: 20: 17 ff.; 21: 6 ff.; 342: 3 ff.

Im Folgenden geht es darum, die Kommunikationsbeziehungen im Spannungsfeld zwischen Bevölkerung. Medien und Wirtschaft - und vor allem die Verständigungsprobleme im Beziehungsgeflecht zwischen diesen drei Ebenen - zu erörtern und einzuschätzen. Die Kommunikationswissenschaft hat sich in der Kommunikatorforschung bisher vor allem auf das Beziehungsgeflecht zwischen Medien und Politik konzentriert. Auch die Inhalte der Wirtschaftsberichterstattung und die Glaubwürdigkeit der Medien sind Themengebiete, derer sich die Journalismusforschung eingehend angenommen hat. Aus der Politikwissenschaft schließlich liegt eine Fülle von Erkenntnissen und Erklärungen zum sinkenden Vertrauen der deutschen Bevölkerung in Institutionen vor. Was bisher fehlt, ist eine Untersuchung des kommunikativen Dreigestirns Wirtschaft, Medien und Bevölkerung. Es sollte deshalb vor allem folgenden Fragen nachgegangen werden: • Welche professionellen Einstellungen und Rollenbilder und welches Kommunikationsverständnis prägen die Medien und die Wirtschaft? • Sind diese Kommunikationsmuster überhaupt kompatibel? • Ist das Vertrauensverhältnis zwischen Wirtschaftsführern und Medieneliten gestört? • Ist das mangelnde Vertrauen der Bevölkerung in die Wirtschaftsunternehmen ein primär kommunikatives Problem oder resultiert es aus einem echten Interessengegensatz? Die mangelnde Präsenz der Unternehmen in den Massenmedien hat zur Folge, dass ihre Vorschläge die Mehrheit der Bevölkerung nicht erreichen bzw. ein falsches Bild entsteht. Für die gesellschaftliche Verständigung kann dies fatale Folgen haben, denn Bürgerinnen und Bürger benötigen Informationen über Unternehmen und ihre Repräsentanten, damit Wissen entstehen und Vertrauen wachsen kann.102 Es sind vor allem die Vorstände der Großkonzerne, die in der öffentlichen Diskussion eine offene Flanke der Wirtschaft darstellen. Bei dieser Gruppe trifft das fehlende Vertrauen in ein gemeinwohlorientiertes Verhalten mit einer anderen Ein[schätzung zusammen: Chefredakteure beschreiben sie als kühl im Umgang mit Medien, nüchtern und abgeklärt.] 102 Vgl. Mast, C./Spachmann, K.: a.a.O., S. 342.

[Seite 20] Zum Gegenstand der Analyse Die vorliegende Studie hat die Kommunikationsbeziehungen im Spannungsfeld zwischen Bevölkerung, Medien und Wirtschaft zum Gegenstand, vor allem die Verständigungsprobleme im Beziehungsgeflecht zwischen diesen drei Ebenen. [Seite 21] Die Kommunikationswissenschaft hat sich in der Kommunikatorforschung bisher vor allem auf das Beziehungsgeflecht zwischen Medien und Politik konzentriert. Auch die Inhalte der Wirtschaftsberichterstattung und die Glaubwürdigkeit der Medien sind Themengebiete, derer sich die Journalismusforschung eingehend angenommen hat. Aus der Politikwissenschaft schließlich liegt eine Fülle von Erkenntnissen und Erklärungen zum sinkenden Vertrauen der deutschen Bevölkerung in Institutionen vor. Was bisher fehlt, ist eine Untersuchung des kommunikativen Dreigestirns Wirtschaft, Medien und Bevölkerung. Um diese Lücke zu schließen, widmet sich die vorliegende Forschungsarbeit in einem den dargelegten Kommunikationsprozess zwischen ihnen umfassenden Ansatz folgenden Leitfragen: Welche professionellen Einstellungen und Rollenbilder und welches Kommunikationsverständnis prägen die Medien und die Wirtschaft? Sind diese Kommunikationsmuster überhaupt kompatibel? Ist das Vertrauensverhältnis zwischen Wirtschaftsführern und Medieneliten gestört? Ist das mangelnde Vertrauen der Bevölkerung in die Wirtschaftsunternehmen ein primär kommunikatives Problem oder resultiert es aus einem echten Interessengegensatz? [Seite 342] Die mangelnde Präsenz der Unternehmen in den Massenmedien hat zur Folge, dass ihre Vorschläge die Mehrheit der Bevölkerung nicht erreichen bzw. ein falsches Bild entsteht. Für die gesellschaftliche Verständigung kann dies fatale Konsequenzen haben, denn Bürgerinnen und Bürger benötigen Informationen über Unternehmen und ihre Repräsentanten, damit Wissen entstehen und Vertrauen wachsen kann. Vorstände der Großkonzerne - die offene Flanke der Wirtschaft Es sind vor allem die Vorstände der Großkonzerne, die in der öffentlichen Diskussion eine offene Flanke der Wirtschaft darstellen. Bei dieser Gruppe trifft das fehlende Vertrauen in ein gemeinwohlorientiertes Verhalten mit einer anderen Einschätzung zusammen: Chefredakteure beschreiben sie als kühl im Umgang mit Medien, nüchtern und abgeklärt.

Anmerkungen Aus "Konsequenzen" werden "Folgen". Da es sich im Übrigen um ein wörtliches Zitat von beachtlicher Länge handelt, hätten Anführungszeichen gesetzt werden müssen.

[90.] Jul/Fragment 093 01

KomplettPlagiat

Untersuchte Arbeit: Seite: 93, Zeilen: 1 ff. (ganze Seite)

Quelle: Mast Spachmann 2005 Seite(n): 342, 343, Zeilen: 342: 11 ff.; 343: 8 ff.

[Bei dieser Gruppe trifft das fehlende Vertrauen in ein gemeinwohlorientiertes Verhalten mit einer anderen Ein-]schätzung zusammen: Chefredakteure beschreiben sie als kühl im Umgang mit Medien, nüchtern und abgeklärt. Viele Chefredakteure bringen fehlende Emotionalität mit einem Mangel an Glaubwürdigkeit in Zusammenhang. Andererseits schreibt man den Vorständen der großen Unternehmen im Medienkontakt eine gute Argumentations- und Formulierungsfähigkeit zu. Insgesamt entsteht so das Bild einer Wirtschaftselite, die zwar fachlich kompetent und argumentativ geschult, insgesamt aber abgehoben und „emotional kalt“ ist. Eigene Interessen werden nachdrücklich verfolgt. Der Kontakt zur Lebenswelt der anderen Menschen ist offensichtlich weitgehend verloren gegangen. Immer wieder sind es mangelnde Sensibilität und fehlendes Verständnis für andere Kontexte und Lebenswelten, die Vertreter der Wirtschaft scheitern lassen, wenn sie öffentlich agieren. Auch wenn es sich um Einzelfälle handelt: Die Mechanismen der Medien können in einer Art Hebelwirkung für extrem hohe Aufmerksamkeit sorgen. Vorstandsmitglieder oder exponierte Vertreter von Verbänden, die sich öffentlich kritikwürdig verhalten oder sich unbedacht äußern, schaden damit nicht nur ihrem eigenen Unternehmen bzw. ihrer Organisation, sondern erhöhen die Kommunikationsbarrieren für die gesamte Wirtschaft.103 Mittelständische Unternehmer hingegen erhalten von Chefredakteuren hohe Sympathiewerte und werden als glaubwürdig eingeschätzt. In dieser Hinsicht stehen sich Spitzenmanager der Großkonzerne und Unternehmer des Mittelstandes in der öffentlichen Wahrnehmung diametral gegenüber. Hierzu passt auch die Einstellung, die in der Bevölkerung gegenüber beiden Akteursgruppen vorherrscht. Während sich die Bürgerinnen und Bürger mit den Interessen mittelständischen [sic] Unternehmen am stärksten identifizieren können, lehnen sie die Konzepte der großen Unternehmen ab. Allerdings wird der Mittelstand von Chefredakteuren auch als verschlossen und wenig kontaktfreudig bewertet.104 Gefragt ist nicht nur Kommunikationsmanagement, sondern Leadership in der öffentlichen Diskussion über Reformen. Das erfordert neue Akzente in der unternehmerischen Kommunikation. 103 Vgl. Zerfaß, A.: Unternehmensführung und Öffentlichkeitsarbeit. Grundlagen einer Theorie der Unternehmenskommunikation und Public Relations. Opladen 2004, S. 26 ff. 104 Vgl. Umfrage des Fachgebietes Kommunikationswissenschaft und Journalistik der Universität Hohenheim bei Unternehmern. 2004. Frageformulierung: Welchen Kommunikationsstil pflegt die Kommunikationsabteilung Ihres Unternehmens?

Bei dieser Gruppe trifft das fehlende Vertrauen in ein gemeinwohlorientiertes Verhalten mit einer anderen Einschätzung zusammen: Chefredakteure beschreiben sie als kühl im Umgang mit Medien, nüchtern und abgeklärt. Viele Chefredakteure bringen fehlende Emotionalität mit einem Mangel an Glaubwürdigkeit in Zusammenhang. Andererseits schreibt man den Vorständen der großen Unternehmen im Medienkontakt eine gute Argumentations- und Formulierungsfähigkeit zu. Insgesamt entsteht so das Bild einer Wirtschaftselite, die zwar fachlich kompetent und argumentativ geschult, insgesamt aber abgehoben und „emotional kalt“ ist. Eigene Interessen werden nachdrücklich verfolgt. Der Kontakt zur Lebenswelt der anderen Menschen ist offensichtlich weitgehend verloren gegangen. Immer wieder sind es mangelnde Sensibilität und fehlendes Verständnis für andere Kontexte und Lebenswelten, die Vertreter der Wirtschaft scheitern lassen, wenn sie öffentlich agieren. Auch wenn es sich um Einzelfälle handelt: Die Mechanismen der Medien können in einer Art Hebelwirkung für extrem hohe Aufmerksamkeit sorgen. Vorstandsmitglieder oder exponierte Vertreter von Verbänden, die sich öffentlich kritikwürdig verhalten oder sich unbedacht äußern, schaden damit nicht nur ihrem eigenen Unternehmen bzw. ihrer Organisation, sondern erhöhen die Kommunikationsbarrieren für die gesamte Wirtschaft. Mittelständische Unternehmer hingegen erhalten von Chefredakteuren hohe Sympathiewerte und werden als glaubwürdig eingeschätzt. In dieser Hinsicht stehen sich Spitzenmanager der Großkonzerne und Unternehmer des Mittelstandes in der öffentlichen Wahrnehmung diametral gegenüber. Hierzu passt auch die Einstellung, die in der Bevölkerung gegenüber beiden Akteursgruppen vorherrscht. Während sich die Bürgerinnen und Bürger mit den Interessen mittelständischen [sic] Unternehmen am stärksten identifizieren können, lehnen sie die Konzepte der großen Unternehmen ab. Allerdings wird der Mittelstand von Chefredakteuren auch als verschlossen und wenig kontaktfreudig bewertet. [Seite 343] Gefragt ist nicht nur Kommunikationsmanagement, sondern Leadership in der öffentlichen Diskussion über Reformen. Das erfordert neue Akzente in der unternehmerischen Kommunikation. [...] [Abbildung] Quelle: eigene Darstellung. Umfrage des Fachgebietes Kommunikationswissenschaft und Journalistik der Universität Hohenheim (Stuttgart) unter Unternehmern 2004. Frageformulierung: „Welchen Kommunikationsstil pflegt die Kommunikationsabteilung Ihres Unternehmens?“ (n=207). Angaben in Prozent der Befragten.

Anmerkungen Kein Hinweis auf die Quelle. Fehleridentisch.

[91.] Jul/Fragment 094 01

KomplettPlagiat

Untersuchte Arbeit: Seite: 94, Zeilen: 1 ff. (ganze Seite)

Quelle: Mast Spachmann 2005 Seite(n): 343, 344, 345, Zeilen: 343: 10 ff.; 344: 11 ff.; 345: 1 ff.

Es geht nicht darum, ein unkontrolliertes Ausleben von Emotionen zu empfehlen oder gar den Boulevardstil zum Leitbild unternehmerischer Kommunikationsarbeit zu erklären, wohl aber um die bedachte Übernahme einzelner Elemente emotionaler Ansprache: Bilder. Anwendungsbeispiele. Personen, die auch einen Nachrichtenwert haben, farbige Formulierungen, anschauliche Vergleiche. Worte, die Sympathieträger sind (z.B „Mitarbeiter“ statt „Beschäftigte“). Der Kommunikationsstil vieler Unternehmen orientiert sich jedoch immer noch überwiegend an Fachmedien und Zielgruppenmedien. z.B. an der Wirtschaftspresse. Um eine bessere Verständigung mit der Bevölkerung zu erreichen, ist es erforderlich, dass ökonomische Themen auch außerhalb der Wirtschaftsressorts aufgegriffen werden und Unternehmer mit ihren Botschaften in Massenmedien vertreten sind: Ein Beispiel, das diese Richtung der Kommunikationsarbeit verdeutlicht, ist die Sendung „Sabine Christiansen“ (ARD). An dieser Talkshow nehmen - neben Politikern - immer häufiger auch Unternehmer teil. Unternehmen, insbesondere große Konzerne, sind gesellschaftliche Akteure, die über Macht. Gestaltungskraft und Verantwortung verfügen und deren Tätigkeit die Öffentlichkeit intensiv beobachtet. Ab einer bestimmten Größenordnung ist ein Unternehmen nicht mehr nur Unternehmen, sondern ein gesellschaftlicher Akteur. Möglicherweise wäre es eine Lösung des Verständigungsproblems, wenn sich Manager und Unternehmer stärker auch als gesellschaftliche Akteure verstehen würden. Diese Rolle als gesellschaftlicher Akteur gilt es auszufüllen. Public Affairs und Corporate Citizenship haben sich zu Trends in der Kommunikation großer Unternehmen entwickelt. Dabei dürfen die Konzerne jedoch von ihrer gesellschaftlichen Verantwortung nicht nur sprechen; sie müssen auch aktiv danach handeln. Die Unternehmenskommunikation der Großunternehmen darf sich nicht auf finanzielle und marktbezogene Themen fokussieren. Unternehmen sollten ihr Aufmerksamkeitspotenzial nutzen, um sich verstärkt in gesellschaftspolitische Themen einzubringen sowie ihre Ansicht über wirtschaftliche Rahmenbedingungen und Konsequenzen von Veränderungsprozessen zu vermitteln.105 Der Mittelstand nimmt eine absolute Sonderstellung in der öffentlichen Diskussion ein. Bevölkerung. Chefredakteure und Unternehmer beklagen gleichermaßen [seine geringe Präsenz in der Reformberichterstattung.] 105 Vgl. Herkenhoff, F.: Risikomangel für Public Relations. Dissertation. Leipzig 2007.

Es geht nicht darum, ein unkontrolliertes Ausleben von Emotionen zu empfehlen oder gar den Boulevardstil zum Leitbild unternehmerischer Kommunikationsarbeit zu erklären, wohl aber um die bedachte Übernahme einzelner Elemente emotionaler Ansprache: Bilder, Anwendungsbeispiele, Personen, die auch einen Nachrichtenwert haben, farbige Formulierungen, anschauliche Vergleiche, Worte, die Sympathieträger sind (z. B. Mitarbeiter statt Beschäftigte). [Seite 344] Der Kommunikationsstil vieler Unternehmen orientiert sich jedoch immer noch überwiegend an Fachmedien und Zielgruppenmedien, z. B. an der Wirtschaftspresse. Um eine bessere Verständigung mit der Bevölkerung zu erreichen, ist es erforderlich, dass ökonomische Themen auch außerhalb der Wirtschaftsressorts aufgegriffen werden und Unternehmer mit ihren Botschaften in Massenmedien vertreten sind: Ein Beispiel, das diese Richtung der Kommunikationsarbeit verdeutlicht, ist die Sendung „Sabine Christiansen“ (ARD). An dieser Talkshow nehmen - neben Politikern - immer häufiger auch Unternehmer teil. [Seite 345] Unternehmen, insbesondere große Konzerne, sind gesellschaftliche Akteure, die über Macht, Gestaltungskraft und Verantwortung verfügen und deren Tätigkeit die Öffentlichkeit intensiv beobachtet. „Ab einer bestimmten Größenordnung ist ein Unternehmen nicht mehr nur Unternehmen, sondern ein gesellschaftlicher Akteur. Möglicherweise wäre es eine Lösung des Verständigungsproblems, wenn sich Manager und Unternehmer stärker auch als gesellschaftliche Akteure verstehen würden“, findet Wolfgang Storz. Diese Rolle als gesellschaftlicher Akteur gilt es auszufüllen. Public Affairs und Corporate Citizenship haben sich zu Trends in der Kommunikation großer Unternehmen entwickelt. Dabei dürfen die Konzerne jedoch von ihrer gesellschaftlichen Verantwortung nicht nur sprechen, sie müssen auch aktiv danach handeln. Die Unternehmenskommunikation der Großunternehmen darf sich nicht auf finanzielle und marktbezogene Themen fokussieren. Unternehmen sollten ihr Aufmerksamkeitspotenzial nutzen, um sich verstärkt in gesellschaftspolitische Themen einzubringen sowie ihre Ansicht über wirtschaftliche Rahmenbedingungen und Konsequenzen von Veränderungsprozessen zu vermitteln. Mittelstand und Hochschulen verschenken ihre Chancen Der Mittelstand nimmt eine absolute Sonderstellung in der öffentlichen Diskussion ein. Bevölkerung, Chefredakteure und Unternehmer beklagen gleichermaßen seine geringe Präsenz in der Reformberichterstattung (vgl. Schaubild 88).

Anmerkungen Kein Hinweis auf die Quelle.

[92.] Jul/Fragment 095 01

Verschleierung

Untersuchte Arbeit: Seite: 95, Zeilen: 1 ff. (ganze Seite)

Quelle: Mast Spachmann 2005 Seite(n): 345, 347, Zeilen: 345: 19 ff.; 347: 15 ff.

[Bevölkerung, Chefredakteure und Unternehmer beklagen gleichermaßen] seine geringe Präsenz in der Reformberichterstattung. In der Verschlossenheit des Mittelstandes liegt ein wesentlicher Grund für das vergleichsweise schlechte Image der Wirtschaft. Viele Medienvertreter monieren, der Mittelstand sei im Kontakt mit Medien zu passiv und arbeite teilweise unprofessionell. Wenn es darum geht, sich in wirtschafts- und gesellschaftspolitische Fragen einzumischen, sehen mittelständische Unternehmer allerdings vor allem Großkonzerne in der Pflicht. Auf der einen Seite beklagen Vertreter des Mittelstandes, in der Diskussion nicht genügend Gehör zu finden; auf der anderen Seite ziehen sie sich aber häufig zurück, wenn Medien gesellschaftspolitische Stellungnahmen einfordern. Die Folge ist: Nur eine kleine Minderheit in der Bevölkerung weiß, welche Meinung der Mittelstand zu den Reformen hat. Dennoch besitzen mittelständische Unternehmen in der Bevölkerung, gerade wenn es um die Neugestaltung des Wirtschafts- und Sozialsystems geht, einen immensen Vertrauensvorschuss. Auch unter Medienvertretern gelten mittelständische Unternehmer als ehrlich, fair und vertrauenswürdig. Der Mittelstand bringt diese ihm zugesprochenen Kompetenzen jedoch nicht ausreichend in die Diskussion ein. Gerade seine Vertreter könnten der Bevölkerung glaubhaft erklären, warum aus Sicht der Wirtschaft Reformen nötig sind. Mittelständische Unternehmen könnten insbesondere die Nähe zu Regionalzeitungen stärker nutzen, um sich zu Wort zu melden. Bevölkerung und Medieneliten sind bei der Beurteilung der Medienpräsenz der Verbände gespalten; mehrheitlich wird sie als angemessen angesehen. Außerdem gelingt es den Verbandsvertretern zumindest teilweise, die Konzepte der Wirtschaft zu den Reformen an die Bevölkerung zu vermitteln. Nachdenklich muss stimmen, dass viele Redakteure den Verbänden kein besonderes Gewicht für die Berichterstattung zusprechen. Kritik gibt es sowohl am Neuigkeitswert ihrer Informationen als auch bezüglich ihrer Fähigkeit, kurz und knapp zu formulieren. Wirtschafts- und Arbeitgeberverbände sind aufgefordert, ihre Öffentlichkeitsarbeit stärker zu professionalisieren und auszuweiten. Außerdem sollten sie die Positionen der Wirtschaft besser koordinieren, um mehr Transparenz zu schaffen; einzelnen Unternehmen allein gelingt dies nicht.

[Seite 345] Bevölkerung, Chefredakteure und Unternehmer beklagen gleichermaßen seine geringe Präsenz in der Reformberichterstattung (vgl. Schaubild 88). Die Hälfte der Chefredakteure (46,6 %) sieht in der Verschlossenheit des Mittelstandes einen Grund für das vergleichsweise schlechte Image der Wirtschaft. Viele Medienvertreter monieren, der Mittelstand sei im Kontakt mit Medien zu passiv und arbeite teilweise unprofessionell. Wenn es darum geht, sich in wirtschafts- und gesellschaftspolitische Fragen einzumischen, sehen mittelständische Unternehmer allerdings vor allem Großkonzerne in der Pflicht. Auf der einen Seite beklagen Vertreter des Mittelstandes, in der Diskussion nicht genügend Gehör zu finden; auf der anderen Seite ziehen sie sich aber häufig zurück, wenn Medien gesellschaftspolitische Stellungnahmen einfordern. Die Folge ist: Nur eine kleine Minderheit in der Bevölkerung weiß, welche Meinung der Mittelstand zu den Reformen hat. Dennoch besitzen mittelständische Unternehmen in der Bevölkerung, gerade wenn es um die Neugestaltung des Wirtschafts- und Sozialsystems geht, einen immensen Vertrauensvorschuss. Auch unter Medienvertretern gelten mittelständische Unternehmer als ehrlich, fair und vertrauenswürdig. Der Mittelstand bringt diese ihm zugesprochenen Kompetenzen jedoch nicht ausreichend in die Diskussion ein. Gerade seine Vertreter könnten der Bevölkerung glaubhaft erklären, warum aus Sicht der Wirtschaft Reformen nötig sind. Mittelständische Unternehmen könnten insbesondere die Nähe zu Regionalzeitungen stärker nutzen, um sich zu Wort zu melden. [Seite 347] Bevölkerung und Medieneliten sind bei der Beurteilung der Medienpräsenz der Verbände gespalten; mehrheitlich wird sie als angemessen angesehen. Außerdem gelingt es den Verbandsvertretern zumindest teilweise, die Konzepte der Wirtschaft zu den Reformen an die Bevölkerung zu vermitteln. Nachdenklich muss stimmen, dass viele Chefredakteure den Verbänden kein besonderes Gewicht für die Berichterstattung zusprechen. [...] Kritik gibt es sowohl am Neuigkeitswert ihrer Informationen als auch bezüglich ihrer Fähigkeit, kurz und knapp zu formulieren. Wirtschafts- und Arbeitgeberverbände sind aufgefordert, ihre Öffentlichkeitsarbeit stärker zu professionalisieren und auszuweiten. Außerdem sollten sie die Positionen der Wirtschaft besser koordinieren, um mehr Transparenz zu schaffen; einzelnen Unternehmen allein gelingt dies nicht.

Anmerkungen Kein Hinweis auf die Quelle.

[93.] Jul/Fragment 096 01

KomplettPlagiat

Untersuchte Arbeit: Seite: 96, Zeilen: 1-14

Quelle: Mast Spachmann 2005 Seite(n): 347, Zeilen: 28 ff.

In Zeiten tief greifender wirtschaftlicher und sozialer Veränderungen gilt mehr denn je: die Politik ist überfordert, soll sie alleine die gesellschaftliche Verständigung voranbringen. Angesichts ihrer herausgehobenen Bedeutung besitzt die Wirtschaft eine besondere Verantwortung. Für die gesellschaftliche Verständigung ist es kontraproduktiv, auf Veränderungen nur passiv zu warten und ausschließlich betriebswirtschaftlich zu agieren - etwa indem bei ausbleibenden Reformen Standorte verlagert oder Mitarbeiter entlassen werden. Es ist notwendig, wirtschaftliche Handlungen und die Zwänge, vor deren Hintergrund sie stattfinden, zu erklären. Jeder Akteur muss sich entsprechend seinen Möglichkeiten und Stärken in die öffentliche Diskussion einbringen. Dies gilt für die großen Unternehmen, für den Mittelstand und für die Verbände. Schließlich kommt es auch in besonderem Maße auf die Medien an. Sie steuern maßgeblich die öffentliche Diskussion, transportieren die Botschaften der Wirtschaft und bringen eigene Standpunkte ein.106 106 Vgl. Umfrage des Fachgebietes Kommunikationswissenschaft und Journalistik der Universität Hohenheim bei Unternehmern. 2004.

In Zeiten tief greifender wirtschaftlicher und sozialer Veränderungen gilt mehr denn je: die Politik ist überfordert, soll sie alleine die gesellschaftliche Verständigung voranbringen. Angesichts ihrer herausgehobenen Bedeutung besitzt die Wirtschaft eine besondere Verantwortung. Für die gesellschaftliche Verständigung ist es kontraproduktiv, auf Veränderungen nur passiv zu warten und ausschließlich betriebswirtschaftlich zu agieren - etwa indem bei ausbleibenden Reformen Standorte verlagert oder Mitarbeiter entlassen werden. Es ist notwendig, wirtschaftliche Handlungen und die Zwänge, vor deren Hintergrund sie stattfinden, zu erklären. Jeder Akteur muss sich entsprechend seinen Möglichkeiten und Stärken in die öffentliche Diskussion einbringen. Dies gilt für die großen Unternehmen, für den Mittelstand und für die Verbände. Schließlich kommt es auch in besonderem Maße auf die Medien an. Sie steuern maßgeblich die öffentliche Diskussion, transportieren die Botschaften der Wirtschaft und bringen eigene Standpunkte ein.

Anmerkungen Kein Hinweis auf die Quelle. Ein wörtliches Zitat hätte durch Quellenangabe und Anführungszeichen gekennzeichnet werden müssen.

[94.] Jul/Fragment 096 18

KomplettPlagiat

Untersuchte Arbeit: Seite: 96, Zeilen: 18-29

Quelle: Wolff Göschel 1990 Seite(n): 15, Zeilen: 1 ff.

[5.3 Führung unter veränderten Kooperations- und Kommunikationsbedingungen 5.3.1 Zielorientierte Verhaltensbeeinflussung] Die Gesellschaft, nicht nur der Bundesrepublik Deutschland, hat im letzten Jahrzehnt einen vielschichtigen Veränderungs- und Wandlungsprozess erlebt, der in seiner Schnelligkeit in der Geschichte ohne Beispiel ist. Dieser Prozess wird anhalten und sich, vor allem durch Einfluss neuer Technologien, vielleicht sogar noch beschleunigen. Nicht umsonst spricht man vom Wertewandel. Die Einstellung der Menschen und ihre Bedürfnisse haben sich verändert. Wir haben heute ein anderes Werteklima als noch vor 10 oder gar 20 Jahren. Von diesem Wandlungsprozess ist auch die Wirtschaft berührt. Die Gesellschaft, die Menschen sind ihr Markt. Auf diesen Markt gilt es sich einzustellen, sich an den Erwartungen und Bedürfnissen zu orientieren, und zwar nicht nur, indem man reagiert, sondern agiert.

Führung im veränderten Werteklima Die Gesellschaft, nicht nur der Bundesrepublik Deutschland, hat im letzten Jahrzehnt einen vielschichtigen Veränderungs- und Wandlungsprozeß erlebt, der in seiner Schnelligkeit in der Geschichte ohne Beispiel ist. Dieser Prozeß wird anhalten und sich, vor allem durch Einfluß neuer Technologien, vielleicht sogar noch beschleunigen. Nicht umsonst spricht man vom Wertewandel. Die Einstellung der Menschen, ihre Bedürfnisse haben sich verändert. Wir haben heute ein anderes Werteklima als noch vor 10 oder gar 20 Jahren. Von diesem Wandlungsprozeß ist auch die Wirtschaft berührt. Die „Gesellschaft“, die Menschen sind ihr Markt. Auf diesen Markt gilt es sich einzustellen, sich an den Erwartungen und Bedürfnissen zu orientieren, und zwar nicht nur, indem man reagiert, sondern agiert.

Anmerkungen Kein Hinweis auf die Quelle.

[95.] Jul/Fragment 097 01

BauernOpfer

Untersuchte Arbeit: Seite: 97, Zeilen: 1 ff. (ganze Seite)

Quelle: Wolff Göschel 1990 Seite(n): 15-16, Zeilen: 15: 17 ff.; 16: 5 ff.

Die Gesellschaft, d. h. die Menschen, oder - genauer gesagt - ein Teil dieser Menschen, ist aber auch die Wirtschaft selbst. Unternehmen, ob in der Produktion oder der Dienstleistung, sind keine abstrakten Gebilde, sondern werden von Menschen im wahrsten Sinne des Wortes verkörpert. Auf diese Menschen, die ein Teil des Marktes sind, muss eingegangen werden, man muss sich an deren Bedürfnissen und Einstellungen orientieren. Auch hier muss das Agieren den absoluten Vorrang vor dem Reagieren haben.107 Damit ist die Führungsfrage gestellt; denn Führung bedeutet zielorientierte Verhaltensbeeinflussung. Wer auf die Dauer in der Wirtschaft überleben will, muss Menschen - Kunden, Geschäftspartner, Mitarbeiter, aber auch Politiker, Aktionäre oder Genossenschaftsmitglieder - zielorientiert beeinflussen. Die sich immer deutlicher verändernde Altersstruktur wird die Unternehmen veranlassen müssen, sich noch differenzierter auf die einzelnen Altersgruppen einzustellen. Die Altersgruppen [sic] der unter 20-Jährigen hatte 1980 nur noch einen Anteil von 24 % an der Gesamtbevölkerung. Er betrug um die Jahrtausendewende nur noch etwa 15 % und ist jetzt auf nahezu 12 % abgesunken.108 Auf die Unternehmen kommt in Zukunft eine Gruppe von Kunden zu, die sich durch eine gesteigerte Vitalität, durch Vorruhestand begünstigte Aktivität auszeichnet. Das Geldvermögen der privaten Haushalte in Deutschland beträgt inzwischen 2,5 Billionen Euro. Das private Immobilienvermögen wird auf einen Verkehrswert von 2.7 Billionen Euro geschätzt. Das gesamte private Nettovermögen wird mit 6,2 Billionen Euro angegeben. Im Jahre 2010 wird das Vermögen eines deutschen Haushaltes mit einem Durchschnittswert von 350 000 Euro angegeben. Im Zusammenhang mit der Vermögensentwicklung muss auch beachtet werden, dass zunehmend nicht unerhebliche Erbschaften anfallen und dass auch die fälligen Leistungen aus Lebensversicherungen auf etwa 45 Milliarden Euro ansteigen werden. 107 Vgl. Wolff, G./Göschel, G.: Erfolgsfaktor Führung: Kommunikation und Kooperation als Antwort auf den Wertewandel. Frankfurt/M. und Wiesbaden 1990, S. 15 ff. 108 Vgl. Wolff, G./Göschel, G.: a.a.O., S. 16.

[Seite 15] Die Gesellschaft, das heißt die Menschen, oder genauer gesagt ein Teil dieser Menschen, ist aber auch die Wirtschaft selbst. Unternehmen, ob in der Produktion oder der Dienstleistung, sind keine abstrakten Gebilde, sondern werden von Menschen im wahrsten Sinne des Wortes "verkörpert". Auf diese Menschen, die ja im übrigen auch ein Teil des Marktes sind, muß eingegangen werden, muß man sich [sic] an deren Bedürfnissen und Einstellungen orientieren. Auch hier muß das Agieren den absoluten Vorrang vor dem Reagieren haben. Damit ist die Führungsfrage gestellt, denn Führung bedeutet, vereinfacht ausgedrückt, nichts anderes als "zielorientierte Verhaltensbeeinflussung". Wer auf die Dauer in der Wirtschaft überleben will, muß Menschen - Kunden, Geschäftspartner, Mitarbeiter, aber auch Politiker, Aktionäre oder Genossenschaftsmitglieder - zielorientiert beeinflussen. Die sich immer deutlicher verändernde Altersstruktur wird die Unternehmen veranlassen müssen, sich noch differenzierter auf die einzelnen Altersgruppen einzustellen. [Seite 16] Die Altersgruppe der unter 20jährigen hatte 1980 nur noch einen Anteil an der Gesamtbevölkerung von 24 Prozent und wird um die Jahrtausendwende nur noch etwa 15 Prozent ausmachen. Auf die Unternehmen kommt in Zukunft eine Gruppe von Kunden zu, die sich durch eine gesteigerte Vitalität, durch Vorruhestand begünstigte Aktivität auszeichnet. Das Geldvermögen der privaten Haushalte beträgt inzwischen 2,5 Billionen DM, das private Immobilienvermögen wird auf einen Verkehrswert von 2,7 Billionen DM geschätzt, das gesamte private Nettovermögen von 1986 auf 6,2 Billionen DM. Das Vermögen, das vor wenigen Jahren noch auf 230 000 DM pro Haushalt geschätzt wurde, soll bis Ende der neunziger Jahre nochmals um ein Viertel auf einen Durchschnittswert von 300 000 DM ansteigen. Im Zusammenhang mit dem Vermögenszuwachs muß auch berücksichtigt werden, daß in den nächsten Jahren nicht unerhebliche Erbschaften anfallen werden. Auch die fälligen Leistungen aus Lebensversicherungen werden von rund 15 Milliarden DM heute auf rund 40 Milliarden DM im Jahre 1995 ansteigen.

Anmerkungen Die Quelle ist zweimal genannt, die Wörtlichkeit der Übernahme bleibt indes ungekennzeichnet. Zwischen 1986 und 2013 erfolgte in der Diss. immerhin eine Währungsumstellung.

[96.] Jul/Fragment 098 01

Verschleierung

Untersuchte Arbeit: Seite: 98, Zeilen: 1 ff. (ganze Seite)

Quelle: Wolff Göschel 1990 Seite(n): 16, 17, 18, 20, Zeilen: 16: 25 f., 30 ff.; 17: 13 ff.; 18: 6 ff.; 20: 1 ff.

Nicht unerwähnt bleiben darf, dass die Zahl der potenziellen Kunden zurückgehend [sic] wird. Für die Unternehmen ist das mit einem erhöhten Konkurrenzdruck verbunden, der vor allem die Forderung nach erhöhter Qualität der Leistung nach sich ziehen wird. Der Wertewandel zeigt sich besonders im Streben nach Selbstverwirklichung. Damit einher geht ein erhöhtes Kritikbewusstsein: Der Verbraucher ist kritischer geworden. Auch hierauf wird man sich einstellen müssen. Hohe Qualität in der Leistung sowohl im Angebot als auch im Service wird gefordert. In diesem Zusammenhang darf nicht übersehen werden, dass die Mitarbeiter und Führungskräfte des eigenen Unternehmens ein Teil der Gesellschaft sind. 5.3.2 Motivation, Kommunikation und Kooperation als Komponenten des Führungsverhaltens Kunden müssen geworben, beraten, bedient, gepflegt werden. Das erfordert Kommunikationsfähigkeit und Kommunikationsbereitschaft genauso wie Motivationsfähigkeit und Motivationsbereitschaft der Mitarbeiter. Es genügt aber nicht, diese Fähigkeiten im Anforderungsprofil festzuschreiben und die Personalauswahl nach diesen Kriterien zu steuern. Man muss auch in der Aus- und Fortbildung führungsmäßig aktiv werden.109 Motivation, Kommunikation und Kooperation sind drei wesentliche Komponenten des Führungsverhaltens.110 Führungskräfte der Wirtschaft sind in hohem Maße davon überzeugt, ihre Mitarbeiter über deren Arbeitsaufgaben ausreichend zu informieren. 90 % der in Führungsseminaren mit Hilfe von anonym auszufüllenden Fragebogen befragten Führungskräfte beantworteten die Frage "Informieren Sie Ihre Mitarbeiter ausreichend über deren Arbeitsaufgaben?" mit einem klaren "ja". Eine ähnlich hohe Meinung von der Erfüllung ihrer Informationsaufgabe hatten die Führungskräfte dann, wenn es um persönliche Fragen wie beruflichen Einsatz und Weiterkommen sowie Aus- und Weiterbildung ging. Rund 80 % der Füh[rungskräfte beantworteten eine entsprechende Frage ebenfalls mit "ja", wobei zu beachten ist, dass immerhin ein Fünftel von sich aus einräumte, hier Informationszurückhaltung zu üben.] 109 Vgl. Zülch, G.: Kreativitätsförderung durch Unterstützung individueller Bearbeitungsstrategien. In: Reichwald, R./Wildemann, H. (Hg.): Kreative Unternehmungen. Stuttgart 1995, S. 249 ff. 110 Vgl. Schimanek [sic], U.: Die Entscheidungsgesellschaft. Wiesbaden 2005, S. 87 ff.

[Seite 16] Nicht unerwähnt bleiben darf, daß die Zahl der potentiellen Kunden zurückgehen wird. [...] Für die Unternehmen bedeutet dies erhöhten Konkurrenzdruck, der vor allem die Forderung nach erhöhter Qualität der Leistung nach sich zieht. [Seite 17] Der Wertewandel hat sich insbesondere im Streben nach Selbstverwirklichung gezeigt. Damit einher geht ein erhöhtes Kritikbewußtsein. Der Verbraucher ist kritischer geworden. Auch hierauf wird man sich einstellen müssen. Hohe Qualität in der Leistung sowohl im Angebot als auch im Service ist gefordert. In diesem Zusammenhang ist eines herauszustellen, was weithin bei den "Zukunftserwägungen" übersehen wird: Die Mitarbeiter und Führungskräfte der eigenen Organisation sind ein Teil der Gesellschaft. [Seite 18] Kunden müssen geworben, beraten, bedient, gepflegt werden. Das erfordert Kommunikationsfähigkeit und Kommunikationsbereitschaft genauso wie Motivationsfähigkeit und Motivationsbereitschaft der Mitarbeiter. Es genügt aber nicht, diese Fähigkeiten im Anforderungsprofil festzuschreiben, die Personalauswahl nach diesen Kriterien zu steuern. Man muß auch in der Aus- und Fortbildung führungsmäßig eine Menge tun. Es kann nicht oft genug und vor allem nicht eindringlich genug betont werden: Motivation, Kommunikation und Kooperation, um nur drei wesentliche Komponenten des Führungsverhaltens beispielhaft herauszustellen, muß man lernen! [Seite 20] Führungskräfte der Wirtschaft sind in hohem Maße davon überzeugt, ihre Mitarbeiter über deren Arbeitsaufgaben ausreichend zu informieren. 90 Prozent der von uns in Führungsseminaren mit Hilfe von anonym auszufüllenden Fragebogen befragten Führungskräfte beantworteten die Frage "Informieren Sie Ihre Mitarbeiter ausreichend über deren Arbeitsaufgaben?" mit einem klaren "ja". Eine ähnlich hohe Meinung von der Erfüllung ihrer Informationsaufgabe hatten die Führungskräfte dann, wenn es um persönliche Fragen wie beruflichen Einsatz und Weiterkommen, Aus- und Weiterbildung ging. Rund 80 Prozent der Führungskräfte beantworteten eine entsprechende Frage ebenfalls mit "ja", wobei zu beachten ist, daß immerhin ein Fünftel von sich aus einräumte, hier "Informationszurückhaltung" zu üben.

Anmerkungen Fortsetzung der Übernahme von der vorhergehenden Seite 97, dort ist die Quelle in Fn. 107 angeführt.

[97.] Jul/Fragment 099 01

KomplettPlagiat

Untersuchte Arbeit: Seite: 99, Zeilen: 1 ff. (ganze Seite)

Quelle: Wolff Göschel 1990 Seite(n): 20, 24, 25, Zeilen: 20: 10 ff.; 24: 11 ff.; 25: 13 ff.

[Rund 80 % der Füh]rungskräfte beantworteten eine entsprechende Frage ebenfalls mit „ja“, wobei zu beachten ist, dass immerhin ein Fünftel von sich aus einräumte, hier Informationszurückhaltung zu üben. Interessant waren die Begründungen, warum sie ihre Mitarbeiter nicht informierten. 24 % waren der Ansicht, dass sich ihre Mitarbeiter um eine derartige Information selbst kümmern müssten, 42 % fühlten sich nicht zuständig und 6 % glaubten, Information mache über Gebühr neugierig. Über diese Ursachen der Informationszurückhaltung sollte man nachdenken, insbesondere darüber, ob sich eine solche Zurückhaltungsmentalität nicht auch auf den Kundenbereich übertragen könnte. Entscheidungen in der Führung eines Unternehmens orientieren sich am Markt. Marketingfragen haben erste Priorität.111 Räumt man Marketingfragen Priorität ein, muss man dies auch bei Führungsfragen tun. Verwendet man Zeit und Mühe auf Marketing, muss das auch bei Führungsfragen geschehen, denn die Mitarbeiter sollen ja die Kunden beeinflussen. Die Führungsfrage ist Voraussetzung für die Marketingfrage im Kundenbereich. Eine der gesellschaftlichen Entwicklung entsprechende Mitarbeiterführung ist Voraussetzung für erfolgreiches Marketing. Jeder, der andere Menschen zu beeinflussen und zu führen hat, muss sich die Frage stellen: Wie wollen die Menschen heute und in der Zukunft geführt werden? Wie sind ihre Bedürfnisse? Welche Erwartungen haben sie? Je besser es gelingt, diese Erwartungen und Bedürfnisse zu befriedigen und diese mit den Zielen des Unternehmens in Übereinstimmung zu bringen, umso weniger Zielkonflikte gibt es und umso geringer werden die Reibungsverluste. Je mehr Mitbeteiligung an Entscheidungsprozessen, umso kooperativer das Führungsverhalten; weniger Mitbeteiligung, umso autoritärer der Führungsstil. Kooperatives Führungsverhalten entspricht der gesellschaftlichen Entwicklung. Es ist der Führungsstil mit den wenigsten Zielkonflikten, den geringsten Reibungsverlusten und damit der größten ökonomischen Effizienz. Das zur Verfügung stehende Nutzungspotential der Mitarbeiter und der Führungskräfte kommt weitgehend zum Tragen. 111 Vgl. Hamm, J. (Hg.): Kommunikationsordnung 2010. Märkte und Regulierung im interaktiven Zeitalter. Gütersloh 2001.

[Seite 20] Rund 80 Prozent der Führungskräfte beantworteten eine entsprechende Frage ebenfalls mit „ja“, wobei zu beachten ist, daß immerhin ein Fünftel von sich aus einräumte, hier „Informationszurückhaltung“ zu üben. Interessant waren die Begründungen, warum sie ihre Mitarbeiter nicht informierten. 24 Prozent waren der Ansicht, daß sich ihre Mitarbeiter um eine derartige Information selbst kümmern müßten, 42 Prozent fühlten sich nicht zuständig und 6 Prozent glaubten, Information mache über Gebühr neugierig. Über diese Ursachen der Informationszurückhaltung sollte man nachdenken, insbesondere darüber, ob sich eine solche Zurückhaltungsmentalität nicht auch auf den Kundenbereich übertragen könnte. [Seite 24] Wie wollen Mitarbeiter geführt werden? Entscheidungen in der Führung eines Unternehmens orientieren sich am Markt. Marketingfragen haben erste Priorität. Räumt man Marketingfragen Priorität ein, muß man dies auch bei Führungsfragen tun. Verwendet man Zeit und Mühe auf Marketing, muß das Gleiche auch bei Führungsfragen geschehen. Und nicht nur das Gleiche, sondern noch mehr. Denn die Mitarbeiter sollen ja die Kunden beeinflussen. Die Führungsfrage ist Voraussetzung für die Marketingfrage im Kundenbereich. Eine der gesellschaftlichen Entwicklung entsprechende Mitarbeiterführung ist Voraussetzung für erfolgreiches Marketing. Jeder, der andere Menschen zu beeinflussen, zu führen hat, muß sich die Frage stellen: Wie wollen die Menschen heute und in der Zukunft geführt werden? Wie sind ihre Bedürfnisse? Welche Erwartungen haben sie? Je besser es gelingt, diese Erwartungen und Bedürfnisse zu befriedigen, diese mit den Zielen der Organisation in Übereinstimmung zu bringen oder weitgehend anzunähern, um so weniger Zielkonflikte gibt es, um so geringer werden die Reibungsverluste. [Seite 25] Hier stellt sich die Grundfrage der Kooperation. Je mehr Mitbeteiligung an Entscheidungsprozessen, um so „kooperativer“ das Führungsverhalten. Je weniger Mitbeteiligung, um so „autoritärer“ der Führungsstil. Wobei man sich in der westlichen Industriewelt ausnahmsweise einmal einig ist: Kooperatives Führungsverhalten entspricht der gesellschaftlichen Entwicklung. Es ist der Führungsstil mit den wenigsten Zielkonflikten, den geringsten Reibungsverlusten und damit der größten ökonomischen Effizienz. Das zur Verfügung stehende Nutzungspotential der Mitarbeiter und Führungskräfte kommt weitgehend zum Tragen.

Anmerkungen Kein Hinweis auf die Quelle. Einziger inhaltlicher Unterschied: Aus "Organisation" wird "Unternehmen".

[98.] Jul/Fragment 100 01

Verschleierung

Untersuchte Arbeit: Seite: 100, Zeilen: 1 ff. (ganze Seite)

Quelle: Wolff Göschel 1990 Seite(n): 25, Zeilen: 22 ff.

Überall dort [sic] wo es in einem Unternehmen gelingt, durchgängig von der obersten Leitungsebene bis zum Mitarbeiter kooperativ zu führen, ist der Erfolg vorprogrammiert. Im Führungsverhalten liegt eine der großen Möglichkeiten, sich einen kaum aufholbaren Vorsprung gegenüber Mitbewerbern zu sichern. Auf die Dauer kann man ein Unternehmen nur mit den Mitarbeitern und Führungskräften führen und nicht gegen sie.112 112 Vgl. Wildemann, H.: Restrukturierung und Mitarbeiterinvolvierung: Strategien zur Neupositionierung von Unternehmen. In. Reichwald, R./Wildemann, H. (Hg.): Kreative Unternehmen. Stuttgart 1995, S. 13-34.

Überall da, wo es in einer Organisation gelingt, durchgängig von der obersten Leitungsebene bis zum Mitarbeiter kooperativ zu führen, ist der Erfolg vorprogrammiert. In der Führung, im Führungsverhalten liegt eine der ganz großen Möglichkeiten, sich einen kaum aufholbaren Vorsprung gegenüber Mitbewerbern zu sichern. Auf die Dauer kann man ein Unternehmen nur mit den Mitarbeitern und Führungskräften führen und nicht gegen sie.

Anmerkungen Kein Hinweis auf die Quelle.

[99.] Jul/Fragment 101 20

KomplettPlagiat

Untersuchte Arbeit: Seite: 101, Zeilen: 20-29

Quelle: Weder Karmasin 2013 Seite(n): 11, Zeilen: re. Sp. 5 ff.

Der gesellschaftliche Wandel steht in Wechselwirkung mit medientechnologischen Veränderungen sowie neuen Kommunikationsstrukturen und -prozessen. Auch die unternehmerische Kommunikationspolitik – oder breiter gefasst, die Organisationskommunikation114 ist immer wieder neu herausgefordert. Insbesondere die zunehmende Vernetzung von Interessen und Einflussmöglichkeiten unterschiedlicher Akteure verlangt nach einer kommunikations- und medienwissenschaftlichen Auseinandersetzung mit der Artikulation und Aushandlung von ethischen Ansprüchen zwischen Unternehmen und ihren Stakeholdern und damit mit der Idee und entsprechenden Konzepten der Corporate Social Responsibility (CSR). 114 Vgl. Weder, F.: Organisationskommunikation und Public [sic] Relation [sic]. UTB Wien 2010.

1 Einleitung Der gesellschaftliche Wandel steht in Wechselwirkung mit medientechnologischen Veränderungen sowie neuen Kommunikationsstrukturen und -prozessen. Auch die unternehmerische Kommunikationspolitik – oder breiter gefasst: die Organisationskommunikation (vgl. Weder 2010) – ist immer wieder neu herausgefordert. Insbesondere die zunehmende Vernetzung von Interessen und Einflussmöglichkeiten unterschiedlicher Akteure verlangt nach einer kommunikations- und medienwissenschaftlichen Auseinandersetzung mit der Artikulation und Aushandlung von ethischen Ansprüchen zwischen Unternehmen und ihren Stakeholdern und damit mit der Idee und entsprechenden Konzepten der Corporate Social Responsibility (CSR). Weder F (2010) Organisationskommunikation und Public [sic] Relations [sic]. UTB, Wien

Anmerkungen Kein Hinweis auf die eigentliche Quelle. Bibliographische Randnotiz: Franzisca Weder: Organisationskommunikation und PR, Wien 2010 - http://d-nb.info/994208979

[100.] Jul/Fragment 102 01

Verschleierung

Untersuchte Arbeit: Seite: 102, Zeilen: 1 ff. (ganze Seite)

Quelle: Weder Karmasin 2013 Seite(n): 11-15, Zeilen: 11 re: 18-22; 12 re: 40-48; 13 li: 4-6, re: 8-13; 14 li: 1-6; 15 li: 6-18

Eine Schnittfläche zwischen einer kommunikationswissenschaftlichen und einer schon wesentlich ausgearbeiteten wirtschaftswissenschaftlichen Herangehensweise an unternehmerische Verantwortung ist die Idee bzw. sind Konzepte des Stakeholdermanagements. CSR wird als Verantwortungsmanagement im Sinne der Gesamtheit aller strategischen Prozesse und operativen Tätigkeiten in Bezug auf die Verantwortungswahrnehmung eines Unternehmens verstanden. Dies bezieht sich auf Werte als zentrale Ressource und soll sich an ethischen Prinzipien ausrichten. Diese Regeln wirken wiederum auf Verhaltensweisen und damit alle Prozesse zwischen den Dialogpartnern. Es mangelt nicht an Richtlinien für ein verantwortungsvolles unternehmerisches Handeln. Im Gegensatz zu Kennziffern und Kategorien, mit denen eine Bilanz verantwortungsvollen Handelns gezogen werden kann, sind es vor allem die Guidelines für ethisches Handeln und Verhalten, Kodizes, Leitbilder und damit Richtlinien, die sich ein Unternehmen selbst gibt und die in den meisten untersuchten Unternehmen implementiert sind. CSR stellt sich als Managementaufgabe dar: Der Stakeholder-Ansatz impliziert ein normatives Verständnis des Verhältnisses von Stakeholdern zur Organisation. Stakeholder lassen sich als konstitutiv beschreiben; die Kooperation mit den Stakeholdern ist die logische Konsequenz. Der Stakeholder-Ansatz hat sich zu einem Management-Konzept entwickelt, das die Idee der Reaktionsfreudigkeit auf gesellschaftliche Veränderungen und Anforderungen hervorruft, indem der Manager selbst eine zentrale Funktion übernimmt. Die Geschäftsführung ist verantwortlich für das CSR-Management. Für das individualistische Handeln in Unternehmen bedeutet das aber auch, sich mit den Grenzen des Dialogs auseinanderzusetzen, denn berufliche Überlastung und Erfolgsdruck haben deutlich zugenommen, was u.a. auf die Entwicklungen der Medien- und Informationsgesellschaft mit immer höheren Aufmerksamkeitsschwellen bei Stakeholdern und insbesondere Medien und Kunden zurückzuführen ist.

[Seite 11, rechte Spalte] Eine Schnittfläche zwischen einer kommunikationswissenschaftlichen und einer schon wesentlich ausgearbeiteten wirtschaftswissenschaftlichen Herangehensweise an unternehmerische Verantwortung ist die Idee bzw. sind Konzepte des Stakeholdermanagements. [Seite 12, rechte Spalte] 3.1 CSR als Verantwortungsmanagement Corporate Social Responsibility wird hier als Verantwortungsmanagement im Sinne der Gesamtheit aller strategischen Prozesse und operativen Tätigkeiten in Bezug auf die Verantwortungswahrnehmung eines Unternehmens begriffen. Dieses bezieht sich auf Werte als zentrale Ressource und richtet sich aus an ethischen Prinzipien. Diese Regeln wirken wiederum auf Verhaltensweisen und damit alle Prozesse zwischen den ‚Dialogpartnern‘. [Seite 13, linke Spalte] Richtlinien für ein verantwortungsvolles unternehmerisches Handeln gibt es viele (vgl. bei Karmasin und Weder 2008), [...] Im Gegensatz zu Kennziffern und Kategorien, mit denen eine ‚Bilanz‘ verantwortungsvollen Handelns gezogen werden kann, sind es vor allem die Guidelines für ethisches Handeln und Verhalten, Kodizes, Leitbilder und damit Richtlinien, die sich ein Unternehmen selber gibt, die in den meisten untersuchten Unternehmen implementiert sind. [Seite 13, rechte Spalte] 3.2 CSR als Managementaufgabe Der Stakeholder-Ansatz impliziert ein normatives Verständnis des Verhältnisses von Stakeholdern zur Organisation (vgl. ex. Stieb 2009); Stakeholder werden als konstitutiv in Bezug auf den Unternehmenserfolg beschrieben, die Kooperation mit den Stakeholdern ist die logische Konsequenz. [Seite 14, linke Spalte] Seitdem hat sich der Stakeholder-Ansatz in der Tat zu einem Management-Konzept entwickelt, das die Idee der ‚Reaktionsfreudigkeit‘ auf gesellschaftliche Veränderungen und Anforderungen (vgl. Carroll 1996) impliziert, indem der Manager selbst eine zentrale Rolle übernimmt (Freeman 1984; Freeman 1999; Frooman 2010). [Seite 15, linke Spalte] Für das individualethische Handeln in Unternehmen bedeuten diese Ergebnisse aber auch, dass aktuell eine Akzeptanz vorliegt, sich mit der Idee der Verantwortlichkeit sowie deren Umsetzungsmöglichkeiten und auch -grenzen – sowohl individuell als auch in Bezug auf das Unternehmen – auseinanderzusetzen. Es ist nicht mehr unbequem, sondern es ‚ist ebenso‘. Dennoch beschreiben sie die Grenzen, berufliche Überlastung und Erfolgsdruck haben deutlich zugenommen; dies ist unter anderem auf die Entwicklungen der Medien- und Informationsgesellschaft mit immer höheren Aufmerksamkeitsschwellen bei Stakeholdern und insbesondere Medien und Kunden zurückzuführen (Weder 2012a, b,).

Anmerkungen Kein Hinweis auf die Quelle. Aus „das individualethische Handeln“ wird „das individualistische Handeln“.

[101.] Jul/Fragment 103 00

BauernOpfer

Untersuchte Arbeit: Seite: 103, Zeilen: Abbildung	Quelle: Thommen Achleitner 2003 Seite(n): 47, Zeilen: Abbildung

Anmerkungen Auf Seite 101 der Dissertation wird auf die Abbildung hingewiesen. "Diese Ansätze gehen aus der Abb. 14 hervor.113 ______ 113 Vgl. Thommen, J.-P./Achleitner, A.-K.: a.a.O., S. 47." Allerdings weisen Thommen & Achleitner darauf hin, dass die Anspruchsgruppen und ihre Interessen auf P. Ulrich/Fluri 1995, S. 79 zurückgehen. Bei Abbildung 14 handelt es sich wohl um einen Scan der Quelle: Die Spiegelstriche sind unterschiedlich; die horizontalen Linien zerschießen den Text; die Quertexte sind unleserlich; die Abbildungsunterschrift weist OCR-Fehler auf: "Anspmchsgmppen" [sic].

[102.] Jul/Fragment 103 01

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Untersuchte Arbeit: Seite: 103, Zeilen: 1 f. (ganze Seite)

Quelle: Weder Karmasin 2013 Seite(n): 15, Zeilen: li. Sp. 18 ff.

Die vielfach postulierte Quasi-Öffentlichkeit von Unternehmen führt nicht nur zu einer verstärkten Vernetzung von Organisationen mit der Öffentlichkeit und damit [mit ihren Stakeholdern, sondern es erhöht sich auch der Druck auf Organisationen, Entwicklungen, und es ist der Trends [sic] zu verzeichnen, dass auch andere Marktteilnehmer aktiv darauf eingehen.]

Die vielfach postulierte und auch konzeptualisierte ,Quasi-Öffentlichkeit‘ von Unternehmen (Dyllick 1992) führt nicht nur zu einer verstärkten Vernetzung von Organisationen mit der Öffentlichkeit und damit mit ihren Stakeholdern (dazu vgl. die Ausführungen in Karmasin und Weder 2013). Es erhöht sich aber auch der Druck auf Organisationen, Entwicklungen und Trends sowie die Reaktionen der anderen Marktteilnehmer zu beobachten und darauf proaktiv einzugehen. Dyllick T (1992) Management der Umweltbeziehungen. Öffentliche Auseinandersetzungen als Herausforderung. Gabler, Wiesbaden Weder F (2012a) Die CSR-Debatte in den Printmedien. Anlässe, Themen, Deutungen. Facultas, Wien Weder F (2012b) Verantwortung‘ als rendige Referenz der Wirtschaftsberichterstattung oder: Der fehlende öffentliche Diskurs über Corporate Social Responsibility. Umweltwirtschaftsforum. doi:10.1007/s00550-012-0231-6

Anmerkungen Kein Hinweis auf die Quelle. Wird in Fragment 104 01 fortgesetzt. Siehe auch Fragment 103 00.

[103.] Jul/Fragment 104 01

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Untersuchte Arbeit: Seite: 104, Zeilen: 1 ff. (ganze Seite)

Quelle: Weder Karmasin 2013 Seite(n): 12, 15, Zeilen: 12: li. Sp. 18 ff.; 15: li. Sp. 19 ff., re. Sp. 5 ff.

[Die vielfach postulierte Quasi-Öffentlichkeit von Unternehmen führt nicht nur zu einer verstärkten Vernetzung von Organisationen mit der Öffentlichkeit und damit] mit ihren Stakeholdern, sondern es erhöht sich auch der Druck auf Organisationen, Entwicklungen, und es ist der Trends [sic] zu verzeichnen, dass auch andere Marktteilnehmer aktiv darauf eingehen. Das Stakeholdermanagement stellt sich als Verantwortungsmanagement dar: Verantwortungsvolles Stakeholdermanagement schließt das Abwägen und die Integration der Ansprüche aus Gesellschaft, Politik, Wissenschaft und Wirtschaft ein. Ebenso müssen diese mit den Unternehmenszielen vereinbart werden. Das erfordert ein nachhaltiges Beziehungsmanagement und dass dieses kommunikativ produziert und reproduziert wird. Bedeutsam für das unternehmerische Verantwortungsmanagement sind damit vor allem Aushandlungs- und Verständigungsprozesse mit den Stakeholdern. 6.1 Stakeholdernetzwerke als Spielräume der Verantwortung Stakeholdernetzwerke, Stakeholder-Dialoge, Multistakeholder-Foren - dies sind nur einige der Begriffe, mit denen die Integration und Organisation verstreuter Ressourcen im Rahmen von Kommunikationsstrategien aktuell beschrieben werden. Diese Überlegungen finden sich im wirtschaftsethischen Diskurs wieder, in dem die Verantwortlichkeiten von Unternehmen in den beschriebenen Beziehungszusammenhängen identifiziert und begründet werden. Die grundlegenden Fragen aus einer kommunikationswissenschaftlichen Perspektive sind darauf aufbauend die folgenden: 1. Welche Verantwortlichkeiten entstehen, wenn Organisationen in die Gesellschaft eingebettet verstanden werden und welche Rolle spielen dabei die Beziehungen zu den Stakeholdern? 2. Welche Rolle spielt das individualethische Verhalten in und für das Management von Stakeholderbeziehungen? M. Karmasin entwarf bereits 2007 das Konzept der zweidimensionalen Corporate Communicative Responsibility.115 115 Vgl. Karmasin, M: Stakeholder-Management als Grundlage der Unternehmenskommunikation. In: Piwinger, M./Zerfaß, A. (Hg.): Handbuch Unternehmenskommunikation. Wiesbaden 2007, S. 71-87.

[Seite 15, linke Spalte] Die vielfach postulierte und auch konzeptualisierte ,Quasi-Öffentlichkeit‘ von Unternehmen (Dyllick 1992) führt nicht nur zu einer verstärkten Vernetzung von Organisationen mit der Öffentlichkeit und damit mit ihren Stakeholdern (dazu vgl. die Ausführungen in Karmasin und Weder 2013). Es erhöht sich aber auch der Druck auf Organisationen, Entwicklungen und Trends sowie die Reaktionen der anderen Marktteilnehmer zu beobachten und darauf proaktiv einzugehen. [Seite 15, rechte Spalte] 4 Stakeholder- als Verantwortungsmanagement Verantwortungsvolles Stakeholdermanagement beinhaltet - so die theoretischen Vorannahmen - das Abwägen und die Integration der Ansprüche aus Gesellschaft, Politik, Wissenschaft und Wirtschaft; ebenso müssen diese mit den Unternehmenszielen vereinbart werden. Das erfordert ein nachhaltiges Beziehungsmanagement. Davon ausgehend entwickelt sich die von den Autoren andernorts (Karmasin und Weder 2008, 2013; Weder und Karmasin 2009) weiter ausgeführte These, dass dieses Beziehungsmanagement kommunikativ produziert und reproduziert wird. Bedeutsam für das unternehmerische Verantwortungsmanagement sind damit vor allem Aushandlungs- und Verständigungsprozesse mit den Stakeholdern - nach innen und außen. [Seite 12, linke Spalte] 2 Stakeholdernetzwerke als Spielräume der Verantwortung Stakeholdernetzwerke, Stakeholder-Dialoge, Multistakeholder-Foren - dies sind nur einige der Begriffe, mit denen die Integration und Organisation verstreuter Ressourcen unter anderem im Rahmen von Kommunikationsstrategien aktuell beschrieben werden. Diese Überlegungen finden sich im wirtschaftsethischen Diskurs wieder, in dem die Verantwortlichkeiten von Unternehmen in den beschriebenen Beziehungszusammenhängen identifiziert und begründet werden. Die grundlegenden Fragen aus einer kommunikationswissenschaftlichen Perspektive sind darauf aufbauend die Folgenden: 1. Welche Verantwortlichkeiten entstehen, wenn Organisationen in die Gesellschaft eingebettet verstanden werden und welche Rolle spielen dabei die Beziehungen zu den Stakeholdern? 2. Welche Rolle spielt das individualethische Verhalten in und für das Management von Stakeholderbeziehungen? Wie in der Einleitung bereits angedeutet, entwarfen die Autoren des vorliegenden Beitrags in Bezug auf die erste Frage bereits 2008 das Konzept der zweidimensionalen Corporate Communicative Responsibility (Karmasin und Weder 2008; Weder und Karmasin 2009). Dyllick T (1992) Management der Umweltbeziehungen. Öffentliche Auseinandersetzungen als Herausforderung. Gabler, Wiesbaden Karmasin M, Weder F (2013) Stakeholder - Management und Beziehungsnetzwerke als Grundlagen der Unternehmenskommunikation. In: Piwinger M, Zerfaß A (2013) Handbuch Unternehmenskommunikation. 2., vollständig überarbeitete und erweiterte Aufl. Gabler, Wiesbaden Karmasin M, Weder F (2008) Organisationskommunikation und CSR. Neue Herausforderungen an Kommunikationsmanagement und PR. LIT-Verlag, Münster Weder F, Karmasin M (2009) Verantwortung von, in und durch Medien. Umweltwirtschaftsforum. Springer, Berlin

Anmerkungen Kein Hinweis auf die Quelle

[104.] Jul/Fragment 105 01

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Untersuchte Arbeit: Seite: 105, Zeilen: 1-24

Quelle: Weder Karmasin 2013 Seite(n): 12, 13, Zeilen: 12: li. Sp. 41 ff. - re. Sp. 1 ff.; 13: re. Sp. 9 ff.

Diese [sic] Konzept geht nicht nur von der Tatsache aus, dass sich ein Unternehmen gegenüber der Gesellschaft verantwortlich fühlt, sondern CCR soll auch die Kommunikation des tatsächlichen verantwortlichen Handels [sic] sowie die Verantwortungswahrnehmung durch Kommunikation auf organisationaler wie auch intra-/interpersonaler Ebene umschließen (vgl. dazu die obige Frage 1). Die zweite Frage richtet sich auf den Zusammenhang zwischen Sozial- und Individualethik, konkret auf das Zusammenspiel aus einer Institutionalisierung von Ethik auf Organisationsebene und dem individualethischen Handeln. Aus einer sozialethischen Perspektive bieten Stakeholderansätze die Möglichkeit, die Organisation von Verantwortung auf struktureller Ebene zu begründen und zu beschreiben. Doch wieviel Organisation der Verantwortung bedarf es auf organisationaler Ebene und wieviel Verantwortung liegt im individuellen Entscheiden und Handeln? Substituieren oder komplementieren sich Sozial- und Individualethik? Aktuelle Daten aus Österreich zeigen, dass sowohl die Bevölkerung als auch Führungspersonen aus Unternehmen unterschiedlicher Größe und Ausrichtung zunehmend die individualethische Verantwortung - insbesondere von Managern - betonen. Konzepte der Stakeholder-Integration, wertebezogene Dialogformen sowie entsprechende Institutionalisierungsformen wie Kodizes, Standards oder Ethik-Managementsysteme auf organisationaler Ebene werden hier in Zusammenhang gebracht mit dem individuellen Integrity Management. Der Stakeholder-Ansatz impliziert ein normatives Verständnis des Verhältnisses von Stakeholdern zu Organisationen.116 116 Vgl. Stieb, J. A.: Assessing freemans stakeholder theory. Journal of Business Ethics 87: 401-414.

[Seite 12, linke Spalte] Das Konzept umfasst nicht nur die Kommunikation der Tatsache, dass ein Unternehmen sich der Gesellschaft gegenüber verantwortlich fühlt. Vielmehr meint ,CCR‘ auch die Kommunikation des tatsächlichen verantwortlichen Handelns sowie die Verantwortungswahrnehmung durch Kommunikation selbst - auf organisationaler aber auch intra-/interpersonaler Ebene. Die zweite Frage richtet sich auf den Zusammenhang zwischen Sozial- und Individualethik, konkret auf das [Seite 12, rechte Spalte] Zusammenspiel aus einer Institutionalisierung von Ethik auf Organisationsebene und dem individualethischen Handeln. Aus einer sozialethischen Perspektive bieten Stakeholderansätze die Möglichkeit, die Organisation von Verantwortung auf struktureller Ebene zu begründen und zu beschreiben. Doch Wie [sic] viel Organisation der Verantwortung bedarf es auf organisationaler Ebene und wie viel Verantwortung liegt im individuellen Entscheiden und Handeln? Substituieren oder komplementieren sich Sozial- und Individualethik? Aktuelle Daten aus Österreich zeigen, dass sowohl die Bevölkerung als auch Führungspersonen aus Unternehmen unterschiedlicher Größe und Ausrichtung zunehmend die individualethische Verantwortung - insbesondere von Managern - betonen. Konzepte der Stakeholder-Integration, wertebezogenen Dialogformen sowie entsprechende Institutionalisierungsformen wie Kodizes, Standards oder Ethik-Managementsysteme auf organisationaler Ebene werden hier in Zusammenhang gebracht mit dem individuellen Integrity Management. [Seite 13, rechte Spalte] 3.2 CSR als Managementaufgabe Der Stakeholder-Ansatz impliziert ein normatives Verständnis des Verhältnisses von Stakeholdern zur Organisation (vgl. ex. Stieb 2009); [...] Stieb JA (2009) Assessing freeman’s stakeholder theory. J Bus Ethics 87:401-414

Anmerkungen Kein Hinweis auf die Quelle.

[105.] Jul/Fragment 106 01

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Untersuchte Arbeit: Seite: 106, Zeilen: 1 ff. (ganze Seite)

Quelle: Moutchnik 2013 Seite(n): 20, 21, Zeilen: 20: li. Sp. 14 ff., re. Sp. 1, 15 ff.; 21: li. Sp. 13 ff., letzte zwei Zeilen - re. Sp. 1 ff.

6.2.1 Neupositionierung der PR-Abteilung in Unternehmen Diese herkömmlich für Meinungs- und Beziehungspflege zuständige Abteilung wirkte seit etwa 1980 als einflussreicher Sender und Kommunikator von normativen, strategischen, taktischen und operativen Belangen des Unternehmens nach innen und nach außen. Diese Rolle der Unternehmenskommunikation bei der Sammlung, Aufarbeitung und Bekanntgabe von Nachrichten, Ereignissen, Entscheidungen und Strategien trug zur steigenden Professionalisierung im Bereich der Öffentlichkeitsarbeit bei. Es entstanden Fachverbände und -vertretungen, akademische Institute und Forschungsgruppen sowie Bachelor- und Masterstudiengänge mit deutlichem PR-Schwerpunkt. Die Entstehung, Entwicklung und Aufrechterhaltung eines besonderen Unternehmensimages in der Gesellschaft und Wirtschaft hängt seitdem sowohl im positiven wie auch im negativen Sinne im Wesentlichen von der Erfahrung, dem Talent und der Weitsichtigkeit der PR-Verantwortlichen ab. 6.2.2 Erweiterung der Inhalte der Unternehmenskommunikation Eine weitere Neuerung betrifft die Erweiterung der Inhalte der Unternehmenskommunikation um die Themen des Umweltmanagements, der Nachhaltigkeit und der CSR. Diese Erweiterung geschah überwiegend als Reaktion von Unternehmen auf die Neuausrichtung des gesellschaftlichen, politischen und technisch-technologischen Umfelds.117 Diese Entwicklung deutet auf die Überwindung des Abteilungsdenkens durch die Integration der Umwelt-, Nachhaltigkeits- und CSR-Themen in die gesamte Unternehmensstrategie und -kommunikation hin. Die Veröffentlichung von einst getrennt erschienenen Jahres- und Nachhaltigkeits- bzw. CSR-Berichten in einem Band bzw. auf einer gemeinsamen Internetseite oder als eine gemeinsame App führte allerdings nicht unbedingt zur tatsächlichen Integration von wirtschaftlichen, umweltbezogenen und gesellschaftsrelevanten Themen. Die wahre Integration - im Sinne der Synthese und des Ineinandergreifens von Themen und nicht im Sinne ihrer einfachen Nebeneinanderstellung - sieht vor allem die Integration von Kennzahlen aus verschiedenen Bereichen vor. 117 Vgl. Bentele, G./Nothhaft, H.: Konzeption von Kommunikationsprogrammen. In: Piwinger, M./Zerfaß, A. (Hg.): Handbuch Unternehmenskommunikation. Wiesbaden 2007, S. 357-380.

[Seite 20, linke Spalte] 2.1 „Wer sagt?“ Die erste Neuerung bezog sich auf die Neupositionierung der PR-Abteilung in Unternehmen. Diese herkömmlich für „Meinungs- und Beziehungspflege“ zuständige Abteilung wirkte seit Beginn der 1980er Jahren als einflussreicher Sender und Kommunikator von normativen, strategischen, taktischen und operativen Belangen des Unternehmens nach innen und nach außen (vgl. Bartenheier 1982: 10–11). Diese neue Rolle der Unternehmenskommunikation bei der Sammlung, Aufarbeitung und Bekanntgabe von Nachrichten, Ereignissen, Entscheidungen und Strategien trug zur steigenden Professionalisierung im Bereich der Öffentlichkeitsarbeit bei. Es entstanden Fachverbände und -vertretungen, akademische Institute und Forschungsgruppen sowie Bachelor- und Masterstudiengänge mit deutlichem PR-Schwerpunkt. Die Entstehung, Entwicklung und Aufrechterhaltung eines besonderen Unternehmensimages in der Gesellschaft und Wirtschaft hängt seitdem sowohl im positiven wie auch im negativen Sinne im Wesentlichen von der Erfahrung, dem Talent und der Weitsichtigkeit der [Seite 20, rechte Spalte] PR-Verantwortlichen ab (Jodeleit 2010). [...] 2.2 „Was?“ Die zweite Neuerung betraf die Erweiterung der Inhalte der Unternehmenskommunikation um die Themen des Umweltmanagements, der Nachhaltigkeit und der CSR. Diese Erweiterung geschah überwiegend als Reaktion von Unternehmen auf die Neuausrichtung des gesellschaftlichen, politischen und technisch-technologischen Umfelds: [...] [Seite 21, linke Spalte] Die letzte Entwicklung deutet auf die Überwindung des „Abteilungsdenkens“ durch die Integration der Umwelt-, Nachhaltigkeits- und CSR-Themen in die gesamte Unternehmensstrategie und -kommunikation hin. [...] Die Veröffentlichung von einst getrennt erschienenen Jahres- und Nachhaltigkeits- bzw. CSR-Berichten in einem [Seite 21, rechte Spalte] Band bzw. auf einer gemeinsamen Internetseite oder als eine gemeinsame App führte allerdings nicht unbedingt zur tatsächlichen Integration von wirtschaftlichen, umweltbezogenen und gesellschaftsrelevanten Themen. Die wahre Integration – im Sinne der Synthese und des Ineinandergreifens von Themen und nicht im Sinne ihrer einfachen „Nebeneinanderstellung“ – sieht vor allem die Integration von Kennzahlen aus verschiedenen Bereichen vor.

Anmerkungen Kein Hinweis auf die Quelle.

[106.] Jul/Fragment 107 01

Verschleierung

Untersuchte Arbeit: Seite: 107, Zeilen: 1 ff. (ganze Seite)

Quelle: Moutchnik 2013 Seite(n): 21, 22, Zeilen: 21: re. Sp. 8 ff., letzter Absatz; 22: li. Sp. 1 ff., 7 ff.

Da solche integrierte Kennzahlensysteme noch nicht etabliert sind, bleiben Auswirkungen einzelner Umweltinnovationen auf Wirtschaft und Gesellschaft, einzelner Wirtschaftsentscheidungen auf Umwelt und Gesellschaft und einzelner Maßnahmen aus dem sozialen Bereich auf Wirtschaft und Umwelt weitestgehend nicht geklärt. 6.2.3 Die Vermehrung von medialen Kanälen Eine bedeutende Neuerung der Unternehmenskommunikation betrifft die rasch fortschreitende Vermehrung von medialen Kanälen.118 Die wahre Herausforderung für die Öffentlichkeitsarbeit besteht hier vor allem im crossmedialen Ansatz von unternehmerischen Kommunikationsinstrumenten. Dafür benötigen PR-Fachleute eine Intuition, ständige Lernbereitschaft, Kompetenz, Gespür und Versiertheit in der Bestimmung des richtigen Kommunikationskanals für jede einzelne Meldung. Dabei handelt es sich weniger um die etablierten und dank ihrer Beständigkeit inzwischen zu den alten Medien zählenden Kanäle wie Zeitung, Zeitschrift, Jahresbericht, TV-Beitrag und Radio-Sendung. Die ganze Aufmerksamkeit der Unternehmenskommunikation ist in den letzten Jahren mehr den folgenden Medien gewidmet: Facebook, Google+, tumbir [sic], Twitter, LinkedIn, Slideshare, flickr, Wikipedia, LiveJournal, blogspot, kununu, StudiVZ, Bebo, Second Life, VKontakte, XING und vielen anderen, die einen deutlicheren regionalen, thematischen oder firmenspezifischen Bezug aufweisen. Darüber hinaus werden in der Unternehmenskommunikation noch die sog. Social Bookmarks wie Delicious, Mister Wong, Digg, Webnews, folkd, StumbleUpon, LinkArena, Oneview u.a. berücksichtigt. Zusätzliche Anforderungen an mediale Plattformen entstehen durch ihre mobile Nutzung und werden entweder durch entsprechend angepasste Internetseiten oder durch die Bereitstellung von Apps gelöst. Diese Apps werden darüber hinaus noch zum einen für unterschiedliche Betriebssysteme wie Apple iOS, Android, Symbian und zum anderen auch für verschiedene Endgeräte wie Smartphones, Mobiltelefone, Netbooks und Tablet-Computer optimiert. Manche Unternehmen versuchen, eine wünschenswerte mediale und kommunikative Ordnung entweder durch die Nichtbeachtung oder durch den bewussten und [häufig auch öffentlich angekündigten Rückzug von der Nutzung einzelner Medienkanälen herbeizuführen.] 118 Vgl. Liebl, F.: CSK aus Sicht des strategischen Managements. In: Raupp, J./Jarolimek, S./Schultz, F. (Hg.): Handbuch CSR. Wiesbaden 2011, S. 303-326.

[Seite 21, rechte Spalte] Da solche integrierte Kennzahlensysteme noch nicht etabliert sind, bleiben Auswirkungen einzelner Umweltinnovationen auf Wirtschaft und Gesellschaft, einzelner Wirtschaftsentscheidungen auf Umwelt und Gesellschaft und einzelner Maßnahmen aus dem sozialen Bereich auf Wirtschaft und Umwelt weitestgehend nicht geklärt. [...] 2.3 „In welchem Kanal?“ Die dritte Neuerung der Unternehmenskommunikation betrifft die sich rasant fortschreitende Vermehrung von medialen Kanälen. Die wahre Herausforderung für die Öffentlichkeitsarbeit besteht hier vor allem im crossmedialen Ansatz von unternehmerischen Kommunikationsinstrumenten. Dafür benötigen PR-Fachleute eine Intuition, ständige Lernbereitschaft, Kompetenz, Gespür und Versiertheit in der Bestimmung des „richtigen“ Kommunikationskanals für jede einzelne Meldung. Dabei handelt es sich weniger um die etablierten und dank ihrer Beständigkeit [Seite 22, linke Spalte] inzwischen zu den „alten“ Medien zählenden Kanäle wie Zeitung, Zeitschrift, Jahresbericht, TV-Beitrag und Radio- Sendung. [...] Die ganze Aufmerksamkeit der Unternehmenskommunikation ist in den letzten Jahren mehr den folgenden Medien gewidmet: Facebook, Google+, tumblr, Twitter, LinkedIn, Slideshare, flickr, Wikipedia, LiveJournal, blogspot, kununu, StudiVZ, Bebo, Second Life, VKontakte, XING und vielen anderen, die einen deutlicheren regionalen, thematischen oder firmenspezifischen Bezug aufweisen. Darüber hinaus werden in der Unternehmenskommunikation noch die sogenannten Social Bookmarks wie Delicious, Mister Wong, Digg, Webnews, folkd, StumbleUpon, LinkArena, Oneview u. a. berücksichtigt. Zusätzliche Anforderungen an mediale Plattformen entstehen durch ihre mobile Nutzung und werden entweder durch entsprechend angepasste Internetseiten oder durch die Bereitstellung von Apps gelöst. Diese Apps werden darüber hinaus noch zum einen für unterschiedliche Betriebssysteme wie Apple iOS, Android, Symbian und zum anderen auch für verschiedene Endgeräte wie Smartphones, Mobiltelefone, Netbooks und Tablet-Computer optimiert. Manche Unternehmen versuchen, eine wünschenswerte mediale und kommunikative Ordnung entweder durch die Nichtbeachtung oder durch den bewussten und häufig auch öffentlich angekündigten Rückzug von der Nutzung einzelner Medienkanälen herbeizuführen.

Anmerkungen Kein Hinweis auf die Quelle.

[107.] Jul/Fragment 108 01

Verschleierung

Untersuchte Arbeit: Seite: 108, Zeilen: 1 ff. (ganze Seite)

Quelle: Moutchnik 2013 Seite(n): 22, 23, Zeilen: 22: li. Sp. 2. Absatz f., re. Sp. 1 ff.; 23: li. Sp. 3. Absatz

[Manche Unternehmen versuchen, eine wünschenswerte mediale und kommunikative Ordnung entweder durch die Nichtbeachtung oder durch den bewussten und] häufig auch öffentlich angekündigten Rückzug von der Nutzung einzelner Medienkanälen herbeizuführen. So beispielsweise beendete die Strabag SE, einer der größten Bauunternehmen Europas mit mehr als 76.900 Mitarbeitern und 14,3 Mrd. Euro Umsatz, am 25. Februar 2011 ihre Twitter-Nutzung durch folgende Meldung: „This is our last tweet for the time being. For up-to-date information on STRABAG visist [sic!] www.strabag.com Best regards, STRABAG Communications“.119 Die Reaktionen von PR-Fachleuten auf diese Entscheidung waren nicht einheitlich und gingen von Anerkennung und verständnisvoller Unterstützung bis zur Anschuldigung in der Irreführung der Fachwelt und Bestätigung der mangelnden Kompetenz in Umgang mit modernsten Medien. Eine andere Kommunikationsstrategie ist nicht die Reduktion, sondern im Gegenteil die absichtliche Vermehrung von Medien- und Kommunikationskanälen, welche für einzelne Zielgruppen bzw. Themen dann jeweils zuständig sind. So unterhält die Bayer AG ganze zwölf unterschiedliche Facebook-Seiten bzw. -Gruppen, acht Twitter-Accounts, fünf YouTube-Channels und zwei XING-Profile.120 Die Unternehmenskommunikation von Bayer ordnet einzelne Meldungen den jeweiligen Medienkanälen zu und nutzt die vorhandene Kanalvielfalt für die Herstellung der steuerbaren Ordnung aus. So bekam auch die Umwelt-, Nachhaltigkeits- und CSR-Thematik bei Bayer ihre eigenen Kommunikationskanäle. Die offene Facebook-Gruppe „The Bayer Young Environmental Envoy Program“ zählte im April 2013 3.429 Mitglieder, was durchaus als Kommunikationserfolg verbucht werden kann, denn es handelt sich hier um eine generell sehr spezifische und daher auch kleine Gruppe von eingeweihten Stakeholdern. 6.2.4 Die Entstehung neuer Empfänger-Gruppen Als aktuelle Tendenz lässt sich die Entstehung neuer Empfänger-Gruppen hervorheben. Diese Gruppen lassen sich am deutlichsten mit dem Begriff Stakeholder beschreiben. Das kommunikationstheoretische Sender-Empfänger-Modell erlaubt es, diesen Begriff etwas differenzierter darzustellen: 119 Vgl. Strabag Twitter-Meldung vom 25. Februar 2011. https/twitter.com/STRABAG-SE. [sic] 120 Vgl. Bayer. Tweet vom Twitter-Account „Bayer-Sustainability“ am 13. September 2012. https://twitter.com/Bayer-SD/status/246279812509999104.

[Seite 22, linke Spalte] Manche Unternehmen versuchen, eine wünschenswerte mediale und kommunikative Ordnung entweder durch die Nichtbeachtung oder durch den bewussten und häufig auch öffentlich angekündigten Rückzug von der Nutzung einzelner Medienkanälen herbeizuführen. So beispielsweise beendete die Strabag SE, einer der größten Bauunternehmen Europas mit mehr als 76.900 Mitarbeitern und 14,3 Mrd. Euro Umsatz, am 25. Februar 2011 ihre Twitter-Nutzung durch folgende Meldung: „This is our last tweet for the time being. For up-to-date information on STRABAG visist [sic!] www.strabag.com Best regards, STRABAG Communications“ (Strabag 2011). Die Reaktionen von PR-Fachleuten auf diese Entscheidung waren nicht einheitlich und gingen von Anerkennung und verständnisvoller Unterstützung bis zur Anschuldigung in der Irreführung der Fachwelt und Bestätigung der mangelnden Kompetenz in Umgang mit modernsten Medien. Eine andere Kommunikationsstrategie ist nicht die Reduktion, sondern im Gegenteil die absichtliche Vermehrung von Medien- und Kommunikationskanälen, welche für einzelne Zielgruppen bzw. Themen dann jeweils zuständig sind. So unterhält die Bayer AG ganze zwölf unterschiedliche Facebook-Seiten bzw. -Gruppen, acht Twitter-Accounts, fünf YouTube-Channels und zwei XING-Profile (Stand: April 2013). Die Unternehmenskommunikation von Bayer ordnet einzelne Meldungen den jeweiligen Medienkanälen zu und nutzt die vorhandene Kanalvielfalt für die Herstellung der steuerbaren Ordnung aus. So bekam auch [Seite 22, rechte Spalte] die Umwelt-, Nachhaltigkeits- und CSR-Thematik bei Bayer ihre eigenen Kommunikationskanäle. Die offene Facebook-Gruppe „The Bayer Young Environmental Envoy Program“ zählte im April 2013 3.429 Mitglieder, was durchaus als Kommunikationserfolg verbucht werden kann, denn es handelt sich hier um eine generell sehr spezifische und daher auch kleine Gruppe von eingeweihten Stakeholdern. [Seite 23, linke Spalte] 2.4 „Zu wem?“ Die vierte Neuerung in der Unternehmenskommunikation ergab sich aus der Entstehung neuer „Empfänger“-Gruppen, mit welchen sich das Unternehmen nunmehr auseinandersetzten musste. Diese Gruppen lassen sich am deutlichsten mit dem Begriff „Stakeholder“ beschreiben. Das kommunikationstheoretische „Sender-Empfänger-Modell“ erlaubt es, diesen Begriff etwas differenzierter darzustellen und zwar aus fünf Blickwinkeln. Bayer (2012) Tweet vom Twitter-Account „Bayer_Sustainability“ am 13. September 2012. https://twitter.com/Bayer_SD/status/246279812509999104. Zugegriffen: 15. Apr. 2013 Strabag (2011) Twitter-Meldung vom 25. Februar 2011. https//twitter.com/STRABAG_SE. [sic] Zugegriffen: 15. Apr. 2013

Anmerkungen Kein Hinweis auf die Quelle.

[108.] Jul/Fragment 109 01

KomplettPlagiat

Untersuchte Arbeit: Seite: 109, Zeilen: 1 ff. (ganze Seite)

Quelle: Moutchnik 2013 Seite(n): 23, 24, Zeilen: 23: li. Sp., letzter Absatz - re. Sp., 1, dritter Absatz - 24: li. Sp., 1 ff.

Zum ersten ist es bei den Anspruchsgruppen von Bedeutung, ob diese „Sender“ oder „Empfänger“ sind. Tatsächlich wird dieser offensichtlichen und wesentlichen Besonderheit der kommunikativen Rollenverteilung in der unternehmerischen Praxis wenig Beachtung geschenkt (vgl. Abb. 15). Abb. 15: Beziehung zwischen einer Organisation, ihren Anspruchsgruppen und der Gesellschaft. (Quelle: DIN ISO 26000: 2011, § 5.2.1) Es ist wichtig, im Sinne der Norm ISO 26000 – zwischen den zwei Arten von Anspruchsgruppen deutlich zu unterscheiden (vgl. Abb. 15). Die Stakeholder der ersten Art verfolgen überwiegend eigene Interessen und sind daher ausschließlich unternehmens- bzw. organisationsausgerichtet. Als Lieferanten fordern sie zum Beispiel die zeitgemäße Begleichung ihrer Rechnungen. Die Stakeholder der zweiten Art vertreten die allgemeingültigen Interessen der Gesellschaft und fordern etwa, dass nicht nur ihre, sondern ausnahmslos alle Rechnungen immer korrekt bezahlt werden. Dieser Unterschied zwischen den eher egoistisch und eher altruistisch gestimmten Anspruchsgruppen führt zur neuen Wahrnehmung der Stakeholderbeziehungen und -kommunikation überhaupt und betrifft vor allem die Gruppe der sog. Schlüsselstakeholder.

[Seite 23, linke Spalte] Zum ersten ist es bei den Anspruchsgruppen von Bedeutung, ob diese „Sender“ oder „Empfänger“ sind. Tatsächlich wird dieser offensichtlichen und wesentlichen Besonderheit der kommunikativen Rollenverteilung sowohl in der Stakeholdermanagement-Literatur als auch in der unternehmeri- [Seite 23, rechte Spalte] schen Praxis wenig Beachtung geschenkt. [...] Zum dritten ist es wichtig, – im Sinne der Norm ISO 26000 für gesellschaftliche Verantwortung von Organisatio- Abb. 3 Beziehung zwischen einer Organisation, ihren Anspruchsgruppen und der Gesellschaft. (Quelle: DIN ISO 26000: 2011, § 5.2.1; ergänzt um die Hinweise auf die erste (I) und zweite (II) Art von Anspruchsgruppen) [Seite 24, linke Spalte] nen – zwischen zwei Arten von Anspruchsgruppen zu unterscheiden (siehe Abb. 3). Die Stakeholder der ersten Art verfolgen überwiegend eigene Interessen und sind daher ausschließlich unternehmens- bzw. organisationsausgerichtet. Als Lieferanten fordern sie zum Beispiel die zeitgemäße Begleichung ihrer Rechnungen. Die Stakeholder der zweiten Art vertreten die allgemeingültigen Interessen der Gesellschaft und fordern etwa, dass nicht nur ihre, sondern ausnahmslos alle Rechnungen immer korrekt bezahlt werden. Dieser Unterschied zwischen den eher egoistisch und eher altruistisch gestimmten Anspruchsgruppen führt zur neuen Wahrnehmung der Stakeholderbeziehungen und -kommunikation überhaupt und betrifft vor allem die Gruppe der sogenannten „Schlüsselstakeholder“.

Anmerkungen Kein Hinweis auf die Quelle.

[109.] Jul/Fragment 110 01

KomplettPlagiat

Untersuchte Arbeit: Seite: 110, Zeilen: 1 ff. (ganze Seite)

Quelle: Moutchnik 2013 Seite(n): 24, Zeilen: li. Sp. 16 ff., re. Sp. 8 ff., 19 ff.

Die Schlüsselstakeholder („key stakeholder“) werden von Unternehmen aus allen Anspruchsgruppen durch ihre übermäßige Bedeutung und hohen Wirkungsgrad ausgewählt. Folglich fokussiert sich die klassische Kommunikationspolitik des Unternehmens beinahe ausschließlich nur auf die Arbeit mit der Gruppe der Schlüsselstakeholder, zu welcher Mitarbeiter, Kunden und Lieferanten traditionsgemäß gehören. Allerdings vertreten gerade diese Anspruchsgruppen meist nur die auf sich bezogenen Interessen und tragen zur altruistischen Gesellschaftsverantwortung des Unternehmens daher in der Regel nicht bei. Über die Grundlagen dieser Verantwortung erfahren Unternehmen mehr von der zweiten Kategorie von Stakeholdern, zu welcher solche altruistisch gestimmten und gesellschaftlich orientierten Stakeholdergruppen gehören wie z. B. NGOs, Kirchen, Verbände, Gemeinde und allgemeinnützige Organisationen. In dieser Hinsicht sind es gerade die Vertreter der zweiten Gruppe von Stakeholdern, welche zu den wahren Schlüsselstakeholdern zählen sollten; denn nur sie sind in der Lage, ein Unternehmen in seiner Umwelt-, Nachhaltigkeits- und CSR-Politik und -Kommunikation weiterzubringen. Außerdem ist es bei den Stakeholdern von Bedeutung, dass sie als homogene Gruppen überhaupt nur mit Einschränkungen aufgeführt werden können. Häufig vertreten einzelne Stakeholder zu gleicher Zeit mehrere unterschiedliche Interessensgruppen. So kann ein Mitarbeiter, der beispielsweise in der Nähe seines Unternehmens wohnt, Aktien desselben Unternehmens besitzt, sich bei Greenpeace engagiert und die Produkte des eigenen Unternehmens konsumiert, ganze fünf Stakeholdergruppen (Mitarbeiter, Nachbarn, NGOs, Aktionäre und Kunden) gleichzeitig vertreten. Ein Dialog mit solchen vielschichtigen Stakeholdern gestaltet sich inhaltlich auf jeden Fall anders als mit jenen Anspruchsgruppen, welcher Positionen und Forderungen voneinander gut zu unterscheiden sind. Facebook und Social Media bringen ihre Teilnehmer dazu, sich ernste Gedanken über die Darstellung ihrer echten bzw. durch Masken-Avatare oder Pseudonyme verdeckten Identität zu machen. Diese Verbergbarkeit der eigenen Identität, verbunden mit der Möglichkeit, seine eigene Meinung frei und ohne Auswirkungen äußern zu können, schafft eine besondere Freiheit in der Ansprache und Kommunikation. Darin liegt die eigentliche Kraft und Macht der Social Media, welche die Gesellschaft Wirtschaft und Poli[tik sowohl online als auch offline prägt, ankurbelt und neu mischt.]

[Seite 24, linke Spalte] Die Schlüsselstakeholder („key stakeholder“) werden von Unternehmen aus allen Anspruchsgruppen durch ihre übermäßige Bedeutung und hohen Wirkungsgrad ausgewählt. Folglich fokussiert sich die klassische Kommunikationspolitik des Unternehmens beinah ausschließlich nur auf die Arbeit mit der Gruppe der Schlüsselstakeholder, zu welcher Mitarbeiter, Kunden und Lieferanten traditionsgemäß gehören. Allerdings vertreten gerade diese Anspruchsgruppen meist nur die auf sich bezogenen Interessen und tragen zur altruistischen Gesellschaftsverantwortung des Unternehmens daher in der Regel nicht bei. Über die Grundlagen dieser Verantwortung erfahren Unternehmen mehr von der zweiten Kategorie von Stakeholdern, zu welcher solche altruistisch gestimmten und gesellschaftlich orientierten Stakeholdergruppen gehören wie z. B. NGOs, Kirchen, Verbände, Gemeinde und allgemeinnützige Organisationen (ISO 26000: 2011; Müller et al. 2013). In dieser Hinsicht sind es gerade die Vertreter der zweiten Gruppe von Stakeholdern, welche zu den „wahren“ Schlüsselstakeholdern zählen sollten, denn nur sie sind in der Lage, ein Unternehmen in seiner Umwelt-, Nachhaltigkeits- und CSR-Politik und -Kommunikation weiterzubringen. Zum vierten ist es bei den Stakeholdern von Bedeutung, dass sie als homogene Gruppen überhaupt nur mit Einschränkungen aufgeführt werden können. Häufig vertreten einzelne Stakeholder zu gleicher Zeit mehrere unterschiedliche Interessensgruppen. So kann ein Mitarbeiter, der beispielsweise in der Nähe seines Unternehmens wohnt, Aktien desselben Unternehmens besitzt, sich bei Greenpeace engagiert und die Produkte des eigenen Unternehmens konsumiert ganze fünf Stakeholdergruppen (Mitarbeiter, Nachbarn, NGOs, Aktionäre und Kunden) gleichzeitig vertreten. Ein Dialog mit solchen vielschichtigen Stakeholdern gestaltet sich inhaltlich auf jeden Fall anders, als mit jenen Anspruchsgruppen, welcher Positionen und Forderungen voneinander gut zu unterscheiden sind. [Seite 24, rechte Spalte] Facebook und Social Media bringen ihre Teilnehmer dazu, sich ernste Gedanken über die Darstellung ihrer echten bzw. durch Masken-Avatare oder Pseudonyme verdeckten Identität zu machen. [...] Diese Verbergbarkeit der eigenen Identität verbunden mit der Möglichkeit, seine eigene Meinung frei und ohne Auswirkungen äußern zu können, schafft eine besondere Freiheit in der Ansprache und Kommunikation. Darin liegt die eigentliche Kraft und Macht der Social Media, welche die Gesellschaft, Wirtschaft und Politik sowohl online als auch offline prägt, ankurbelt und neu mischt.

Anmerkungen Kein Hinweis auf die Quelle.

[110.] Jul/Fragment 111 01

KomplettPlagiat

Untersuchte Arbeit: Seite: 111, Zeilen: 1 ff. (ganze Seite)

Quelle: Moutchnik 2013 Seite(n): 24, 25, Zeilen: 24: re. Sp. 23 ff.; 25: li. Sp. 28 ff.

[Darin liegt die eigentliche Kraft und Macht der Social Media, welche die Gesellschaft Wirtschaft und Poli]tik sowohl online als auch offline prägt, ankurbelt und neu mischt. Darin liegt aber auch die allgemein verbreitete Skepsis hinsichtlich der Echtheit und Wahrheit des Lebens in dieser vierten Dimension während der scheinbar ewig dauernden „fünften Jahreszeit“. Folgsam gewinnt und verliert die Stakeholderkommunikation in Social Media zu gleicher Zeit: gewinnt an Einfluss und verliert an Vertrauen. Die Kunst des modernen Stakeholderdialogs besteht daher vor allem darin, eine Balance zwischen diesen auseinandergehenden Zielen herzustellen. Die Gewinnung des echten Vertrauens bei den Stakeholdern in der etwas verspielten Welt der Social Media wird sowohl die Kompetenz der PR-Verantwortlichen in der Art und Weise der Kommunikation als auch ihre Fähigkeit, sich mit solchen spezifischen Themen wie Umwelt, Nachhaltigkeit und CSR inhaltlich auseinanderzusetzen, bestätigen.121 6.2.5 Der Neuerungseffekt Bei der Analyse der Wirkung der Kommunikation in Social Media sind zumindest drei Szenarien denkbar. Die Meldung bekommt 1. keine Reaktion, 2. eine verhaltene Reaktion und schließlich 3. eine übermäßige und damit auch nicht mehr kontrollierbare Reaktion des Publikums. Besonders deutlich entwickeln sich diese Szenarien in Hinblick auf die nachhaltigkeitsbezogenen Themen, denn die Position der Öffentlichkeit und damit auch die Stellung der Medien zur Nachhaltigkeit sind ambivalent. Zum einen werden diese Fragen als wenig spannend und daher medientechnisch als „quotenarm“ gesehen. Zum anderen erwecken Nachrichten über Umwelt- und Klimakatastrophen eine breite öffentliche Resonanz. Filme und Sendungen, die sich mit dieser Thematik auseinandersetzen, können leicht zu Quotenrennern werden – so wie Bücher und Publikationen zu Bestsellern. 121 Vgl. Weiß, R.: Unternehmensführung in der reflexiven Modernisierung. Global Corporate Citizenship und Unternehmenskommunikation. Marburg 2002

[Seite 24, rechte Spalte] Darin liegt die eigentliche Kraft und Macht der Social Media, welche die Gesellschaft, Wirtschaft und Politik sowohl online als auch offline prägt, ankurbelt und neu mischt. Darin liegt aber auch die allgemein verbreitete Skepsis hinsichtlich der Echtheit und Wahrheit des 2.0-Lebens in dieser vierten Dimension während der scheinbar ewig dauernden „fünften Jahreszeit“. Folgsam gewinnt und verliert die Stakeholderkommunikation in Social Media zu gleicher Zeit: gewinnt an Einfluss und verliert an Vertrauen. Die Kunst des modernen Stakeholderdialogs besteht daher vor allem darin, eine Balance zwischen diesen auseinandergehenden Zielen herzustellen. Die Gewinnung des echten Vertrauens bei den Stakeholdern in der etwas verspielten Welt der Social Media wird sowohl die Kompetenz der PR-Verantwortlichen in der Art und Weise der Kommunikation als auch ihre Fähigkeit, sich mit solchen spezifischen Themen wie „Umwelt“, „Nachhaltigkeit“ und „CSR“ inhaltlich auseinanderzusetzen, bestätigen. [Seite 25, linke Spalte] Bei der Analyse der Wirkung der Kommunikation in Social Media sind zumindest drei Szenarien denkbar. Die Meldung bekommt 1) keine Reaktion, 2) eine verhaltene Reaktion und schließlich 3) eine übermäßige und damit auch nicht mehr kontrollierbare Reaktion des Publikums. Besonders deutlich entwickeln sich diese Szenarien in Hinblick auf die nachhaltigkeitsbezogenen Themen, denn die Position der Öffentlichkeit und damit auch die Stellung der Medien zur Nachhaltigkeit sind ambivalent. Zum einen werden diese Fragen als wenig spannend und daher medientechnisch als „quotenarm“ gesehen. Zum anderen erwecken Nachrichten über Umwelt- und Klimakatastrophen eine breite öffentliche Resonanz. Filme und Sendungen, die sich mit diesem Thema auseinandersetzen – wie „Smog“ von Wolfgang Petersen (1973), „The Day After Tomorrow“ von Roland Emmerich (2004), „Die Wolke“ von Gregor Schnitzler (2006), „2012“ von Roland Emmerich (2009) – werden zu Quotenrennern, die Bücher und Publikationen zu Bestsellern. (Moutchnik 2009a: 17). Moutchnik A (2009a) Nachhaltigkeitsdimensionen der Medienbranche. UmweltWirtschaftsForum 17(1):13–22

Anmerkungen Kein Hinweis auf die Quelle.

[111.] Jul/Fragment 112 01

Verschleierung

Untersuchte Arbeit: Seite: 112, Zeilen: 1 ff. (ganze Seite)

Quelle: Moutchnik 2013 Seite(n): 25, 29, Zeilen: 25: re. Sp. 10 ff. 30 ff.; 29: li. Sp. 3 ff.

So können auch jene Nachrichten und Meldungen plötzlich zu den Top-Nachrichten aufsteigen, welche ursprünglich eher für einen kleinen Kreis gedacht waren. Allerdings existiert weder ein Rezept für eine gesicherte Massenverbreitung noch eine Möglichkeit für ein Weiterleitungsverbot einer Nachricht. Eine beliebige Meldung – wenn sie nur im Internet bzw. Social Media veröffentlicht wird – erreicht dadurch unabwendbar den Status einer öffentlichen Nachricht. Sie wird dann für unbestimmte Zeit gespeichert und ist damit auch für immer abrufbar und wiederverwendbar. 6.2.6 Die Kosten von Neuerungen Die im allgemeinen bekannten und gut vorhersehbaren Kommunikations- und Mediaplanungskosten müssen mit der Etablierung des Internet und vor allem von Social Media neu durchdacht werden.122 Die aus der Mediaplanung für Print- und Rundfunk bekannte Werbekennzahlen wie „Tausend-Kontakt-Preis“ wurden durch „Ad Impression“, „Click-Through-Rate“ u.a. ergänzt. Die allgemein verbreitete Vorstellung von der Einfachheit, mit welcher Stakeholder übers Internet und Social Media zielgerichtet und dazu auch noch kostengünstig erreicht werden konnten, begleitete diese Medien bei ihren Anfängen und sorgte für Entstehung wahrer Internet-, Facebook- bzw. Twitter-Euphorien. Nach ihrer festen Verankerung in der Gesellschaft und Wirtschaft wurde es aber deutlich, dass die Kosten der Kommunikation in Online-Medien nicht nur mit jenen von Offline-Medien gleichzusetzen sind, sondern diese auch um vielfaches übersteigen können. Dabei können diese Kosten eine beliebige Höhe erreichen, ohne dabei die Erfüllung von gestellten Kommunikationszielen zu garantieren. 6.3 Dialogprinzipien der Unternehmenskommunikation in Social Media Im Mittelpunkt der Social-Media-Aktivitäten steht die grundsätzliche Dialogbereitschaft ihrer Nutzer. 122 Vgl. Karmasin, M.: Stakeholder-Management als Grundlage der Unternehmenskommunikation. In: Piwinger. M./Zerfaß, A. (Hg.): Handbuch Unternehmenskommunikation. Wiesbaden 2007, S. 71-87.

[Seite 25, rechte Spalte] So können auch jene Nachrichten und Meldungen plötzlich zu den Top-Nachrichten aufsteigen, welche ursprünglich eher für einen kleinen Kreis gedacht waren. Allerdings existiert weder ein Rezept für eine gesicherte Massenverbreitung noch eine Möglichkeit für ein Weiterleitungsverbot einer Nachricht. Eine beliebige Meldung – wenn sie nur im Internet bzw. Social Media veröffentlicht wird – erreicht dadurch unabwendbar den Status einer öffentlichen Nachricht. Sie wird dann für unbestimmte Zeit gespeichert und ist damit auch für immer abrufbar und wiederverwendbar. [...] 2.6 „Mit welchen Kosten?“ Die sechste „mit welchen Kosten?“-Neuerung der Unternehmenskommunikation bestand in der Erfordernis, die sonst bekannten und gut prognostizierbaren Kommunikations- und Mediaplanungskosten mit der Etablierung des Internets und vor allem Social Media neu zu überdenken. Die aus der Mediaplanung für Print- und Rundfunk bekannte Werbekennzahlen wie „Tausend-Kontakt-Preis“ wurden durch „Ad Impression“, „Click-Through-Rate“ u. a. ergänzt. Die allgemein verbreitete Vorstellung von der Einfachheit, mit welcher Stakeholder übers Internet und Social Media zielgerichtet und dazu auch noch kostengünstig erreicht werden konnten, begleitete diese Medien bei ihren Anfängen und sorgte für Entstehung wahrer „Internet“-, „Facebook“- bzw. „Twitter“-Euphorien (Digitalstrategie 2012; Meyer-Gossner 2012). Nach ihrer festen Verankerung in der Gesellschaft und Wirtschaft wurde es aber deutlich, dass die Kosten der Kommunikation in „Online“-Medien nicht nur mit jenen von „Offline“-Medien gleichzusetzen sind, sondern diese auch um vielfaches übersteigen können. Dabei können diese Kosten eine beliebige Höhe erreichen, ohne dabei die Erfüllung von gestellten Kommunikationszielen zu garantieren. [Seite 29, linke Spalte] 3 Dialogprinzipien der Unternehmenskommunikation in Social Media Im Mittelpunkt der Social-Media-Aktivitäten steht die grundsätzliche Dialogbereitschaft ihrer Nutzer. Digitalstrategie (2012) http//digitalstrategie.com/2012/02/09/facebook-studie-euphorie-im-mittelstand-bei-aktiven-unternehmen. Zugegriffen: 15. Apr. 2013 Meyer-Gossner M (2012) Euphorie im Mittelstand bei aktiven Unternehmen. http//digitalstrategie.com/2012/02/09/facebook-studie-euphorie-im-mittelstand-bei-aktiven-unternehmen/. Zugegriffen: 15. Apr. 2013

Anmerkungen Kein Hinweis auf die Quelle.

[112.] Jul/Fragment 113 01

Verschleierung

Untersuchte Arbeit: Seite: 113, Zeilen: 1-27

Quelle: Moutchnik 2013 Seite(n): 29, Zeilen: li. Sp. 14 ff., re. Sp. 1 ff.

Im Rahmen der Kommunikation muss eine Dialogschleife entstehen. Sie wird dann einerseits die an Unternehmen gerichteten Fragen, Anliegen, Beschwerden, Lob, Verbesserungsvorschläge sowie andere Arten des Feedbacks und andererseits Antworten und sonstige Meldungen des Unternehmens miteinander verbinden, organisieren und strukturieren. Ein weiteres Kriterium betrifft den Nutzenwert der von Unternehmen für die Stakeholder mitgeteilten Informationen. Die Unternehmenskommunikation muss ihren Adressanten stets einen konkreten Nutzen erbringen, denn sonst wird sie ihre Wirkung verlieren. Wichtig ist es auch, die Stakeholder auf wiederkehrende Besuche auf der Internet- bzw. Social-Media-Seite des Unternehmens zu lenken. Die überwiegende Anzahl von Stakeholdern besucht Unternehmensseiten im Internet und Social Media nur einmalig. Sie informieren sich über das Unternehmen, hinterlassen sogar ihre „likes“, aber zum wiederholten Mal kommen sie auf die Seite dann kaum. Die ausgewählte Strategie bezüglich des Aktualisierungsrhythmus und -umfangs (weder häufig und viel noch selten und wenig) kann die Voraussetzungen für die Fortsetzung des einst begonnenen Dialogs mit den Stakeholdern schaffen. Schließlich muss die Benutzerfreundlichkeit der Internet- bzw. Social-Media-Seite des Unternehmens („ease and intuitiveness of use/interface“) beachtet werden. Die intuitive Nutzung der visuell attraktiv gestalteten Seite sowie die Breite der Kommunikationsmöglichkeiten, welche auf der Seite angeboten werden – von Apps, Skype bis Instagram und Pinterest – tragen wesentlich dazu bei, dass der Dialog mit Stakeholdern reibungslos und erkenntnisbringend verläuft. Es ist notwendig, die für den Dialog gewonnenen Teilnehmer an der Internet- bzw. der Social-Media-Seite an das Unternehmen zu binden und damit einen Dialog aufrecht zu erhalten.

[Seite 29, linke Spalte] Nach dem ersten Prinzip muss im Rahmen der Kommunikation eine Dialogschleife entstehen („creation of dialogic loop“). Sie wird dann einerseits die an Unternehmen gerichteten Fragen, Anliegen, Beschwerden, Lob, Verbesserungsvorschläge sowie andere Arten des Feedbacks und andererseits Antworten und sonstige Meldungen des Unternehmens miteinander verbinden, organisieren und strukturieren. Das zweite Prinzip betrifft den Nutzenwert der von Unternehmen für die Stakeholder mitgeteilten Informationen („usefulness of information“). In dieser Hinsicht muss die Unternehmenskommunikation ihren Adressaten stets konkreten Nutzen bringen, denn sonst wird sie ihre Wirkung verlieren. Das dritte Prinzip bezieht sich auf die Notwendigkeit, die Stakeholder zu den wiederkehren [sic] Besuchen auf der Internet- bzw. Social-Media-Seite des Unternehmens zu lenken („generation of return visits“). Die überwiegende Anzahl von Stakeholdern besucht Unternehmensseiten im Internet und Social Media nur einmalig. Sie informieren sich über das Unternehmen, hinterlassen sogar ihre „likes“, aber zum wiederholten Mal kommen sie auf die Seite dann kaum. Die ausgewählte Strategie bezüglich des Aktualisierungsrhythmus und -umfangs (weder häufig und viel noch selten und wenig) kann die Voraussetzungen für die Fortsetzung des einst begonnenen Dialogs mit den Stakeholdern schaffen (Firsching 2011). Das vierte Prinzip betrifft die Benutzerfreundlichkeit der Internet- bzw. Social-Media-Seite des Unternehmens („ease and intuitiveness of use/interface“). Die intuitive Nutzung der visuell attraktiv gestalteten Seite sowie die Breite der Kommunikationsmöglichkeiten, welche auf der Seite angeboten werden – von Apps, Skype bis Instagram und Pinterest – tragen wesentlich dazu bei, dass der Dialog mit Stakeholdern reibungslos und erkenntnisbringend verläuft. Das fünfte Prinzip deutet auf die Notwendigkeit hin, die einst gewonnen [sic] Teilnehmer des Dialogs an der Internet- [Seite 29, rechte Spalte] bzw. Social-Media-Seite des Unternehmens zu binden und damit ein [sic] Dialog aufrechtzuerhalten („conservation of visitors“).

Anmerkungen Kein Hinweis auf die Quelle.

[113.] Jul/Fragment 113 29

KomplettPlagiat

Untersuchte Arbeit: Seite: 113, Zeilen: 29-32

Quelle: Zerfaß Müller 2013 Seite(n): 51, Zeilen: 3 ff.

6.4. Stakeholderbeziehungen in der CSR-Kommunikation An der Gestaltung von Stakeholderbeziehungen als Kernaufgabe der strategischen Unternehmensführung sind in der Praxis verschiedene Funktionen beteiligt. Einen wesentlichen Beitrag leistet dabei die Unternehmenskommunikation. Darunter können alle Kommunikationsaktivitäten in und von Unternehmen subsumiert [werden, die zur internen und externen Handlungskoordination sowie Interessenklärung zwischen Unternehmen und ihren Stakeholdern beitragen.123] 123 Vgl. Zerfaß, A.: Unternehmenskommunikation und Kommunikationsmanagement. Grundlagen, Wortschöpfung, Integration. In: Piwinger, M. Zerfaß, A. (Hg.): Handbuch Unternehmenskommunikation. Wiesbaden 2007, S. 21-70.

[Seite 51, linke Spalte] 1 CSR-Kommunikation im Kontext des Stakeholdermanagements An der Gestaltung von Stakeholderbeziehungen als Kernaufgabe der strategischen Unternehmensführung (Freeman 1984) sind in der Praxis verschiedene Funktionen beteiligt. Einen wesentlichen Beitrag leistet dabei die Unternehmenskommunikation (Karmasin 2007). Darunter können alle Kommunikationsaktivitäten in und von Unternehmen sub- [Seite 51, rechte Spalte] sumiert werden, die zur internen und externen Handlungskoordination sowie Interessenklärung zwischen Unternehmen und ihren Stakeholdern beitragen (Zerfaß 2007, S. 23). Freeman ER (1984) Strategic management. A stakeholder appoach. Pitman, Marshfield Karmasin M (2007) Stakeholder-Management als Grundlage der Unternehmenskommunikation. In: Piwinger M, Zerfaß A (Hrsg) Handbuch Unternehmenskommunikation. Gabler, Wiesbaden, S 71–87 Zerfaß A (2007) Unternehmenskommunikation und Kommunikationsmanagement. Grundlagen, Wertschöpfung, Integration. In: Piwinger M, Zerfaß A (Hrsg) Handbuch Unternehmenskommunikation. Gabler, Wiesbaden, S 21–70

Anmerkungen Der Text stammt aus Zerfaß/Müller 2013; bei der - in der Fußnote 123 - angegebenen Referenz Zerfaß 2007 findet sich der Text in dieser Form nicht; nur der letzte Nebensatz weist Übereinstimmungen auf. Fortsetzung, siehe Fragment 114 01.

[114.] Jul/Fragment 114 01

KomplettPlagiat

Untersuchte Arbeit: Seite: 114, Zeilen: 1 ff. (ganze Seite)

Quelle: Zerfaß Müller 2013 Seite(n): 51, 52, Zeilen: 51: li. Sp. 7 f., re. Sp. 1 ff.; 52: li. Sp. 8 ff.

[Darunter können alle Kommunikationsaktivitäten in und von Unternehmen subsumiert] werden, die zur internen und externen Handlungskoordination sowie Interessenklärung zwischen Unternehmen und ihren Stakeholdern beitragen.123 Im Rahmen von Corporate Social Responsibility (CSR) sind Informations- und Aushandlungsprozesse zur Legitimation von Produkt-Markt-Konzepten, Leistungserstellungsprozessen und anderen gesellschaftlich relevanten Aspekten zentrale Herausforderung für die Kommunikation. Dabei geht es nicht (nur) darum, die jeweiligen Aktivitäten im Bereich CSR öffentlich darzustellen: Jüngste Diskussionen in Wissenschaft und Praxis weisen darauf hin, dass externe Kommunikation über die CSR-Aktivitäten eines Unternehmens nur eine Seite der Medaille darstellt. Ebenso entscheidend, wenn nicht wichtiger ist die Kommunikation innerhalb der Prozessphasen von CSR. Aus stakeholdertheoretischer Sicht führt dies zu einer veränderten Sichtweise der Managementprozesse, für die die identifizierten Anspruchsgruppen wesentlichen Input liefern können. Es geht hier mehr um eine Früherkennung von Risiken als um vordergründige Imagepflege. Unternehmen stehen zudem vor der Herausforderung, situationsspezifische Strategien abseits von standardisierten Richtlinien zu entwickeln. So fordert die Europäische Kommission den Einsatz geeigneter Verfahren und Kommunikationsmaßnahmen, die eine aktive Auseinandersetzung eines Unternehmens mit den Folgen des Wirtschaftens und den Erwartungen seiner Stakeholder erkennen lassen.124 Die Berichterstattung von Unternehmen über ihre CSR-Aktivitäten wird aufgrund des hohen Legitimationsdrucks und der intensiven Fachdiskussion zunehmend professioneller. Kommunikationsverantwortliche stehen häufig in einem Spannungsfeld zwischen normativen Anforderung und organisationalen Rahmenbedingungen. Ein offener, transparenter Umgang mit kritischen CSR-Themen ist beispielsweise auf die Bereitstellung der notwendigen Personalressourcen angewiesen. Diese Sichtweise, in der auch die strukturellen Rahmenbedingungen von CSR-Kommunikation berücksichtigt werden, hat sich erst in jüngerer Zeit herausgebil[det und kann an der Schnittstelle betriebswirtschaftlicher und kommunikationswissenschaftlicher Forschung eingeordnet werden.] 123 Vgl. Zerfaß, A.: Unternehmenskommunikation und Kommunikationsmanagement. Grundlagen. Wertschöpfung. Integration. In: Piwinger, M./Zerfaß, A. (Hg.): Handbuch Unternehmenskommunikation. Wiesbaden 2007, S. 21-70. 124 Vgl. Europäische Kommission: Eine neue EU-Strategie für die soziale Verantwortung der Unternehmen (CVSR). Mitteilung vom 25. 10. 2011. Brüssel 2011.

[Seite 51, linke Spalte] Darunter können alle Kommunikationsaktivitäten in und von Unternehmen sub- [Seite 51, rechte Spalte] sumiert werden, die zur internen und externen Handlungskoordination sowie Interessenklärung zwischen Unternehmen und ihren Stakeholdern beitragen (Zerfaß 2007, S. 23). Im Rahmen von Corporate Social Responsibility (CSR) sind Informations- und Aushandlungsprozesse zur Legitimation von Produkt-Markt-Konzepten, Leistungserstellungsprozessen und anderen gesellschaftlich relevanten Aspekten zentrale Herausforderung für die Kommunikation. Dabei geht es nicht (nur) darum, die jeweiligen Aktivitäten im Bereich „CSR“ öffentlich darzustellen: Jüngste Diskussionen in Wissenschaft und Praxis weisen darauf hin, dass externe Kommunikation über die CSR-Aktivitäten eines Unternehmens nur eine Seite der Medaille darstellt. Ebenso entscheidend, wenn nicht wichtiger, ist die Kommunikation innerhalb der Prozessphasen von CSR (Ihlen et al. 2011, S. 8). Aus stakeholdertheoretischer Sicht führt dies zu einer veränderten Sichtweise der Managementprozesse, für die die identifizierten Anspruchsgruppen wesentlichen Input liefern können. Es geht hier mehr um eine Früherkennung von Risiken als um vordergründige Imagepflege. Unternehmen stehen zudem vor der Herausforderung, situationsspezifische Strategien abseits von standardisierten Richtlinien zu entwickeln. So fordert die Europäische Kommission den Einsatz geeigneter Verfahren und Kommunikationsmaßnahmen, die eine aktive Auseinandersetzung eines Unternehmens mit den Folgen des Wirtschaftens und den Erwartungen seiner Stakeholder erkennen lassen (Europäische Kommission 2011, S. 7). [Seite 52] 2 Entwicklungslinien in Theorie und Praxis Die Berichterstattung von Unternehmen über ihre CSR-Aktivitäten wird aufgrund des hohen Legitimationsdrucks und der intensiven Fachdiskussion zunehmend professioneller. Kommunikationsverantwortliche stehen häufig in einem Spannungsfeld zwischen normativen Anforderung und organisationalen Rahmenbedingungen. Ein offener, transparenter Umgang mit kritischen CSR-Themen ist beispielsweise auf die Bereitstellung der notwendigen Personalressourcen angewiesen. Diese Sichtweise, in der auch die strukturellen Rahmenbedingungen von CSR-Kommunikation berücksichtigt werden, hat sich erst in jüngerer Zeit herausgebildet und kann an der Schnittstelle betriebswirtschaftlicher und kommunikationswissenschaftlicher Forschung eingeordnet werden. Zerfaß A (2007) Unternehmenskommunikation und Kommunikationsmanagement. Grundlagen, Wertschöpfung, Integration. In: Piwinger M, Zerfaß A (Hrsg) Handbuch Unternehmenskommunikation. Gabler, Wiesbaden, S 21–7 Europäische Kommission (2011) Eine neue EU-Strategie (2011–14) für die soziale Verantwortung der Unternehmen (CSR). Mitteilung vom 25.10.2011. Brüssel Ihlen Ø, Bartlett JL, May S (2011) Corporate Responsibility and Communication. In: Ihlen Ø (Hrsg), The Handbook of Communication and Corporate Social Responsibility. Wiley-Blackwell, Chichester u. a., S 3–22

Anmerkungen Kein Hinweis auf die Quelle.

[115.] Jul/Fragment 115 01

KomplettPlagiat

Untersuchte Arbeit: Seite: 115, Zeilen: 1-14

Quelle: Zerfaß Müller 2013 Seite(n): 52, 53, Zeilen: 52: li. Sp. 17 ff.; 53: li. Sp. 8 ff.

[Diese Sichtweise, in der auch die strukturellen Rahmenbedingungen von CSR-Kommunikation berücksichtigt werden, hat sich erst in jüngerer Zeit herausgebil]det und kann an der Schnittstelle betriebswirtschaftlicher und kommunikationswissenschaftlicher Forschung eingeordnet werden. Die verschiedenen Strategien äußern sich auf einer handlungspraktischen Ebene in der Interaktion zwischen den Kommunikationsverantwortlichen und den Stakeholdern des Unternehmens. Hier lassen sich zunächst einzelne Strategie-Dimensionen der CSR-Kommunikation identifizieren, die in der Praxis auftreten können. Die Kooperationsbereitschaft reicht von typischen Abwehrreaktionen bis zu kooperativen Problemlösungen mit externen Partnern. Der Umgang mit Problemen kann von der Reaktion auf extern gestellte Forderungen bis hin zu einer proaktiven Antizipation von Konflikten reichen. Als weitere Dimension, die auch empirisch variieren kann, gilt der Grad der Stakeholder-Einbindung im CSR-Prozess. Schließlich kommen die täglichen Aufgaben der Kommunikationsverantwortlichen in den Blick, die mithilfe der Prozessphasen des Kommunikationsmanagements (Analyse, Planung, Umsetzung, Evaluation) differenziert werden können.125 125 Vgl. Liebl, F.: CSR aus Sicht des strategischen Managements. In: Raupp, J./Jarolimek, S./Schultz, F. (Hg.): Handbuch CSR. Wiesbaden 2011, S. 303-326.

[Seite 52, linke Spalte] Diese Sichtweise, in der auch die strukturellen Rahmenbedingungen von CSR-Kommunikation berücksichtigt werden, hat sich erst in jüngerer Zeit herausgebildet und kann an der Schnittstelle betriebswirtschaftlicher und kommunikationswissenschaftlicher Forschung eingeordnet werden. [Seite 53, linke Spalte] 3 Sichtweisen und Dimensionen der CSR-Kommunikation Die verschiedenen Strategien äußern sich auf einer handlungspraktischen Ebene in der Interaktion zwischen den Kommunikationsverantwortlichen und den Stakeholdern des Unternehmens. Hier lassen sich zunächst einzelne Strategie-Dimensionen der CSR-Kommunikation identifizieren, die in der Praxis auftreten können (Weiß 2002, S. 187): Die Kooperationsbereitschaft reicht von typischen Abwehrreaktionen bis zu kooperativen Problemlösungen mit externen Partnern. Der Umgang mit Problemen kann von der Reaktion auf extern gestellte Forderungen bis hin zu einer proaktiven Antizipation von Konflikten reichen. Als weitere Dimension, die auch empirisch variieren kann, gilt der Grad der Stakeholder-Einbindung im CSR-Prozess („third party endorsement“, Morsing und Schultz 2006, S. 333 f.) und der dominante Kommunikationsstil der Beteiligten (informativ, persuasiv, argumentativ; Zerfaß 2010, S. 184 ff.). Schließlich kommen die täglichen Aufgaben der Kommunikationsverantwortlichen in den Blick, die mithilfe der Prozessphasen des Kommunikationsmanagements (Analyse, Planung, Umsetzung, Evaluation) differenziert werden können (Bentele und Nothhaft 2007, S. 360).

Anmerkungen Kein Hinweis auf die Quelle.

[116.] Jul/Fragment 115 15

KomplettPlagiat

Untersuchte Arbeit: Seite: 115, Zeilen: 15-29

Quelle: Pedersen Lagergaard Sanderhoff 2013 Seite(n): 98, Zeilen: li. Sp.: 7 ff., re. Sp.: 28 ff.

Das Stakeholdermanagement beschäftigt sich mit den Beziehungen zwischen Unternehmen und Stakeholdern, wobei Stakeholder als Personen oder Gruppen von Personen inner- oder außerhalb der Organisation verstanden werden, welche die Geschäftstätigkeit eines Unternehmens beeinflussen und/oder von ihr beeinflusst werden. Der Dialog mit Stakeholdern umfasst viel mehr als das Informieren und Respondieren auf Fragen und Anforderungen von Stakeholdern. Der Stakeholderdialog erfordert große Anstrengungen, Zeit, Kompetenz, Willen, Offenheit, Engagement und nicht zuletzt Kompromissbereitschaft. Die hier widergegebene Definition vertritt zwar eine anspruchsvolle und zum Teil idealisierte Dialogauffassung, aber sie erscheint nützlich und erstrebenswert. Sie enthält zentrale und grundlegende Elemente für einen wertvollen und zweckmäßigen Dialog, besonders, wenn das Unternehmen in einer Krise steckt und es von der Bewertung der relevanten Stakeholder abhängig ist, um sein Image oder gar seinen Fortbestand zu retten.

[Seite 98, linke Spalte] 2 Der Stakeholderdialog als Instrument des Stakeholdermanagements Das Stakeholdermanagement beschäftigt sich mit den Beziehungen zwischen Unternehmen und Stakeholdern, wobei Stakeholder als Personen oder Gruppen von Personen inner- oder außerhalb der Organisation verstanden werden, die die Geschäftstätigkeit eines Unternehmens beeinflussen und/oder von ihr beeinflusst werden (vgl. Freeman 1984: 46; Frederiksen et al. 2003: 113; Bauhofer 2004: 32 f.; Deix 2004:1; Carroll und Buchholtz 2012: 65). [Seite 98, rechte Spalte] Der Dialog mit Stakeholdern umfasst folglich viel mehr als das Informieren und Respondieren auf Fragen und Anforderungen von Stakeholdern. Der Stakeholderdialog erfordert große Anstrengungen, Zeit, Kompetenz, Willen, Offenheit, Engagement und nicht zuletzt Kompromissbereitschaft. Die hier widergegebene Definition vertritt zwar eine anspruchsvolle und zum Teil idealisierte Dialogauffassung, aber sie erscheint nützlich und erstrebenswert. Sie enthält zentrale und grundlegende Elemente für einen wertvollen und zweckmäßigen Dialog, besonders wenn das Unternehmen in einer Krise steckt und es von der Bewertung der relevanten Stakeholder abhängig ist, um sein Image oder gar seinen Fortbestand zu retten.

Anmerkungen Kein Hinweis auf die Quelle.

[117.] Jul/Fragment 116 02

KomplettPlagiat

Untersuchte Arbeit: Seite: 116, Zeilen: 2 ff. (bis Seitenende)

Quelle: Lindner 2007 Seite(n): 30, 31, Zeilen: 30: 13 ff.; 31: 1 ff.

[7. Zusammenfassende Betrachtungen und Ausblick] Das wichtigste technische Definitionsmerkmal der neuen Medientechnologien ist die weitgehende Aufhebung der Trennung von Informationsverarbeitung und Kommunikation bzw. die Verschmelzung von Datenverarbeitung und -verbreitung, die mit der paradigmatischen Konversion des Computers vom Rechner zum Kommunikationsmittel einhergeht. Eine wesentliche Voraussetzung für diesen kommunikationstechnischen Wandel ist die Möglichkeit zur Transformation analoger Informationen in binäre Codes. Ältere Medienformate wie Musikaufnahmen, Radio und Fernsehen, die ursprünglich analog gespeichert wurden, können aufgrund der Digitalisierung in einer einheitlichen numerischen Sprache erfasst werden. Der Umgang mit den Daten - Speicherung, Bearbeitung, Wiedergabe und Übertragung - ist im Vergleich zu den analogen Formaten erheblich vereinfacht, da einheitliche Speicher- und Übertragungsmedien für sämtliche technisch erfassbaren Informationen genutzt werden können. Mit der Digitalisierung von Informationen wird eine grundlegende technische Generalisierung mit einer ausgeprägten Flexibilität bei der Informationsnutzung kombiniert. Dennoch bleiben die grundlegenden Erscheinungsformen von Information - Text, Ton und Bild - erhalten. Die neue Qualität besteht indes in den lediglich durch Rechnerleistung, Speicherkapazität und Bandbreite beschränkten Kombinations- und Präsentationsmöglichkeiten statischer wie dynamischer Medientypen auf kompatiblen technischen Plattformen. Der Blick auf die gängigen digitalen Kommunikationsdienste zeigt, dass der Grad der Multimedialität, also das integrierte Angebot unterschiedlicher Medientypen wie Text, Graphiken, Töne und Video, erheblich variiert. Im Bereich des Internets hat das WWW eindeutig das höchste Multimediapotenzial, während die eMail-Kommunikation überwiegend textbasiert ist. Die Integration der verschiedenen Medien- und Telekommunikationsformate hat neben der rein technischen auch eine ökonomische Dimension, die unter dem Begriff Konvergenz diskutiert wird. Seit geraumer Zeit wirkt sich die fortschreitende Konvergenz immer stärker auf Produzenten, Medienanbieter und -nutzer, Märkte, Inhalte und Institutionen aus; einstmals voneinander getrennte Medien- und Telekommunikationsindustrien [agieren zunehmend auf vertikal wie horizontal integrierten Produktmärkten und Distributionskanälen.]

[Seite 30] 3.1 Digitalisierung, Multimedialität und Netzwerktechnologie Das wichtigste technische Definitionsmerkmal der neuen Medientechnologien ist die weitgehende Aufhebung der Trennung von Informationsverarbeitung und Kommunikation bzw. die Verschmelzung von Datenverarbeitung und – verbreitung, die mit der paradigmatischen Konversion des Computers vom Rechner zum Kommunikationsmittel einhergeht (Licklider/Taylor 1968; Bieber 1999: 29; Rogers/Malhotra 2000: 10): [...] Eine wesentliche Voraussetzung für diesen kommunikationstechnischen Wandel ist die Möglichkeit zur Transformation analoger Informationen in binäre Codes. Ältere Medienformate wie Musikaufnahmen, Radio und Fernsehen, die ursprünglich analog gespeichert wurden, können aufgrund der Digitalisierung in einer einheitlichen numerischen Sprache erfasst werden. Der Umgang mit den Daten – Speicherung, Bearbeitung, Wiedergabe und Übertragung – ist im Vergleich zu den analogen Formaten erheblich vereinfacht, da einheitliche Speicher- und Übertragungsmedien für sämtliche technisch erfassbaren Informationen [Seite 31] genutzt werden können (Burnett/Marshall 2003: 24). Allgemeiner formuliert: Mit der Digitalisierung von Informationen wird eine grundlegende technische Generalisierung mit einer besonders ausgeprägten Flexibilität bei der Informationsnutzung kombiniert (Mosco 2003: 290). Zwar bleiben die grundlegenden Erscheinungsformen von Information – Text, Ton und Bild – selbstverständlich auch bei den digitalen IuK erhalten. Die neue Qualität besteht indes in den lediglich durch Rechnerleistung, Speicherkapazität und Bandbreite beschränkten Kombinations- und Präsentationsmöglichkeiten statischer wie dynamischer Medientypen auf kompatiblen technischen Plattformen. Der Blick auf die gängigen digitalen Kommunikationsdienste zeigt, dass der Grad der Multimedialität, also das integrierte Angebot unterschiedlicher Medientypen wie Text, Graphiken, Töne und Video, erheblich variiert. Im Bereich des Internets hat das WWW eindeutig das höchste Multimediapotenzial, während die eMail-Kommunikation überwiegend textbasiert ist. Die Integration der verschiedenen Medien- und Telekommunikationsformate hat neben der rein technischen auch eine ökonomische Dimension, die gemeinhin unter dem Begriff Konvergenz diskutiert wird (Babe 1996; Baldwin et al. 1996; Pavlik 1998: 134; Latzer 1997; Eberspächer 2001). Seit geraumer Zeit wirkt sich die fortschreitende Konvergenz immer stärker auf Produzenten, Medienanbieter und -nutzer, Märkte, Inhalte und Institutionen aus; einstmals voneinander getrennte Medien- und Telekommunikationsindustrien agieren zunehmend auf vertikal wie horizontal integrierten Produktmärkten und Distributionskanälen.

Anmerkungen Quellenhinweis auf S. 117, Fußnote 126.

[118.] Jul/Fragment 117 01

BauernOpfer

Untersuchte Arbeit: Seite: 117, Zeilen: 1 ff. (ganze Seite)

Quelle: Lindner 2007 Seite(n): 31, 32, 33, Zeilen: 31: 20 ff.; 32: 1 ff.; 33: 3ff.

[einstmals voneinander getrennte Medien- und Telekommunikationsindustrien] agieren zunehmend auf vertikal wie horizontal integrierten Produktmärkten und Distributionskanälen. Die zweite zentrale technische Entwicklung, die zu einem generellen Wandel der Informations- und Kommunikationsstrukturen beigetragen hat, ist das Internet. Der Datenaustausch innerhalb des globalen Verbundes autonomer Computernetzwerke wird von einem Set international gültiger Übertragungsprotokolle ermöglicht, die im Wesentlichen auf der TCP/IP-Protokollfamilie basieren und einheitliche Standards für die technische Kommunikation zwischen den einzelnen Computern und Netzwerken festlegen. Wesentlicher Unterschied zu und zugleich die entscheidende Innovation gegenüber anderen Netzwerken, wie etwa dem Telefonnetz, ist die Möglichkeit, eine lediglich von der verfügbaren technischen Infrastruktur und Übertragungsbandbreite begrenzte Nutzerzahl an jedem Kommunikationspunkt - beispielsweise eine Website - simultan an Austauschprozessen teilnehmen zu lassen. Ermöglicht wird dies vom „Paketprinzip“ des Internetübertragungsprotokolls. Durch die Aufspaltung der digitalisierten Informationseinheiten in packets konnte das bislang in Netzwerken vorherrschende Kommunikationsparadigma der one-to-one-Kommunikation überwunden und zugleich die früheren Volumenbeschränkungen beim Informationsaustausch aufgehoben werden.126 Die technische Infrastruktur von Informationen und Kommunikationen und die zahlreichen Anwendungsformen insbesondere im Bereich der Online-Kommunikation - eMail, WWW, Internet Relay Chat (IRC) usw. - eröffnet in ihrer Gesamtheit einen neuartigen Kommunikationsraum. Die Kommunikationsanwendungen, die den digitalen Kommunikationsraum darstellen, zeichnen sich nicht allein durch neuartige Kommunikationsfigurationen [sic] aus. Vielmehr kombinieren sie auf ihre eigen [sic] Art und Weise herkömmliche Kommunikationsmodi - wie sie aus den konventionellen Massenmedien bekannt sind - sowohl mit einer Vielzahl von Kommunikationsformen, die für die digitale Netzwerkstechnologie [sic] charakteristisch sind, als auch mit Kommunikationskonfigurationen, die einstmals auf den interpersonalen Informationsaustausch beschränkt waren. 126 Vgl. Lindner, R.: Politischer Wandel durch digitale Netzwerkkommunikation? Wiesbaden 2007, S. 32 ff.

[Seite 31] einstmals voneinander getrennte Medien- und Telekommunikationsindustrien agieren zunehmend auf vertikal wie horizontal integrierten Produktmärkten und Distributionskanälen. [...] Die zweite zentrale technische Entwicklung, die zum dramatischen Wandel der IuK-Strukturen seit den frühen 1990er Jahren beigetragen hat, ist bekanntlich das Internet. Der Datenaustausch innerhalb des globalen Verbundes autonomer [Seite 32] Computernetzwerke wird von einem Set international gültiger Übertragungsprotokolle ermöglicht, die im Wesentlichen auf der TCP/IP-Protokollfamilie basieren und einheitliche Standards für die technische Kommunikation zwischen den einzelnen Computern und Netzwerken festlegen. Wesentlicher Unterschied zu und zugleich die entscheidende Innovation gegenüber anderen Netzwerken, wie etwa dem Telefonnetz, ist die Möglichkeit, eine lediglich von der verfügbaren technischen Infrastruktur und Übertragungsbandbreite begrenzte Nutzerzahl an jedem Kommunikationspunkt – beispielsweise eine Website – simultan an Austauschprozessen teilnehmen zu lassen. Ermöglicht wird dies vom „Paketprinzip“ des Internetübertragungsprotokolls. Durch die Aufspaltung der digitalisierten Informationseinheiten in packets konnte das bislang in Netzwerken vorherrschende Kommunikationsparadigma der one-to-one-Kommunikation überwunden und zugleich die früheren Volumenbeschränkungen beim Informationsaustausch aufgehoben werden. [Seite 33] Die technische Infrastruktur IuK und die zahlreichen Anwendungsformen insbesondere im Bereich der Online-Kommunikation – eMail, WWW, Internet Relay Chat (IRC) etc. – eröffnen in ihrer Gesamtheit einen neuartigen „Kommunikationsraum“ (Rössler 1998b: 19; Krotz 1998: 116ff.). Anders als es die noch immer weit verbreitete Rhetorik des „Neuen“ suggeriert, zeichnen sich die Kommunikationsanwendungen, die den digitalen Kommunikationsraum konstituieren, nicht allein durch neuartige Kommunikationskonfigurationen aus. Vielmehr kombinieren sie je auf ihre eigene Art und Weise herkömmliche Kommunikationsmodi – wie sie etwa aus den konventionellen Massenmedien bekannt sind – sowohl mit einer Vielzahl von Kommunikationsformen, die für die digitale Netzwerktechnologie charakteristisch sind, als auch mit Kommunikationskonfigurationen, die einstmals auf den interpersonalen Informationsaustausch beschränkt waren.

Anmerkungen Fortsetzung von der Vorseite. Die weitgehende Wörtlichkeit der Übernahme geht aus der Nennung der Quelle in Fn. 126 nicht hervor.

[119.] Jul/Fragment 118 01

Verschleierung

Untersuchte Arbeit: Seite: 118, Zeilen: 1-9

Quelle: Lindner 2007 Seite(n): 40, Zeilen: 3 ff.

Die potenziellen Auswirkungen der Information und Kommunikation auf soziale Strukturen und Prozesse lassen sich aus jeweils einer überwiegend mikro- und einer primär makrosoziologischen Perspektive diskutieren. Was bedeutet computervermittelte Kommunikation für soziale Interaktion, Gemeinschaftsbildung und Identitätsstiftung? Welche denkbaren Chancen und Risiken für die systemintegrierende Funktion von Öffentlichkeit gehen von der Anwendung der digitalen Netzwerktechnologien aus? Neben der Erörterung dieser Fragen sind zentrale Anschlussstellen für die empirische Analyse digitaler Kommunikationsstrategien auszuloten sowie das begriffliche Instrumentarium zu entwickeln.

4 Auswirkungen computervermittelter Kommunikation auf Sozial- und Systemintegration Die potenziellen Auswirkungen der IuK auf soziale Strukturen und Prozesse werden aus jeweils einer überwiegend mikro-, und einer primär makrosoziologischen Perspektive diskutiert. Was bedeutet computervermittelte Kommunikation für soziale Interaktion, Gemeinschaftsbildung und Identitätsstiftung? Welche denkbaren Chancen und Risiken für die systemintegrierende Funktion von Öffentlichkeit gehen von der Anwendung der digitalen Netzwerktechnologien aus? Neben der Erörterung dieser Fragen werden zentrale Anschlussstellen für die empirische Analyse digitaler Kommunikationsstrategien der Fallbeispiele ausgelotet sowie das begriffliche Instrumentarium entwickelt, welches im weiteren Verlauf der Untersuchung zur Anwendung kommt.

Anmerkungen Kein Hinweis auf die Quelle.

Quellen

[1.] Quelle:Jul/Kirchner 2003

Autor	Karin Kirchner
Titel	Integrierte Unternehmenskommunikation. Theoretische und empirische Bestandsaufnahme und eine Analyse amerikanischer Großunternehmen
Ort	Wiesbaden
Verlag	Westdeutscher Verlag
Ausgabe	2. Nachdruck
Jahr	2003
Umfang	355
Anmerkung	Zugl.: Salzburg, Univ., Diss., 1999
ISBN	978-3-531-13646-2
DOI	https://doi.org/10.1007/978-3-322-90511-6
Literaturverz.	ja
Fußnoten	ja

[2.] Quelle:Jul/Moutchnik 2013

Autor	Alexander Moutchnik
Titel	Im Glaslabyrinth der Kommunikation. Der Dialog mit Stakeholdern über Umwelt, Nachhaltigkeit und CSR in Social Media
Zeitschrift	uwf (UmweltWirtschaftsForum)
Datum	September 2013
Jahrgang	Volume 21
Nummer	Issue 1–2
Seiten	9–37
Anmerkung	First Online: 05 June 2013
DOI	https://doi.org/10.1007/s00550-013-0286-z
Literaturverz.	nein
Fußnoten	nein

[3.] Quelle:Jul/Reichertz 2009

Autor	Jo Reichertz
Titel	Kommunikationsmacht. Was ist Kommunikation und was vermag sie? Und weshalb vermag sie das?
Ort	Wiesbaden
Verlag	Verlag für Sozialwissenschaften
Jahr	2009
Umfang	267 S.
ISBN	978-3-531-16768-8
Literaturverz.	ja
Fußnoten	ja

[4.] Quelle:Jul/Mast Spachmann 2005

Autor	Claudia Mast / Klaus Spachmann
Titel	Reformen in Deutschland. Wege zu einer besseren Verständigung zwischen Wirtschaft und Gesellschaft
Ort	Wiesbaden
Verlag	Verlag für Sozialwissenschaften
Jahr	2005
ISBN	978-3-531-14550-1
DOI	https://doi.org/10.1007/978-3-322-80708-3
Literaturverz.	ja
Fußnoten	ja

[5.] Quelle:Jul/Lindner 2007

Autor	Ralf Lindner
Titel	Politischer Wandel durch digitale Netzwerkkommunikation? Strategische Anwendung neuer Kommunikationstechnologien durch kanadische Parteien und Interessengruppen
Ort	Wiesbaden
Verlag	VS Verlag für Sozialwissenschaften
Jahr	2007
Reihe	Politikwissenschaftliche Paperbacks ; Bd. 39
Anmerkung	Zugl.: Augsburg, Univ., Diss., 2005
URL	http://www.springer.com/de/book/9783531152349
Literaturverz.	ja
Fußnoten	ja

[6.] Quelle:Jul/Zerfaß Müller 2013

Autor	Ansgar Zerfaß / Maren Christin Müller
Titel	Stakeholderbeziehungen in der CSR-Kommunikation. Empirische Studie zu Strategien und Rahmenbedingungen in deutschen Unternehmen
Zeitschrift	uwf (UmweltWirtschaftsForum)
Datum	September 2013
Jahrgang	Volume 21
Nummer	Issue 1–2
Seiten	51–57
Anmerkung	First Online: 12 January 2013
DOI	https://doi.org/10.1007/s00550-013-0267-2
Literaturverz.	nein
Fußnoten	nein

[7.] Quelle:Jul/Wolff Göschel 1990

Autor	Georg Wolff / Gesine Göschel
Titel	Erfolgsfaktor Führung. Kommunikation und Kooperation als Antwort auf den Wertewandel
Ort	Frankfurt am Main / Wiesbaden
Verlag	Frankfurter Allgemeine / Gabler
Jahr	1990
DOI	https://doi.org/10.1007/978-3-322-84696-9
Literaturverz.	ja
Fußnoten	ja

[8.] Quelle:Jul/Weder Karmasin 2013

Autor	Franzisca Weder / Matthias Karmasin
Titel	Spielräume der Verantwortung. Stakeholder Management als Bedingung und Ergebnis sozial- und individualethischen Handelns
Zeitschrift	uwf (UmweltWirtschaftsForum)
Datum	September 2013
Jahrgang	Volume 21
Nummer	Issue 1–2
Seiten	11–17
Anmerkung	First Online: 04 April 2013
DOI	https://doi.org/10.1007/s00550-013-0284-1
Literaturverz.	nein
Fußnoten	nein

[9.] Quelle:Jul/Resch 1996

Autor	Jörg Resch
Titel	Marktplatz Internet. Das Internet als strategisches Instrument für Marketing und Werbung. Von der Konzeption bis zur Erfolgskontrolle
Ort	Unterschleißheim
Verlag	Microsoft Press
Jahr	1996
ISBN	3-86063-384-8
Literaturverz.	ja
Fußnoten	ja

[10.] Quelle:Jul/Thommen Achleitner 2003

Autor	Jean-Paul Thommen / Ann-Kristin Achleitner
Titel	Allgemeine Betriebswirtschaftslehre. Umfassende Einführung aus managementorientierter Sicht
Ort	Wiesbaden
Verlag	Gabler
Ausgabe	4., überarb. und erw. Aufl.
Jahr	2003
ISBN	3-409-43016-4
Literaturverz.	ja
Fußnoten	ja

[11.] Quelle:Jul/Pedersen Lagergaard Sanderhoff 2013

Autor	Anne Grethe J. Pedersen / Ditte Lagergaard / Maiken Sanderhoff
Titel	Der Stakeholderdialog in Geschäftsberichten. Eine Analyse der dargestellten Dialogbereitschaft europäischer Energieunternehmen
Zeitschrift	uwf (UmweltWirtschaftsForum)
Datum	September 2013
Jahrgang	Volume 21
Nummer	Issue 1–2
Seiten	97–104
Anmerkung	First Online: 05 February 2013
DOI	https://doi.org/10.1007/s00550-013-0271-6
Literaturverz.	nein
Fußnoten	nein

[12.] Quelle:Jul/Bühner 1999

Autor	Rolf Bühner
Titel	Betriebswirtschaftliche Organisationslehre
Ort	München / Wien
Verlag	Oldenbourg
Ausgabe	9., bearb. und erg. Aufl.
Jahr	1999
Reihe	Oldenbourgs Lehr- und Handbücher der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften
ISBN	3-486-25096-5
Literaturverz.	ja
Fußnoten	ja

[13.] Quelle:Jul/Richter 2008

Autor	Andreas Richter
Titel	Kommunikation in Veränderungsprozessen. Eine theoretisch-analytische Betrachtung und Expertenbefragung zur Rolle von Promotoren, Meinungsführern und Multiplikatoren innerhalb persönlicher unternehmensinterner Kommunikation im organisatorischen Wandel
Herausgeber	Bundesverband Deutscher Pressesprecher e.V.
Ort	Berlin
Verlag	Helios Media
Jahr	2008
Anmerkung	Zugl.: Leipzig, Univ., Magisterarbeit, 2007
Literaturverz.	ja
Fußnoten	ja