86 gesichtete, geschützte Fragmente: Plagiat
| [1.] Mfk/Fragment 000 09 - Diskussion Bearbeitet: 9. October 2021, 21:13 Mendelbrno Erstellt: 13. August 2021, 15:00 (Numer0nym) | Fragment, Gesichtet, Gombert 2010, Mfk, SMWFragment, Schutzlevel sysop, Verschleierung |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 0, Zeilen: 9-21 |
Quelle: Gombert 2010 Seite(n): 31, 61, Zeilen: 31: 7 ff.; 61: 2 ff. |
|---|---|
| Kleine und mittlere Unternehmen (KMU) haben eine große Bedeutung für die Entwicklung einer Ökonomie, nehmen eine besondere Rolle zur Sicherung der Beschäftigung ein, sind Innovationsmotor und tragen zum Strukturwandel bei. Ebenso wie größere Unternehmen sind KMU unterschiedlichsten Wettbewerbsfaktoren ausgesetzt, müssen sich an veränderte Umweltbedingungen anpassen und einen Weg finden, um die längerfristige Wettbewerbsfähigkeit zu sichern. Diese längerfristige Ausrichtung des Unternehmens, bei der die grundlegenden Fragen des Produktportfolios, der Produktionsweise, dem Vertrieb und der bedienten Märkte beantwortet werden, wird häufig mit dem Konstrukt der Strategie beschrieben.
Die Formulierung und Umsetzung von Strategien bildet den Kern der strategischen Führung bzw. des strategischen Managements von Unternehmen. In Theorie und Praxis wurden hierzu unterschiedlichste Konzepte und Methoden entwickelt, vornehmlich für die betriebliche Praxis von großen Unternehmen. |
[Seite 31]
Architekturbüros haben eine große Bedeutung für die Entwicklung dieses Lebensumfeldes. Da sie unterschiedlichsten Einflussfaktoren ausgesetzt sind, müssen sie sich an veränderte Umweltbedingungen anpassen und einen Weg finden, ihre Wettbewerbsfähigkeit zu sichern. Die längerfristige Ausrichtung des Architekturbüros, bei der z.B. Fragen nach Leistungsangebot, Planungsablauf und Auftragsakquisition beantwortet werden, wird häufig mit dem Konstrukt der Strategie beschrieben. [Seite 61] 2.2 Strategie und strategische Unternehmensführung Die Formulierung und Umsetzung von Zielen bildet den Kern der strategischen Führung von Unternehmen. In Theorie und Praxis wurden hierzu unterschiedlichste Konzepte und Methoden entwickelt, vornehmlich für die betriebliche Praxis von großen Unternehmen. |
Kein Hinweis auf die Quelle. "ABSTRAKT" in deutscher Sprache, unpaginierte Seite vor dem Inhaltsverzeichnis. |
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| [2.] Mfk/Fragment 000 22 - Diskussion Bearbeitet: 16. November 2022, 19:55 Schumann Erstellt: 13. August 2021, 14:51 (Numer0nym) | Fragment, Gesichtet, Mfk, SMWFragment, Schutzlevel sysop, Verschleierung, Weber 2002 |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 0, Zeilen: 22-25 |
Quelle: Weber 2002 Seite(n): 6, 7, Zeilen: 7: letzter Absatz; 8: 1 ff. |
|---|---|
| Die vorliegende Forschungsarbeit soll einen praxisbezogenen Beitrag über die Intensität des strategischen Verhaltens von KMU im deutschen Maschinen- und Anlagenbau leisten und handlungsrelevantes Wissen für kleine und mittlere Unternehmungen im Bereich Strategiefindung generieren. | [Seite 6]
2. Zielsetzungen und Forschungsfragen 2.1. Forschungsziele und Forschungsobjekt Die vorliegende Forschungsarbeit soll einen praxisbezogenen Beitrag zur wirksamen Bewältigung von aktuellen und künftigen unternehmerischen Herausforderungen in [Seite 7] den Unternehmungen des schweizerischen Agribusiness leisten. Die Untersuchung soll handlungsrelevantes Wissen für kleine und mittlere Unternehmungen im Bereich Strategiefindung generieren. |
Kein Hinweis auf die Quelle. Siehe auch: Mfk/Fragment 007 08. "ABSTRAKT" in deutscher Sprache, unpaginierte Seite vor dem Inhaltsverzeichnis. |
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| [3.] Mfk/Fragment 006 01 - Diskussion Bearbeitet: 15. November 2022, 07:11 Numer0nym Erstellt: 20. July 2021, 05:02 (Ehrwi) | Fragment, Gesichtet, Held 2007, Mfk, SMWFragment, Schutzlevel sysop, Verschleierung |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 6, Zeilen: 2-9, 19-23 |
Quelle: Held 2007 Seite(n): 9, Zeilen: 1 ff. |
|---|---|
| 1 Einleitung
1.1 Problemstellung Angesichts eines zunehmenden internationalen Wettbewerbs, kurzer werdenden Innovationszyklen, steigendem Druck externer Anspruchsgruppen und einer damit verbundenen steigenden Komplexität haben Fragestellungen nach der mittel- und langfristigen Sicherung der Erfolgspotenziale von Unternehmen gerade auch im Mittelstand bei kleinen und mittleren Unternehmen (KMU) an Bedeutung gewonnen. Es gilt als unbestritten, dass hierbei die strategische Planung respektive die strategische Unternehmensplanung ein wichtiger Erfolgsfaktor sein kann. [...] Während eine strategische Unternehmensplanung in Großunternehmen sowohl methodisch als auch organisatorisch in hohem Maße etabliert sind, scheinen sowohl Praxiserfahrungen, insbesondere aber auch verschiedene empirische Studien darauf hinzuweisen, dass in KMU strategische Unternehmensplanung nach wie vor noch zu häufig eher zufällig, unstrukturiert, punktuell oder gar nicht betrieben wird. |
1. Problemstellung und Ausgangspunkte der Studie
Angesichts eines zunehmenden internationalen Wettbewerbs und einer damit verbundenen steigenden Komplexität haben Fragestellungen nach der mittel- und langfristigen Sicherung der Erfolgspotenziale von Unternehmen gerade auch im Mittelstand respektive bei kleinen und mittleren Unternehmen (KMU) an Bedeutung gewonnen. Es gilt als unbestritten, dass hierbei die strategische Planung respektive strategische Unternehmensplanung ein wichtiger Erfolgsfaktor für den Unternehmenserfolg sein kann.1 Während eine strategische Unternehmensplanung in größeren Unternehmen sowohl methodisch als auch organisatorisch in hohem Maße etabliert sind, scheinen sowohl Praxiserfahrungen, insbesondere aber auch verschiedene empirische Studien darauf hinzuweisen, dass in KMU strategische Unternehmensplanung nach wie vor noch zu häufig eher zufällig, unstrukturiert, mangelhaft oder gar nicht betrieben wird (vgl. SCHWARZ, 2006; HELD/GRUPP, 2003). 1 Im weiteren Verlauf der Studie werden die Begriffe strategische Planung und strategische Unternehmensplanung, ebenso wie die Termini Mittelstand und KMU – siehe hierzu auch Kapitel zwei - entsprechend der identischen umgangssprachlichen Verwendung synonym verwendet. |
Kein Hinweis auf die Quelle. Siehe auch: Mfk/Fragment 038 13 und Mfk/Fragment 039 01 - dort erfolgt die Übernahme in stark verschleierter Form. |
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| [4.] Mfk/Fragment 006 26 - Diskussion Bearbeitet: 9. October 2021, 21:03 Mendelbrno Erstellt: 7. August 2021, 09:36 (Numer0nym) | Fragment, Gesichtet, Huber 2008, Mfk, SMWFragment, Schutzlevel sysop, Verschleierung |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 6, Zeilen: 26-28 |
Quelle: Huber 2008 Seite(n): 20, Zeilen: 13 ff. |
|---|---|
| Somit vermittelt das Bild der strategischen Planung in deutschen KMU derzeit eher den Eindruck einer halbherzigen, auf die Zufriedenstellung befürchteter Anforderungen gerichteten, wenig innovativen Planung. | Insgesamt vermittelt das Bild der Strategischen Planung in deutschen Unternehmen derzeit eher den Eindruck einer halbherzigen, auf die Zufriedenstellung von Anforderungen gerichteten Planung. |
Kein Hinweis auf die Quelle. Textstelle als Zitat mit Nachweis, siehe Mfk: S. 38 |
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| [5.] Mfk/Fragment 007 08 - Diskussion Bearbeitet: 12. November 2022, 20:46 Schumann Erstellt: 13. August 2021, 06:59 (Numer0nym) | Fragment, Gesichtet, Mfk, SMWFragment, Schutzlevel sysop, Verschleierung, Weber 2002 |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 7, Zeilen: 8-12 |
Quelle: Weber 2002 Seite(n): 6, 7, Zeilen: 6: letzter Absatz; 7: 1 ff. |
|---|---|
| 1.2 Zielsetzung
Die vorliegende Forschungsarbeit soll einen praxisbezogenen Beitrag über die Intensität des strategischen Verhaltens von KMU im deutschen Maschinen- und Anlagenbau leisten und handlungsrelevantes Wissen für kleine und mittlere Unternehmungen im Bereich Strategiefindung generieren. |
[Seite 6]
2. Zielsetzungen und Forschungsfragen 2.1. Forschungsziele und Forschungsobjekt Die vorliegende Forschungsarbeit soll einen praxisbezogenen Beitrag zur wirksamen Bewältigung von aktuellen und künftigen unternehmerischen Herausforderungen in [Seite 7] den Unternehmungen des schweizerischen Agribusiness leisten. Die Untersuchung soll handlungsrelevantes Wissen für kleine und mittlere Unternehmungen im Bereich Strategiefindung generieren. |
Auch wenn die Schöpfungshöhe des übernommenen (und thematisch angepassten) Inhalts gering ist: Kein Hinweis auf die Quelle, die hier als Vorlage und Textschablone diente. Siehe auch: Mfk/Fragment 000 22. |
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| [6.] Mfk/Fragment 008 01 - Diskussion Bearbeitet: 9. August 2021, 05:42 Numer0nym Erstellt: 4. August 2021, 19:28 (Numer0nym) | Fragment, Gesichtet, Mfk, SMWFragment, Schutzlevel sysop, Verschleierung, Weseloh 2004 |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 8, Zeilen: 1-6, 18-31 |
Quelle: Weseloh 2004 Seite(n): 2, 3, Zeilen: 2: 1, 7 ff.; 3: 2 ff. |
|---|---|
| 1.3 Vorgehensweise
Im Anschluss an die Einleitung werden in Kapitel 2 die Grundlagen zu den einzelnen Bereichen des Forschungsgegenstandes aufgeführt. Themenschwerpunkte sind die Erkennungsmerkmale und Eigenschaften von KMU, eine Beschreibung des deutschen Maschinen- und Anlagenbaus und dem Referenz-Unternehmen Andreas Lupold Hydrotechnik GmbH sowie die Einführung in die Strategieliteratur. [...] Aufbauend auf den theoretischen Teil des zweiten Kapitels wird im dritten Kapitel die Forschungskonzeption aufgeführt. Dazu werden zu beginn [sic] die in der Arbeit erhobenen und als strategisch gewichteten Eigenschaften vorgestellt und diskutiert. Im Anschluss wird der theoretische Rahmen der Arbeit skizziert und eine Einteilung der einzelnen Forschungsfragen vorgenommen. Die Darstellung der angewendeten Analysemethoden bilden den Abschluss des Kapitels. Thema des vierten Kapitels ist die Darstellung der Datenerhebung. Zuerst werden der Aufbau der unterschiedlichen Erhebungen sowie die Auswahl des Erhebungsinstrumentes beschrieben. Abschließend folgt die Durchführung der Datenerhebung mit der Bewertung auf die Repräsentativität der Erhebung. Mit dem fünften Kapitel beginnt die Auswertung und Darstellung der empirischen Ergebnisse der Forschungsarbeit. Dabei werden die Daten sowohl deskriptiv, bivariat (Kontingenzanalyse) und multivariat (Regressionsanalyse) analysiert und diskutiert. Die zugehörige Zusammenfassung der verschiedenen Ergebnisse folgt im sechsten Kapitel. |
[Seite 3]
2. Grundlagen In diesem Kapitel werden die Grundlagen zu den einzelnen Bereichen des Forschungsgegenstandes vorgestellt. Zuerst werden die Erkennungsmerkmale und Eigenschaften von Klein-, Mittel- und Großunternehmen dargestellt. Im Anschluss erfolgt eine Strukturbeschreibung der deutschen Ernährungsindustrie. Abschließend wird ein Einblick in unterschiedliche Bereiche der Strategieliteratur gegeben. [Seite 2] 1.3 Vorgehensweise [...] Im dritten Kapitel wird dann die Forschungskonzeption der Arbeit vorgestellt. Dazu werden einleitend die in der Arbeit erhobenen und als strategisch gewichteten Kriterien vorgestellt und diskutiert. Im Anschluss wird der theoretische Rahmen der Arbeit skizziert und eine Einteilung der einzelnen Forschungsfragen vorgenommen. Die Darstellung der angewendeten Analysemethoden bilden den Abschluss des Kapitels. Im vierten Kapitel wird die Datenerhebung dargestellt. Zuerst wird die Auswahl des Erhebungsinstrumentes und der Aufbau der unterschiedlichen Erhebungen beschrieben. Dann folgt die Durchführung der Datenerhebung mit der Abschätzung auf die Repräsentativität der Erhebung. Mit dem fünften Kapitel beginnt die Auswertung und Darstellung der empirischen Ergebnisse der Arbeit. Dabei werden die Daten sowohl deskriptiv, bivariat (Kontingenzanalyse) und multivariat (Regressionsanalyse) analysiert und diskutiert. Eine Zusammenfassung der Ergebnisse folgt in Kapitel 6. |
Kein Hinweis auf die Quelle. |
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| [7.] Mfk/Fragment 011 13 - Diskussion Bearbeitet: 28. August 2021, 06:25 Numer0nym Erstellt: 6. August 2021, 08:35 (Numer0nym) | BauernOpfer, Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie 2007, Fragment, Gesichtet, Mfk, SMWFragment, Schutzlevel sysop |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 11, Zeilen: 13 - 19, Tab. |
Quelle: Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie 2007 Seite(n): 9, Zeilen: r. Spalte: 3 ff., Abb. |
|---|---|
| Für die wichtigsten quantitativen Definitionen werden das Institut für Mittelstandsforschung Bonn (IfM Bonn) sowie die Europäische Union herangezogen. Das IfM Bonn definiert Unternehmen mit bis zu neun Beschäftigten respektive weniger als 1 Mio. € Jahresumsatz als kleine und solche mit zehn bis 499 Beschäftigten bzw. einem Jahresumsatz von 1 Mio. € bis unter 50 Mio € als mittlere Unternehmen (Tabelle 1). Die Gesamtheit der KMU setzt sich somit aus allen Unternehmen mit weniger als 500 Beschäftigten oder 50 Mio. € Jahresumsatz zusammen (Tabelle 2).4
Tabelle 1: Definition der IfM Bonn (2012) 4 Vgl. Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie, Institut für Mittelstandsforschung: Der Mittelstand in der Bundesrepublik Deutschland: Eine volkswirtschaftliche Bestandsaufnahme (Berlin 2007) |
2.1 Die Definition kleiner und mittlerer Unternehmen (KMU)
Das Institut für Mittelstandsforschung Bonn definiert Unternehmen mit bis zu neun Beschäftigten respektive weniger als 1 Mio. € Jahresumsatz als kleine und solche mit zehn bis 499 Beschäftigten bzw. einem Jahresumsatz von 1 Mio. € bis unter 50 Mio. € als mittlere Unternehmen. Die Gesamtheit der KMU setzt sich somit aus allen Unternehmen mit weniger als 500 Beschäftigten oder 50 Mio. € Jahresumsatz zusammen (Abbildung 1). Abbildung 1: Definition IfM Bonn - Definition EU
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Die Quelle wird in Fußnote 4 genannt. Allerdings wird das Ausmaß der wörtlichen Übernahme nicht kenntlich gemacht. Fortsetzung auf der Folgeseite. |
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| [8.] Mfk/Fragment 012 01 - Diskussion Bearbeitet: 28. August 2021, 06:22 Numer0nym Erstellt: 6. August 2021, 08:24 (Numer0nym) | BauernOpfer, Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie 2007, Fragment, Gesichtet, Mfk, SMWFragment, Schutzlevel sysop |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 12, Zeilen: 1-8 |
Quelle: Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie 2007 Seite(n): 9, 10, Zeilen: 9: Abb.; 10: l. Spalte: 1 ff. |
|---|---|
| Abweichend davon wird ein Unternehmen in der Europäischen Union (EU) gemäß einer Kommissions- [sic] Empfehlung vom 6. Mai 2003 als KMU betrachtet,5 wenn es
a) nicht mehr als 250 Beschäftigte hat, b) entweder nicht mehr als 50 Mio. € Jahresumsatz oder eine Bilanzsumme von weniger als 43 Million € hat und c) (weitgehend) unabhängig ist.6
Tabelle 2: Definition der EU (2011) Unternehmen, die zu Unternehmensgruppen gehören, zählen aufgrund des Unabhängigkeitskriteriums in dieser Definition nicht zu den KMU. 5 Es ist zu berücksichtigen, dass es sich bei der KMU- [sic] Definition der EU um ein Beihilfe-Kriterium handelt, um in einem konkreten Einzelfall zu überprüfen, ob ein bestimmtes Unternehmen Förderprogramme für KMU in Anspruch nehmen kann. Im Rahmen volkswirtschaftlicher Analysen erfolgt eine Beschränkung auf das Kriterium Beschäftigte oder Umsatz. 6 Entsprechend der Kommissionsempfehlung bedeutet Unabhängigkeit, dass Unternehmen, die selber die KMU-Definition nicht erfüllen, nicht mit mehr als 25 % an dem betreffenden Unternehmen beteiligt sein dürfen. |
[Seite 9]
Abbildung 1: Definition IfM Bonn - Definition EU
[Seite 10] Abweichend davon wird ein Unternehmen in der Europäischen Union (EU) gemäß einer Kommissions- Empfehlung vom 6. Mai 2003 als KMU betrachtet,1 wenn es a) nicht mehr als 250 Beschäftigte hat, b) entweder nicht mehr als 50 Mio. € Jahresumsatz oder eine Bilanzsumme von weniger als 43 Million € hat und c) (weitgehend) unabhängig ist.2 Unternehmen, die zu Unternehmensgruppen gehören, zählen aufgrund des Unabhängigkeitskriteriums in dieser Definition nicht zu den KMU. 1 Es ist zu berücksichtigen, dass es sich bei der KMU-Defintion der EU um ein Beihilfe-Kriterium handelt, um in einem konkreten Einzelfall zu überprüfen, ob ein bestimmtes Unternehmen Förderprogramme für KMU in Anspruch nehmen kann. Im Rahmen volkswirtschaftlicher Analysen erfolgt eine Beschränkung auf das Kriterium Beschäftigte oder Umsatz. 2 Entsprechend der Kommissionsempfehlung bedeutet Unabhängigkeit, dass Unternehmen, die selber die KMU-Definition nicht erfüllen, nicht mit mehr als 25 % an dem betreffenden Unternehmen beteiligt sein dürfen. |
Quelle wird auf S. 11 in Fußnote 4 mit einem "Vgl."-Verweis genannt. Das Ausmaß der Übernahme wird nicht kenntlich gemacht. Fortsetzung von der Vorseite. |
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| [9.] Mfk/Fragment 012 14 - Diskussion Bearbeitet: 22. August 2021, 16:40 Numer0nym Erstellt: 17. July 2021, 10:41 (Ehrwi) | Fragment, Gesichtet, Mfk, SMWFragment, Schutzlevel sysop, Verschleierung, Weseloh 2004 |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 12, Zeilen: 14-19 |
Quelle: Weseloh 2004 Seite(n): 10, Zeilen: 19 ff. |
|---|---|
| 2.1.2 Vor- und Nachteile von KMU gegenüber Großunternehmen
Die Vor- und Nachteile, die sich für KMU gegenüber Großunternehmen ergeben, sind aus den individuellen Eigenschaften der jeweiligen Gruppen abzuleiten. KMU unterscheiden sich also nicht ausschließlich hinsichtlich quantitativer Aspekte, wie Umsatz oder Beschäftigtenzahl, von Großunternehmen. Es bestehen auch Unterschiede bezüglich der charakteristischen Merkmale. |
2.1.4 Vor- und Nachteile von KMU gegenüber Großunternehmen
Die Vor- und Nachteile, die sich für KMU gegenüber Großunternehmen ergeben, sind aus den spezifischen Eigenschaften der jeweiligen Gruppen abzuleiten.21 KMU unterscheiden sich also nicht ausschließlich hinsichtlich quantitativer Aspekte, wie Umsatz oder Beschäftigtenzahl, von Großunternehmen. Ebenfalls bestehen Unterschiede bezüglich charakteristischer Merkmale. 21 Siehe zu den Eigenschaften Tabelle 2 |
Kein Hinweis auf die Quelle. Fortsetzung auf der Folgeseite. |
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| [10.] Mfk/Fragment 013 01 - Diskussion Bearbeitet: 10. November 2022, 00:24 Schumann Erstellt: 17. July 2021, 19:41 (Numer0nym) | Fragment, Gesichtet, Mfk, SMWFragment, Schutzlevel sysop, Verschleierung, Weseloh 2004 |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 13, Zeilen: 1 ff. |
Quelle: Weseloh 2004 Seite(n): 10, 11, Zeilen: 10: 24 ff.; 11: 1 ff. |
|---|---|
| Mittlere und vor allem kleine Unternehmen sollten also nicht als Großunternehmen in Miniaturformat verstanden werden.7
Die unmittelbare Überschaubarkeit des Unternehmensgeschehens zählt zu einer Stärke der KMU, da meistens flache Hierarchien mit kurzen Entscheidungswegen vorhanden sind. Dies ermöglicht ein hohes Maß an Flexibilität, schnelle Reaktionszeiten auf Marktgeschehnisse und ebenfalls einen problemlosen Wissenstransfer und Erfahrungsaustausch.8 Aufgrund der vielfach betonten stärkeren Identifikation der Mitarbeiter mit dem KMU gegenüber Großunternehmen ist entsprechend ein größeres Engagement der Mitarbeiter vorhanden und eine gewisse Stabilität des Unternehmens sichergestellt. Zudem ist die Kundennähe in KMU ebenfalls üblicherweise stärker vorhanden als in Großunternehmen. Die häufigsten genannten Nachteile von KMU bzw. Vorteile von Großunternehmen resultieren aus der schlechteren bzw. besseren Möglichkeit zur Realisierung von „economies of scale“. Dieses Argument trifft auf alle funktionalen Bereiche der Unternehmungen zu. Beispielsweise bestehe die Chance, dass durch den Einsatz von größeren automatisierten Arbeitsverfahren die Arbeitsproduktivität weiter gesteigert werden kann. Die im Vergleich geringere Finanzkraft von KMU führt zu Schwierigkeiten in unterschiedlichsten Bereichen. So erfordern Forschung und Entwicklung einen für viele Unternehmen nicht unbeträchtlichen Mindestkostenansatz, um überhaupt zu Ergebnissen zu führen. Durch den begrenzteren Zugang zu Kapitalmärkten erschweren sich viele Investitionsprojekte. Zu den weiteren Nachteilen von KMU zählen u.a. die häufige Abhängigkeit von großen Kunden und die fehlende Macht auf Beschaffungs- und Absatzmärkten. Aufgrund Ihrer [sic] individuellen Stärken und Schwächen werden unter dem Gesichtspunkt der strategischen Ausrichtung am Markt KMU Vorteile in der Bearbeitung von Marktnischen eingeräumt. Nach Kotler und Bliemel sind Nischenbesetzer kleinere Unternehmen, die durch Spezialisierung Wettbewerbsvorteile gegenüber größeren Konkurrenten besitzen und somit erfolgreich den Teilmarkt bearbeiten können. 7 Vgl. Grothus, T. (2000): Marketing für KMU - Modifikationen bestehender Theorien oder ein neuer Ansatz. 8 Vgl. Meyer, J.-A. (2008), Recklies, D. (2008), http://www.themanagement.de/pdf/kmupdf (05.04.2008), S. 10 |
[Seite 10]
Mittlere und vor allem kleine Unternehmen sollten also nicht als Großunternehmen in Miniaturformat verstanden werden.22 Zu einer Stärke der KMU zählt die unmittelbare Überschaubarkeit des Unternehmensgeschehens. Es liegen zumeist flache Hierarchien mit kurzen Entscheidungswegen vor. Dies ermöglicht ein hohes Maß an Flexibilität, schnelle 22 vgl. Grothus, T. (2000), S. 15 [Seite 11] Reaktionszeiten auf Marktgeschehnisse und ebenfalls einen problemlosen Wissenstransfer und Erfahrungsaustausch.23 Vielfach wird betont, dass die Identifikation der Mitarbeiter mit dem KMU stärker als mit dem Großunternehmen ist.24 Hieraus resultiert ein größeres Engagement der Mitarbeiter und eine gewisse Stabilität des Unternehmens.25 Laut Meyer ist die Kundennähe in KMU ebenfalls stärker vorhanden als in Großunternehmen.26 Die häufigst genannten Nachteile von KMU bzw. Vorteile von Großunternehmen resultieren aus der schlechteren bzw. besseren Möglichkeit zur Realisierung von „economies of scale“. Dieses Argument trifft auf alle funktionalen Bereiche der Unternehmungen zu. Beispielsweise bestehet [sic] die Chance, dass durch den Einsatz von größeren automatisierteren Arbeitsverfahren die Arbeitsproduktivität weiter gesteigert werden kann. Die im Vergleich geringere Finanzkraft von KMU führt zu Schwierigkeiten in unterschiedlichsten Bereichen. So erfordern Forschung und Entwicklung einen für viele Unternehmen nicht unbeträchtlichen Mindestkostenansatz, um überhaupt zu Ergebnissen zu führen. Durch den eingeschränkteren Zugang zu Kapitalmärkten erschweren sich viele Investitionsprojekte. Zu den weiteren Nachteilen von KMU zählen u.a. die häufige Abhängigkeit von großen Kunden und die fehlende Macht auf Beschaffungs- und Absatzmärkten.27 Unter dem Gesichtspunkt der strategischen Ausrichtung am Markt werden KMU, aufgrund ihrer spezifischen Stärken und Schwächen, Vorteile in der Bearbeitung von Marktnischen eingeräumt. Nach Kotler und Bliemel sind Nischenbesetzer kleinere Unternehmen, die durch Spezialisierung Wettbewerbsvorteile gegenüber größeren Konkurrenten besitzen und somit erfolgreich den Teilmarkt bearbeiten können.28 23 vgl. Meyer, J.-A. (2000), S. 3; Recklies, D. (2000), http://www.themanagement.de/pdf/kmupdf (05.04.2003); Kwanghyun, B. (1997), S. 10 24 vgl. Meyer, J.-A. (2000), S. 3 25 vgl. Recklies, D. (2000); http://www.themanagement.de/pdf/kmupdf (05.04.2003) 26 vgl. Meyer, J.-A. (2000), S. 3 27 vgl. Meyer, J.-A. (2000), S. 3 28 vgl. Kotler, P., Bliemel, F. (1999), S. 625 |
Kein Hinweis auf die eigentliche Quelle. Für die im Text von Mfk genannte Referenz auf "Kotler/Bliemel" fehlt eine Jahresangabe. Auf der Folgeseite wird auf "Kotler/Bliemel (2009)" verwiesen. Im Literaturverzeichnis von Mfk ist lediglich ein Eintrag "Kotler/Bliemel (2011)" vorhanden. Forsetzung von der Vorseite. Fortsetzung auf der Folgeseite. |
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| [11.] Mfk/Fragment 014 01 - Diskussion Bearbeitet: 9. August 2021, 05:35 Numer0nym Erstellt: 17. July 2021, 19:28 (Numer0nym) | Fragment, Gesichtet, KomplettPlagiat, Mfk, SMWFragment, Schutzlevel sysop, Weseloh 2004 |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 14, Zeilen: 1-9 |
Quelle: Weseloh 2004 Seite(n): 11, Zeilen: 21 ff. |
|---|---|
| Dabei bilden folgende Voraussetzungen die optimalen Bedingungen für eine erfolgreiche Nischenbesetzung:
Die Nische ist groß genug; es ist genügend Kaufkraft vorhanden, damit sie rentabel ist. Die Nische hat ein ausreichendes Wachstumspotential. Die Nische ist kaum von Interesse für größere Konkurrenten. Der Nischenbesetzer verfügt über die erforderlichen Fähigkeiten und Ressourcen, um die Nische erfolgreich besetzen und halten zu können. Der Nischenbesetzer kann durch „Goodwill“, den er sich aufgebaut hat, Angriffe eines größeren Konkurrenten abwehren. 9 9 Vgl. Kotler, P., Bliemel, F. (2009): Marketing-Management Analyse, Planung, Umsetzung und Steuerung, S. 625 |
Dabei bilden folgende Voraussetzungen die optimalen Bedingungen für eine erfolgreiche Nischenbesetzung:
29 Kotler, P., Bliemel, F. (1999), S. 625 |
Kein Hinweis auf die eigentliche Quelle. Fortsetzung von der Vorseite. |
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| [12.] Mfk/Fragment 014 11 - Diskussion Bearbeitet: 5. October 2021, 21:13 Schumann Erstellt: 17. July 2021, 09:37 (Ehrwi) | Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie 2007, Fragment, Gesichtet, KomplettPlagiat, Mfk, SMWFragment, Schutzlevel sysop |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 14, Zeilen: 11-22, 104-107 |
Quelle: Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie 2007 Seite(n): 8, 16, Zeilen: 8: li. Sp.: 2 ff.; 16: li. Sp.: 1 ff. |
|---|---|
| 2.1.3 Standortbestimmung - Wo stehen KMU in Deutschland [sic]
Die herausragende Bedeutung des Mittelstandes für die deutsche Volkswirtschaft wird immer wieder betont. Gerade im Zeitalter einer globalisierten Wirtschaft und multinationaler Konzerne bildet der fest mit seinem Unternehmen verbundene mittelständische Unternehmer einerseits einen festen Anker und zeigt andererseits die notwendige Flexibilität, um auf die sich ständig verändernden Rahmenbedingungen adäquat reagieren zu können.10 2014 [sic] sind in Deutschland rund 99,7 % aller deutschen Unternehmen zu den KMU zu zählen, die 39,8 % aller Umsätze tätigen und in denen 70,8 % aller sozialversicherungspflichtigen Beschäftigten angestellt sind. In kleinen und mittleren Betrieben findet 82,9 % der beruflichen Ausbildung in Deutschland statt. [sic] 11 Zudem erwirtschaftete der Mittelstand 46,7 % der Bruttowertschöpfung aller Unternehmen. Der Anteil der Familienunternehmen an der Gesamtzahl aller deutschen Unternehmen liegt bei rund 95 %.12 10 Vgl. Albach H. (1998): Die Bedeutung mittelständischer Unternehmen in der Marktwirtschaft, S. 27-32 11 Die Begriffe Unternehmen und Betrieb sind sachlich zu trennen. Bei einem Betrieb handelt es sich hingegen um eine räumlich zusammenhängende Arbeitsstätte. Bei einem Unternehmen im Sinne von Destatis handelt es sich um die kleinste rechtliche Einheit, die einen Geschäftsbetrieb ausübt. Diese kann sehr wohl mehrere, räumlich getrennte Arbeitsstätten umfassen. 12 Vgl. Krüger, W., Klippstein G. et al (2005): Praxishandbuch des Mittelstands, S. 16-22 |
[Seite 8]
1. Einleitung Die herausragende Bedeutung des Mittelstandes für die deutsche Volkswirtschaft wird immer wieder betont. Gerade im Zeitalter einer globalisierten Wirtschaft und multinationaler Konzerne bildet der fest mit seinem Unternehmen verbundene mittelständische Unternehmer einerseits einen festen Anker und zeigt andererseits die notwendige Flexibilität, um auf die sich ständig verändernden Rahmenbedingungen adäquat reagieren zu können. [Seite 16] 3.3 Schlüsselzahlen zum Mittelstand in Deutschland Zusammenfassend lässt sich festhalten, dass im Jahre 2004 in Deutschland rund 99,7 % aller deutschen Unternehmen zu den KMU zu zählen sind, die 39,8 % aller Umsätze tätigen und in denen 70,8 % aller sozialversicherungspflichtigen Beschäftigten angestellt sind. In kleinen und mittleren Betrieben findet 82,9 % der beruflichen Ausbildung in Deutschland statt.8 Zudem erwirtschaftete der Mittelstand 46,7 % der Bruttowertschöpfung aller Unternehmen. Der Anteil der Familienunternehmen an der Gesamtzahl aller deutschen Unternehmen liegt bei rund 95 %. 8 Die Begriffe Unternehmen und Betrieb sind sachlich zu trennen. Bei einem Betrieb handelt es sich hingegen um eine räumlich zusammenhängende Arbeitsstätte. Bei einem Unternehmen im Sinne von Destatis handelt es sich um die kleinste rechtliche Einheit, die einen Geschäftsbetrieb ausübt. Diese kann sehr wohl mehrere, räumlich getrennte Arbeitsstätten umfassen. |
Kein Hinweis auf die eigentliche Quelle. Quelle wird auf S. 11 in Fußnote 4 genannt. Die Referenzen "Albach (1998)", "Krüger et al. (2005)" wurden dem übernommenen Text hinzugefügt. Die diesbezüglichen Einträge im Literaturverzeichnis weisen abweichende Jahresangaben auf. |
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| [13.] Mfk/Fragment 018 02 - Diskussion Bearbeitet: 28. August 2021, 06:20 Numer0nym Erstellt: 24. July 2021, 09:13 (Numer0nym) | Fragment, Gesichtet, KomplettPlagiat, Mfk, SMWFragment, Schutzlevel sysop, VDMA 2015 |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 18, Zeilen: 2-8, Abb. |
Quelle: VDMA 2015 Seite(n): 20, Zeilen: linke Spalte: kompletter Absatz, Abb. |
|---|---|
| Die deutschen Maschinenausfuhren standen 2014 im Zeichen einer leichten Erholung, nachdem es im Vorjahr einen Rückgang gegeben hatte. Sie beliefen sich auf 151,5 Milliarden Euro und übertrafen damit [sic] Beginn im ersten Halbjahr nahmen die Exporte mehr Fahrt auf. Das Ergebnis des vierten Quartals lag schließlich um 4,1 Prozent über dem des Vorjahres. Die deutschen Maschinenimporte wuchsen 2014 kräftiger als die Exporte. Mit insgesamt 59,3 Milliarden Euro übertrafen sie das Vorjahresergebnis um 6,3 Prozent.
[...]
Abbildung 2: Der deutsche Maschinenaußenhandel15 15 Vgl. Quelle: Statistisches Bundesamt, http://www.destatis.de |
Die deutschen Maschinenausfuhren standen 2014 im Zeichen einer leichten Erholung, nachdem es im Vorjahr einen Rückgang gegeben hatte. Sie beliefen sich auf 151,5 Milliarden Euro und übertrafen damit das Vorjahresergebnis um 1,7 Prozent. Nach verhaltenem Beginn im ersten Halbjahr nahmen die Exporte mehr Fahrt auf. Das Ergebnis des vierten Quartals lag schließlich um 4,1 Prozent über dem des Vorjahres. Die deutschen Maschinenimporte wuchsen 2014 kräftiger als die Exporte. Mit insgesamt 59,3 Milliarden Euro übertrafen sie das Vorjahresergebnis um 6,3 Prozent.
Quelle/Source: Statistisches Bundesamt, VDMA |
Kein Hinweis auf die eigentliche Quelle. Die Quelle wird auf S. 17 in Fußnote 14 genannt: " Vgl. VDMA 2015: Maschinenbau in Zahl und Bild, S. 3-5". Copy-and-Paste-Fehler. |
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| [14.] Mfk/Fragment 019 01 - Diskussion Bearbeitet: 9. October 2021, 20:57 Mendelbrno Erstellt: 20. July 2021, 05:45 (Ehrwi) | Fragment, Gesichtet, Mfk, SMWFragment, Schutzlevel sysop, Verschleierung, Weseloh 2004 |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 19, Zeilen: 1, 6-18 |
Quelle: Weseloh 2004 Seite(n): 21, Zeilen: 9 ff. |
|---|---|
| 2.3 Einführung in die Strategieliteratur
[...] In den nachfolgenden Kapiteln werden aus diesem Grund verschiedene Begriffsabgrenzungen und Definitionen zum strategischen Management aufgeführt sowie zugehörige Prozessmodelle dargestellt. Angesicht [sic] der Vielzahl an Definitionen und Beschreibungen rund um die „Strategie“ wird kein Anspruch auf absolute Vollständigkeit im Sinne eines Lehrbuches erhoben. Das Kapitel dient dazu, einen Einblick und Überblick bezüglich den für diese Arbeit wesentlichen Bereichen der Sachliteratur zu schaffen. 2.3.1 Definition und Begriffsabgrenzung von Strategie Wie beschrieben existiert keine einheitliche und anerkannte Definition des Begriffs Strategie, da autorenspezifische und dementsprechend unterschiedliche Vorstellungen über Art und Inhalt des Strategiebegriffs existieren.17 Nach Hinterhuber liegt der Grund darin, dass in der Praxis die Strategie und die zugehörigen Aktionspläne vielfach ineinander übergreifen und sich dauernd zwingend beeinflussen.18 16 Vgl. Huber, A. (2008): Praxishandbuch Strategische Planung – Die neun Elemente des Erfolgs, S. [sic] 17 Vgl. Welge, M. K., Al-Laham, A. (2008): Planung, Prozesse – Strategien – Maßnahmen, S. 166 18 Vgl. Hinterhuber, H.H. (2009): Strategische Unternehmensführung. I Strategisches Denken, Vision – Unternehmenspolitik – Strategie, S. 7 |
2.3 Einführung in Bereiche der Strategieliteratur
Die Strategie-Literatur umfasst unterschiedliche Themenkomplexe. An dieser Stelle werden die Begriffsabgrenzung und Definition von Strategie, Strategietypologien, Prozessmodelle des strategischen Managements und einige bisherige empirische Ergebnisse zum strategischen Verhalten in der Ernährungsindustrie vorgestellt. Angesichts der Vielzahl der Themenkomplexe zum Begriff der Strategie wird kein Anspruch auf absolute Vollständigkeit oder Lehrbuchcharakter erhoben. Das Kapitel soll einen Einblick und Überblick bezüglich wesentlicher Bereiche der Strategie-Literatur schaffen. 2.3.1 Begriffsabgrenzung und Definition von Strategie In der Literatur existiert keine allgemein anerkannte Definition des Begriffes Strategie, da jeder Autor unterschiedliche Vorstellungen über Art und Inhalt des Strategiebegriffs hat.37 Hinterhuber führt dies unter anderem darauf zurück, dass in der Praxis Strategie und Aktionspläne vielfach ineinander übergreifen und sich dauernd zwingend beeinflussen.38 37 vgl. Welge, M. K.; Al-Laham, A., (1992), S. 165 38 Hinterhuber, H. H., (1992), S. 7 |
Kein Hinweis auf die eigentliche Quelle.
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| [15.] Mfk/Fragment 019 22 - Diskussion Bearbeitet: 30. August 2021, 06:27 Numer0nym Erstellt: 5. August 2021, 17:28 (Numer0nym) | Fragment, Gesichtet, Mfk, Müller-Stewens Lechner 2005, SMWFragment, Schutzlevel sysop, Verschleierung |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 19, Zeilen: 22-26 |
Quelle: Müller-Stewens Lechner 2005 Seite(n): 8, Zeilen: 27 ff. |
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| Für den chinesischen Offizier und Philosophen Sun Tzu (400 – 300 v. C.) ist die Strategie „... the great work of the organization. In situations of life or death, it is the Tao of survival or extinction. Its study cannot be neglected.“19
Erst der preußische General und Militärtheoretiker Carl v. Clausewitz (1780 – 1831) fand Parallelen zwischen Militär und Wirtschaft. Er reinterpretiert Strategie im 19. Jahrhundert für [die Militärwissenschaft und bezeichnet sie als „Gebrauch des Gefechts zum Zwecke des Krieges“ und öffnet damit der Übertragung militärischen Gedankenguts in die Ökonomie die Tür.20] 19 Vgl. Giles, L. (1999): SUN TSU - The Art of War [20 Vgl. Guss, K. (2011): Krieg als Gestalt. Psychologie und Pädagogik bei Carl von Clausewitz, S. 345] |
Für den chinesischen Philosophen Sun Tzu (400–300 v.C.) ist Strategie »… the great work of the organization. In situations of life or death, it is the Tao of survival or extinction. Its study cannot be neglected.« Carl v. Clausewitz reinterpretiert Strategie im 19. Jahrhundert für die Militärwissenschaft und bezeichnet sie als »Gebrauch des Gefechts zum Zwecke des Krieges«. Er zieht Parallelen zwischen Militär und Wirtschaft und öffnet damit der Übertragung militärischen Gedankenguts in die Ökonomie die Tür – eine Tendenz, die auch heute noch zu beobachten ist. |
Kein Hinweis auf die eigentliche Quelle. Im Literaturverzeichnis von Mfk existiert kein Eintrag für "Guss (2011)". Für "Giles" existiert dort ein Eintrag mit abweichender Jahresangabe. |
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| [16.] Mfk/Fragment 020 01 - Diskussion Bearbeitet: 30. August 2021, 06:28 Numer0nym Erstellt: 5. August 2021, 17:34 (Numer0nym) | Fragment, Gesichtet, Mfk, Müller-Stewens Lechner 2005, SMWFragment, Schutzlevel sysop, Verschleierung |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 20, Zeilen: 1-3 |
Quelle: Müller-Stewens Lechner 2005 Seite(n): 8, Zeilen: 30 ff. |
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| [Er reinterpretiert Strategie im 19. Jahrhundert für] die Militärwissenschaft und bezeichnet sie als „Gebrauch des Gefechts zum Zwecke des Krieges“ und öffnet damit der Übertragung militärischen Gedankenguts in die Ökonomie die Tür.20
20 Vgl. Guss, K. (2011): Krieg als Gestalt. Psychologie und Pädagogik bei Carl von Clausewitz, S. 345 |
Carl v. Clausewitz reinterpretiert Strategie im 19. Jahrhundert für die Militärwissenschaft und bezeichnet sie als »Gebrauch des Gefechts zum Zwecke des Krieges«. Er zieht Parallelen zwischen Militär und Wirtschaft und öffnet damit der Übertragung militärischen Gedankenguts in die Ökonomie die Tür – eine Tendenz, die auch heute noch zu beobachten ist. |
Kein Hinweis auf die eigentliche Quelle. Fortsetzung von der Vorseite. Im Literaturverzeichnis von Mfk existiert kein Eintrag für "Guss (2011)". |
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| [17.] Mfk/Fragment 020 03 - Diskussion Bearbeitet: 27. August 2021, 08:43 Numer0nym Erstellt: 3. August 2021, 06:48 (Numer0nym) | Fragment, Gesichtet, Mfk, SMWFragment, Schutzlevel sysop, Verschleierung, Weseloh 2004 |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 20, Zeilen: 3-27 |
Quelle: Weseloh 2004 Seite(n): 21, 22, Zeilen: 21: 25 ff.; 22: 1 ff. |
|---|---|
| Nach Gälweiler ist dies der Beginn der Systematisierung, die typisch für die Charakteristik strategischen Denkens, Entscheidens und Handelns ist.21
Mitte des 20. Jahrhunderts findet auf Basis der militärischen Wurzeln des strategischen Denkens eine Übertragung in die Betriebswirtschaftslehre im Rahmen der so genannten Spieltheorie statt. Hierbei entspricht die Strategie eines Spielers einem vollständigen Plan, der für alle möglichen Situationen eine richtige Reaktion beinhaltet.22 Daraus resultierte in den 50er Jahren die eigentliche Verbreitung des Strategiebegriffs in der Betriebswirtschaftslehre beginnend in den USA und dem angloamerikanischen Raum durch Professoren der Harvard Business School, später dann in Europa. 1991 machte Staehle eine Anmerkung zur allgemeinen Handhabung des Begriffes Strategie, die in den Grundsätzen noch für die heutige Zeit gleichermaßen zutrifft: „Strategien entwickeln und sich strategisch Verhalten [sic] gehört heute zu den am häufigsten zu hörenden Redewendungen in der Managementpraxis. Da inzwischen alles strategisch gesehen wird, vom strategischen Marketing bis hin zum strategischen Personalmanagement, droht die ursprüngliche Bedeutung dieses Begriffs verloren zu gehen.“23 Aufgrund der verschiedenen inhaltlichen Verwendungen des Strategiebegriffs werden in den nachfolgenden Abschnitten kurz die wichtigsten Definitionen und Umschreibungen mehrerer Autoren dargestellt. Vor dem Hintergrund der militärischen Wurzeln der Strategie und der Überführung in die Wirtschaft wird in die Bereiche Militär und Wirtschaft unterteilt. 2.3.1.1 Strategie im militärischen Bereich Strategie nach von Clausewitz24 Von Clausewitz definierte die Strategie folgendermaßen „Die Strategie ist der Gebrauch des Gefechts zum Zweck des Krieges; sie muss also dem ganzen kriegerischen Akt ein Ziel setzen, welches dem Zweck desselben entspricht, d.h. sie entwirft den Kriegsplan, und an dieses Ziel knüpft sie die Reihe der Handlungen an, welche zu demselben führen sollen, d.h. [sie macht die Entwürfe zu den einzelnen Feldzügen und ordnet in diesen die einzelnen Gefechte an.] 21 Vgl. Gälweiler, A. (2009) Strategische Unternehmensführung, S. 59 22 Vgl. Neumann, I. [sic], Von [sic] Morgenstern, O. (2010): Spieltheorie und wirtschaftliches Verhalten 23 Vgl. Staehle, W. H. (1998): Management, Eine verhaltenswissenschaftliche Perspektive, S. 561 24 Vgl. Carl von Clausewitz , 1780 – 1831, General der preußischen Armee, verfasste in den Jahren 1818-1830 sein Lebenswerk, das nach seinem Tode von seiner Frau als Herausgeberin publiziert wurde. |
[Seite 21]
Laut Gälweiler ist hier die Methodik entstanden und systematisch entwickelt worden, die typisch für die Charakteristik strategischen Denkens, Entscheidens und Handelns ist.40 40 vgl. Gälweiler, A., (1987), S. 59 [Seite 22] Basierend auf den militärischen Wurzeln erfolgte die Übertragung des Begriffs Strategie in die Betriebswirtschaftslehre in der Mitte des 20. Jahrhunderts. In der mathematischen Spieltheorie verwenden Johann v. Neumann und Oskar Morgenstern den Strategiebegriff. „Nach v. Neumann und Morgenstern entspricht dabei die Strategie eines Spielers einem `vollständigem Plan´, der in allen möglichen Situationen die richtige Wahl zu treffen ermöglicht.“41 Dieser Plan, bei dem der Spieler sowohl die eigenen Aktionen als auch die der Gegner simultan und antizipativ berücksichtigt, wird „Strategie“ genannt. Die Verbreitung des Strategiebegriffs in den Managementwissenschaften erfolgte in den 50er Jahren von Professoren der Harvard Business School, zuerst in den USA und dem übrigen angloamerikanischen Raum, später im deutschsprachigem Raum.42 1991 machte Staehle eine Anmerkung zur allgemeinen Handhabung des Begriffes Strategie, die in den Grundsätzen für die heutige Zeit gleichermaßen zutrifft: „Strategien entwickeln, sich strategisch verhalten gehört heute zu den am häufigsten zu hörenden Redewendungen in der Managementpraxis. Da inzwischen alles strategisch gesehen wird, vom strategischen Marketing bis hin zum strategischen Personalmanagement, droht die ursprüngliche Bedeutung dieses Begriffs verlorenzugehen.“43 Vor dem Hintergrund der unterschiedlichen inhaltlichen Verwendungen des Begriffs Strategie werden in den nachfolgenden kurzen Abschnitten verschiedene Strategiedefinitionen und Umschreibungen mehrerer Autoren dargestellt. Unterschieden wird dabei zwischen den Definitionen aus dem militärischen und wirtschaftlichen Bereich. 2.3.1.1 Strategie im militärischen Bereich Strategie nach von Clausewitz44 Von Clausewitz definierte Strategie wie folgt: „Die Strategie ist der Gebrauch des Gefechts zum Zweck des Krieges; sie muß also dem ganzen kriegerischen Akt ein Ziel setzen, welches dem Zweck desselben entspricht, d.h. sie entwirft den Kriegsplan, und an dieses Ziel knüpft sie die Reihe der Handlungen an, welche zu demselben führen sollen, d.h. sie macht die Entwürfe zu den einzelnen Feldzügen und ordnet in diesen die einzelnen Gefechte an. [...] 41 Kreikebaum, H. (1991), S. 25 42 vgl. Welge, M.K., Al-Laham, A., (1992), S. 166 43 Staehle, W. H., (1991), S. 561 44 Carl von Clausewitz , 1780 – 1831, General der preußischen Armee, verfasste in den Jahren 1818 bis 1830 sein zehnbändiges Lebenswerk, welches nach seinem Tode von seiner Frau als Herausgeberin publiziert wurde. |
Kein Hinweis auf die eigentliche Quelle. Es existieren keine Einträge für "Gälweiler", "Neumann/Von [sic] Morgenstern"" und "von Clausewitz" im Literaturverzeichnis von Mfk. Fortsetzung auf der Folgeseite. |
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| [18.] Mfk/Fragment 021 01 - Diskussion Bearbeitet: 9. August 2021, 05:39 Numer0nym Erstellt: 2. August 2021, 08:25 (Numer0nym) | Fragment, Gesichtet, Mfk, SMWFragment, Schutzlevel sysop, Verschleierung, Weseloh 2004 |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 21, Zeilen: 1 ff. |
Quelle: Weseloh 2004 Seite(n): 22, 23, Zeilen: 22: letzter Absatz; 23 ff. |
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| [„Die Strategie ist der Gebrauch des Gefechts zum Zweck des Krieges; sie muss also dem ganzen kriegerischen Akt ein Ziel setzen, welches dem Zweck desselben entspricht, d.h. sie entwirft den Kriegsplan, und an dieses Ziel knüpft sie die Reihe der Handlungen an, welche zu demselben führen sollen, d.h.] sie macht die Entwürfe zu den einzelnen Feldzügen und ordnet in diesen die einzelnen Gefechte an. Da sich alle diese Dinge meistens nur nach Voraussetzungen bestimmen lassen, die nicht alle zutreffen, eine Menge anderer, mehr ins einzelne gehender Bestimmungen sich aber gar nicht vorher geben lassen, so folgt von selbst, dass die Strategie mit ins Feld ziehen muss, um das Einzelne an Ort und Stelle anzuordnen und für das Ganze die Modifikationen zu treffen, die unaufhörlich erforderlich werden. Sie kann also ihre Hand in keinem Augenblick von dem Werke abziehen.“25
Strategie nach von Moltke26 Von Moltke definierte die Strategie wie folgt „Die Strategie ist ein System der Aushilfen. Sie ist mehr als Wissenschaft, ist die Übertragung des Wissens auf das praktische Leben, die Fortbildung des ursprünglich leitenden Gedankens entsprechend den stets sich ändernden Verhältnissen, ist die Kunst des Handelns unter dem Druck der schwierigsten Bedingungen.“27 Das [sic] das Verhalten von Unternehmen im Wettbewerb militärischen Grundmustern folgt, ist nach Staehle durchaus vertretbar: „Armee und Unternehmung stehen gleichermaßen vor dem Problem, knappe Ressourcen gezielt einsetzen zu müssen, um sich mit offensiven und defensiven Zügen gegenüber einem Gegner im Kampf durchsetzten zu können (mindestens um konkurrenzfähig zu bleiben). Während eine Armee im Idealfall allerdings nur Manöver und sonstige Übungen abhält und nur selten mit dem Ernstfall konfrontiert ist, steht die Unternehmung im permanenten Konkurrenzkampf. Daraus ergibt sich eine größere Übung, Kompetenz und eine Verfeinerung der Techniken der Strategieentwicklung und - implementierung im wirtschaftlichen Bereich. Darüber hinaus übersteigt die Zahl der Handlungsalternativen des Managements einer Unternehmung i.d.R. die militärischen Aktionsmöglichkeiten bei weitem. Ein Vergleich ist daher lediglich auf relativ hohem Abstraktionsniveau zulässig. Je niedriger die Abstraktionsebene, desto eher fallen die konkreten Verhaltensweisen von Armee und Unternehmung auseinander.28 25 Vgl. von Clausewitz. C. (1980): Vom Kriege, 19. Auflage 26 Helmut [sic] Graf von Moltke, 1800 - 1891, Generalfeldmarschall der preußischen Armee, gemeinsam mit Graf von Bismarck und von Roon einer der Gründer des Deutschen Reiches. 27 Vgl. von Moltke, H.: Aufsatz aus dem Jahre 1871 „Über Strategie“ 28 Vgl. Staehle, W. H. (2001): Management, Eine verhaltenswissenschaftliche Perspektive, S. 561 |
[Seite 22]
„Die Strategie ist der Gebrauch des Gefechts zum Zweck des Krieges; sie muß also dem ganzen kriegerischen Akt ein Ziel setzen, welches dem Zweck desselben entspricht, d.h. sie entwirft den Kriegsplan, und an dieses Ziel knüpft sie die Reihe der Handlungen an, welche zu demselben führen sollen, d.h. sie macht die Entwürfe zu den einzelnen Feldzügen und ordnet in diesen die einzelnen Gefechte an. Da sich alle diese Dinge meistens nur nach Voraussetzungen bestimmen lassen, die nicht alle zutreffen, eine Menge anderer, mehr ins einzelne gehender Bestimmungen sich aber gar nicht [Seite 23] vorher geben lassen, so folgt von selbst, daß die Strategie mit ins Feld ziehen muß, um das Einzelne an Ort und Stelle anzuordnen und für das Ganze die Modifikationen zu treffen, die unaufhörlich erforderlich werden. Sie kann also ihre Hand in keinem Augenblick von dem Werke abziehen.“45 Strategie nach von Moltke46 Von Moltke definiert die Strategie folgendermaßen: „Die Strategie ist ein System der Aushülfen. Sie ist mehr als Wissenschaft, ist die Übertragung des Wissens auf das praktische Leben, die Fortbildung des ursprünglich leitenden Gedankens entsprechend den stets sich ändernden Verhältnissen, ist die Kunst des Handelns unter dem Druck der schwierigsten Bedingungen.“47 Hinterhuber benutzt die Umschreibung Moltkes von der Strategie als ein „System von Aushilfen“ auch für die Unternehmungsführung.48 Nach Staehle ist die These, dass das Verhalten der Unternehmung im Wettbewerb militärischen Grundmustern folgt, durchaus vertretbar. „Armee und Unternehmung stehen gleichermaßen vor dem Problem, knappe Ressourcen gezielt einsetzen zu müssen, um sich mit offensiven und defensiven Zügen gegenüber einem Gegner im Kampf durchsetzten zu können (mindestens um konkurrenzfähig zu bleiben). Während eine Armee im Idealfall allerdings nur Manöver und sonstige Übungen abhält und nur selten mit dem Ernstfall konfrontiert ist, steht die Unternehmung im permanenten Konkurrenzkampf. Daraus ergibt sich eine größere Übung, Kompetenz und eine Verfeinerung der Techniken der Strategieentwicklung und -implementation im wirtschaftlichen Bereich. Darüber hinaus übersteigt die Zahl der Handlungsalternativen des Managements einer Unternehmung i.d.R. die militärische [sic] Aktionsmöglichkeiten bei weitem. Ein Vergleich ist daher lediglich auf relativ hohem Abstraktionsniveau zulässig. Je niedriger die Abstraktionsebene, desto eher fallen die konkreten Verhaltensweisen von Armee und Unternehmung auseinander.“49 45 von Clausewitz, C. (1980), S. 345 46 Helmuth Graf von Moltke, 1800 – 1891, Generalfeldmarschall der preußischen Armee, zusammen mit von Roon und Graf von Bismarck einer der Gründer des Deutschen Reiches. 47 Von Moltke, H. (1871), S. 293 48 vgl. Hinterhuber, H. H. (1992), S. 231 49 Staehle, W. H. (1991), S. 562 |
Kein Hinweis auf die Quelle. Es werden Zitate übernommen, dabei werden orthographische Anpassungen vorgenommen. Keine der hier referenzierten Quellen ist im Literaturverzeichnis von Mfk korrekt angegeben. Für "von Clausewitz (1980)" und "von Moltke (1871)" sind dort keine Einträge zu finden. Ein Werk von "Staehle" ist im Literaturverzeichnis aufgeführt, allerdings mit abweichender Jahresangabe. Fortsetzung von der Vorseite. Fortsetzung auf der Folgeseite. |
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| [19.] Mfk/Fragment 022 01 - Diskussion Bearbeitet: 17. August 2021, 05:00 Numer0nym Erstellt: 2. August 2021, 17:59 (Numer0nym) | Fragment, Gesichtet, Mfk, SMWFragment, Schutzlevel sysop, Verschleierung, Weseloh 2004 |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 22, Zeilen: 1 ff. |
Quelle: Weseloh 2004 Seite(n): 23, 24, 25, Zeilen: 23: 11 f., vorletzte Zeile; 24: 1-3, 19 ff.; 25: letzter Absatz |
|---|---|
| Seitens Hinterhuber wird die Beschreibung Moltkes von der Strategie als ein „System von Aushilfen“ auch im Bezug auf die Unternehmensführung verwendet.29
Neben Staehle und Hinterhuber betont auch Gälweiler, dass der Kurzschluss der Strategiedefinition zwischen militärischem und wirtschaftlichen Bereich seine Berechtigung hat, da es bei beiden - bei der Unternehmens- sowie Militärstrategie - von ihren abstrakten Ansatzpunkten her um die identische Denkweise handelt.30 2.3.1.2 Strategie im wirtschaftlichen Bereich Strategie nach Porter „What is Strategy“ war der Ansatz von Porter, der erstmals als Artikel in der Harvard Business Review (Nov/Dez 1996) veröffentlicht wurde und den Strategiebegriff konkretisierte. Weiter führt er auf: „Ein Unternehmen zeichnet sich dann durch größere betriebliche Effizienz aus, wenn es ähnliche Aktivitäten besser als seine Konkurrenten durchführt.“ ...„[sic]Im Gegensatz dazu bedeutet strategische Positionierung, dass ein Unternehmen andere Aktivitäten durchführt als seine Konkurrenten oder ähnliche Aktivitäten auf andere Art durchführt. In der Wettbewerbsstrategie geht es darum, sich von der Konkurrenz abzuheben. Das bedeutet, dass ein Unternehmen seine Aktivitäten bewusst anders gestalten muss, um einen einzigartigen Wert anbieten zu können. Eine Strategie dient der Schaffung einer einzigartigen und wertvollen Position, die auf differenzierten Aktivitäten beruht.“ ... „Strategie bedeutet, im Wettbewerb zwischen verschiedenen Möglichkeiten abzuwägen. Im Kern jeder Strategie steht die Entscheidung darüber, was man nicht machen will.“ ... „Eine Strategie zu entwickeln bedeutet, die Aktivitäten eines Unternehmens nahtlos zusammenzufügen.“31 Strategie nach Mintzberg Für Mintzberg ist eine Strategie ganz allgemein ein „Muster in einem Strom von Entscheidungen. Strategie ist nicht als Plan für die Zukunft zu verstehen, sondern ist auch ein Verhaltensmuster, das sich aus der Vergangenheit ergibt.“32 29 Vgl. Hinterhuber, H.H. (2002): Strategische Unternehmensführung: Strategisches Denken - Vision - Unternehmenspolitik - Strategie, S.15, S. 293 30 Vgl. Gälweiler, A. (2011): Strategische Unternehmensführung, S. 60 31 Vgl. Porter, M. E. (2009): Wettbewerb und Strategie, S. 47-79 32 Vgl. Mintzberg, H. (2007): Strategie als Handwerk, S. 81-82 |
[Seite 23]
Hinterhuber benutzt die Umschreibung Moltkes von der Strategie als ein „System von Aushilfen“ auch für die Unternehmungsführung.48 [...] Auch Gälweiler betont, dass die Übernahme des Strategieausdrucks und auch des Begriffes aus dem Militärbereich Berechtigung hat, da es sich bei der Unternehmensstrategie als auch 48 vgl. Hinterhuber, H. H. (1992), S. 231 [Seite 24] der Militärstrategie von ihren abstrakten Ansatzpunkten her um die völlig gleiche Denkmethodik handelt.50 2.3.1.2 Strategie im wirtschaftlichen Bereich 50 vgl. Gälweiler, A. (1987), S. 60 [Seite 25] Strategie nach Porter Zum Verständnis des Strategiebegriffs verfasste Porter einen Artikel unter dem Titel „What is Strategy?“ Erstmals wurde dieser Artikel in dem Harvard Business Review (November- Dezember 1996) veröffentlicht. Einleitend betont Porter, dass Strategie nicht mit betrieblicher Effizienz gleichzusetzen ist. „Ein Unternehmen zeichnet sich dann durch größere betriebliche Effizienz aus, wenn es ähnliche Aktivitäten besser als seine Konkurrenten durchführt. ... Im Gegensatz dazu bedeutet strategische Positionierung, dass ein Unternehmen andere Aktivitäten durchführt als seine Konkurrenten oder ähnliche Aktivitäten auf andere Art durchführt.“59 ... “In der Wettbewerbsstrategie geht es darum, sich von der Konkurrenz abzuheben. Das bedeutet, dass ein Unternehmen seine Aktivitäten bewusst anders gestalten muss, um einen einzigartigen Wert anbieten zu können.“60 ... „Eine Strategie dient der Schaffung einer einzigartigen und wertvollen Position, die auf differenzierten Aktivitäten beruht.“61 ... „Strategie bedeutet, im Wettbewerb zwischen verschiedenen Möglichkeiten abzuwägen. Im Kern jeder Strategie steht die Entscheidung darüber, was man nicht tun will.“62 ... „Eine Strategie zu entwickeln bedeutet, die Aktivitäten eines Unternehmens nahtlos zusammenzufügen.“63 59 Porter, M. E. (1999), S. 47 60 Porter, M. E. (1999), S. 51 61 Porter, M. E. (1999), S. 62 62 Porter, M. E. (1999), S. 66 63 Porter, M. E. (1999), S. 72 [Seite 24] Strategie nach Mintzberg Mintzberg beschreibt Strategie ganz allgemein als „Muster in einem Strom von Entscheidungen.“56 Strategie soll dabei nicht einfach als ein Plan für die Zukunft verstanden werden, sondern auch als Verhaltensmuster, das sich aus der Vergangenheit ergibt.57 56 Mintzberg, H. (1987), S. 82 57 vgl. Mintzberg, H. (1987), S. 81 |
Kein Hinweis auf die eigentliche Quelle. Fortsetzung von der Vorseite. Fortsetzung auf der Folgeseite. |
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| [20.] Mfk/Fragment 023 01 - Diskussion Bearbeitet: 27. August 2021, 20:42 Mendelbrno Erstellt: 2. August 2021, 19:26 (Numer0nym) | Fragment, Gesichtet, Mfk, SMWFragment, Schutzlevel sysop, Verschleierung, Weseloh 2004 |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 23, Zeilen: 1-14, 17-20 |
Quelle: Weseloh 2004 Seite(n): 24, 28, Zeilen: 24: 4 ff.; 28: letzter Absatz |
|---|---|
| Strategie nach Hinterhuber
In seinem 1992 erschienenen Werk umschreibt er den Begriff Strategie wie folgt: „Die Strategie ist der Rahmen, innerhalb dessen die Entscheidungen getroffen werden, die die Art und Richtung der Unternehmung bestimmen; sie ist auf die Beantwortung der Frage ausgerichtet, was die Unternehmung in Zukunft aus welchen Gründen sein will... .“ Und weiter: „Die Strategie ist kein Aktionsplan; sie ist die Evolution einer zentralen Idee unter sich kontinuierlich ändernden Umständen.“ Seiner Ansicht nach „überleben, wachsen und entwickeln sich nur die Unternehmungen, die (1) klare Strategien besitzen und (2) sie wirksam in operative Tätigkeiten umsetzen.“33 Strategie nach Gälweiler Nach Gälweiler beinhaltet Strategie: „Sein Denken, Entscheiden und Handeln an den übergeordneten oder obersten Zielen oder Zielvoraussetzungen zu orientieren und sich dabei nicht durch vordergründige Dringlichkeiten, d.h. Augenblicksvorteile und -nachteile, ablenken zu lassen.“34 [...] In der vorliegenden Arbeit wird keiner Strategiedefinition eines bestimmten Autors gefolgt. Für die Beurteilung dessen, was innerhalb der empirischen Auswertung als „strategisch“ angesehen wird, erfolgt eine Zusammenstellung von messbaren Faktoren, die sich aus dem Kontext der gängigen Strategieliteratur ergibt. 33 Vgl. Hinterhuber, H.H. (2002): Strategische Unternehmensführung: Strategisches Denken - Vision - Unternehmenspolitik - Strategie, S. 15, S. 293 34 Vgl. Gälweiler, A. (2007): Strategische Unternehmensführung, S. 60-66 |
[Seite 24]
2.3.1.2 Strategie im wirtschaftlichen Bereich Strategie nach Gälweiler Strategie bedeutet nach Gälweiler: „Sein Denken, Entscheiden und Handeln an den übergeordneten oder obersten Zielen oder Zielvoraussetzungen zu orientieren und sich dabei nicht durch vordergründige Dringlichkeiten, d.h. Augenblicksvorteile und -nachteile, ablenken zu lassen.“51 Strategie nach Hinterhuber Ziel einer jeden Strategie ist die Schaffung von dauerhaften Wettbewerbsvorteilen.52 Hierzu benötigt man klare Strategien. Nach Hinterhuber „überleben, wachsen und entwickeln sich nur die Unternehmungen, die (1) klare Strategien besitzen und (2) sie wirksam in operative Tätigkeiten umsetzen.“53 In seinem 1992 erschienenem [sic] Werk umschreibt er den Begriff Strategie wie folgt: “Die Strategie ist der Rahmen, innerhalb dessen die Entscheidungen getroffen werden, die die Art und Richtung der Unternehmung bestimmen; sie ist auf die Beantwortung der Frage ausgerichtet, was die Unternehmung in Zukunft aus welchen Gründen sein will....“54 Und an späterer Stelle: „Die Strategie ist kein Aktionsplan; sie ist die Evolution einer zentralen Idee unter sich kontinuierlich ändernden Umständen.“55 51 Gälweiler, A. (1987), S. 66 52 vgl. Hinterhuber, H. H. (1992), S. 7 53 Hinterhuber, H. H. (1992), S. 15 54 Hinterhuber, H. H. (1992), S. 15 55 Hinterhuber, H. H. (1992), S. 293 [Seite 28] In der vorliegenden Arbeit wird keiner Strategiedefinition eines bestimmten Autors gefolgt. Für die Beurteilung dessen, was in der empirischen Auswertung der Arbeit als „strategisch“ angesehen wird, erfolgt eine Zusammenstellung von messbaren Kriterien, die sich aus dem Kontext des größten Teils der gängigen Strategie-Literatur ergibt.68 68 Siehe hierzu die ausführliche Diskussion der „Strategischen Kriterien“ in Kapitel 3.1. |
Kein Hinweis auf die eigentliche Quelle. Im Literaturverzeichnis von Mfk ist kein Eintrag für "Gälweiler" aufgeführt. Für "Hinterhuber" gibt es einen Eintrag, allerdings mit abweichender Jahresangabe. Fortsetzung von der Vorseite. |
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| [21.] Mfk/Fragment 024 05 - Diskussion Bearbeitet: 4. January 2023, 21:50 Schumann Erstellt: 4. August 2021, 06:59 (Numer0nym) | Fragment, Gesichtet, Huber 2008, Mfk, SMWFragment, Schutzlevel sysop, Verschleierung |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 24, Zeilen: 5-27 |
Quelle: Huber 2008 Seite(n): 27, 28, 29, Zeilen: 27: (16 ff.), 21 ff.; 28: 19 ff.; 29: 9 ff. |
|---|---|
| [2.3.1.3 Begriffliche Abgrenzung
Um für die vorliegende Arbeit einen einheitlichen Wissensstand sicher zu stellen, werden die wichtigsten Grundlagen, Begrifflichkeiten und Zusammenhänge nachfolgend beschrieben. Orientiert wird sich hierbei an akzeptierten und [sic] Ansichten und Definitionen aus der Praxis.35] Unternehmenskultur Generell ist unternehmerisches Handeln geprägt von bestimmten, zum überwiegenden Teil informalen, nicht dokumentierten Bestimmungen und Basisannahmen. Wie behandeln wir unsere Kunden? Wie gehen wir mit unseren Lieferanten um? Wie verhalten wir uns gegenüber Mitarbeitern und Vorgesetzten? All dies sind Bestandteile, die zu einem Muster in gemeinsamen Wert- und Normvorstellungen führen und über bestimmte Denk- und Verhaltensweisen die Entscheidungen und Handlungen der Mitglieder eines Unternehmens prägen. Diese non [sic] verbalen und schwierig zu greifenden Faktoren werden allgemein als „Unternehmenskultur“ bezeichnet. Zu den Elementen, die die Unternehmenskultur maßgeblich beeinflussen, sind zu nennen, das Individuum, die Gesellschaft, die Branche, das Führungsverhalten des mittleren sowie oberen Managements, die unternehmerische Organisation sowie die definierten Unternehmensziele.36 Unternehmensziele Diese Werte und Basisannahmen der Unternehmenskultur bringen Präferenzen zum Ausdruck, die gestaltenden Einfluss auf die Setzung von Zielen sowie das resultierende Zielsystem eines Unternehmens hat. Hierbei ist es absolut notwendig, klare und eindeutige Ziele zu definieren. Gibt die Unternehmensführung zum Beispiel eine Umsatzsteigerung als Unternehmensziel aus, so kann dies durch eine flexiblere Preisgestaltung im Vertrieb erreicht werden. Aufgrund einer nicht eindeutig formulierten Zielvorgabe kann zwar eine zufrieden stellende Umsatzsteigerung erzielt werden - jedoch auch eine gesunkene Gewinnspanne als Resultat haben.37 In Unternehmen wird der Prozess der Festlegung von Zielen in unterschiedlichen Formen gehandhabt. Es gibt Unternehmen, die diese Ziele „von oben“ (top-down) vorgeben, andere [erarbeiten diese „von unten nach oben (bottom-up), die meisten jedoch verfolgen einen gemischten Ansatz:] 35 Vgl. Heinen, E., Frank, M. (2007): Unternehmenskultur: Perspektiven für Praxis, S. 134 - 146 36 Vgl. Bea, F.X., Hass [sic], J. (2005): Strategisches Management, S. 98-103 37 Vgl. Grant, R., Nippa, M. (2006): Strategisches Management, S. 45-48 |
[Seite 27]
[In diesem ersten Buchteil werden daher Missverständnisse ausgeräumt und Zusammenhänge verdeutlicht. Alle wesentlichen Begriffe und Konstrukte werden, in gebotener Kürze, dargestellt und auf diese kann als Referenz beim weiteren Lesen zurückgegriffen werden. Begriffe und Konstrukte sind orientiert an akzeptierten und vor allem praxisnahen Ansichten und Vorstellungen.] 1 Unternehmenskultur Alles unternehmerische Handeln ist geprägt und beeinflusst durch bestimmte, zum überwiegenden Teil informale, nicht dokumentierte Grundannahmen und Regeln. Wie gehen wir mit unseren Kunden um? Wie fair behandeln wir unsere Lieferanten? Welches Verhalten unserer Mitarbeiter wird honoriert, welches sanktioniert? All dies sind Faktoren, die zu einem Muster in gemeinsamen Wert- und Normvorstellungen führen und über bestimmte Denk- und Verhaltensweisen die Entscheidungen und Handlungen der Mitglieder eines Unternehmens prägen. Gemeinhin werden diese abstrakten und schwierig zu greifenden Faktoren als „Unternehmenskultur“ bezeichnet.4 Unternehmenskultur als entscheidenden Hebel für den Erfolg eines Unternehmens zu sehen gilt als weithin akzeptiert.5 4 Vgl. Heinen, E.; Frank, M. (1997). 5 Vgl. Bea, F.X.; Haas, J. (2005). [Seite 28] Ergänzend zu den genannten vier Wirkungen lassen sich sechs Determinanten als zugleich beeinflussende und beeinflusste Elemente der Unternehmenskultur beschreiben: das Individuum, die Gesellschaft, die Branche, das Führungsverhalten, die Organisation und natürlich Unternehmensstrategie sowie Unternehmensziele. 2 Unternehmensziele Unternehmenskultur als ein System von Grundannahmen, Werten und Normen bringt Präferenzen zum Ausdruck und hat damit gestaltenden Einfluss auf die Setzung von Zielen und das resultierende Zielsystem eines Unternehmens. Der Leitsatz „You always get, what you measure“ beschreibt die Notwendigkeit, klare und eindeutige Ziele zu definieren. Setzt die Unternehmensleitung etwa ein Ziel, das auf Steigerung des Umsatzes gerichtet ist, könnte im Unternehmen die Produktion gesteigert, der Vertrieb flexibler in der Preisgestaltung werden. Resultat am Ende des Jahres wäre ein gestiegener Umsatz - jedoch möglicherweise eine gesunkene Gewinnspanne. Umgekehrt fordert ein Ziel, das eine höhere Profitabilität anstrebt, möglicherweise Kostensenkungsmaßnahmen, Preiserhöhungen oder Innovationen. Hat das Unternehmen am Ende des Jahres tatsächlich einen gestiegenen Gewinn realisiert - ging unter Umständen der Umsatz zurück. [Seite 29] Der Prozess der Festlegung von Zielen wird in Unternehmen unterschiedlich gehandhabt. Auch hierbei kann der Unternehmenskultur ein prägender Charakter zugesprochen werden. In einigen Unternehmen werden Ziele „von oben“ (top-down) vorgegeben. In anderen Unternehmen werden Ziele „von unten nach oben“ (bottom-up) erarbeitet. Viele Unternehmen verfolgen einen gemischten Ansatz: [...] |
Kein Hinweis auf die eigentliche Quelle. Im Literaturverzeichnis von Mfk werden "Bea/Haas (2005)" und "Grant/Nippa (2006)" nicht aufgeführt. Bei "Heinen/Frank (2007)" stimmt die Jahresangabe mit der Angabe im Literaturverzeichnis nicht überein. Fortsetzung auf Folgeseite. Die Zeilen 1-4 weisen zwar ebenfalls inhaltliche Parallelen mit zur Quelle auf und sind daher hier mitdokumentiert, gehen aber konservativerweise nicht mit in die Zeilenzählung ein, da diese Parallelen weniger stark ausgeprägt sind. |
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| [22.] Mfk/Fragment 025 01 - Diskussion Bearbeitet: 13. September 2021, 17:37 Numer0nym Erstellt: 3. August 2021, 10:09 (Numer0nym) | Fragment, Gesichtet, Huber 2008, Mfk, SMWFragment, Schutzlevel sysop, Verschleierung |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 25, Zeilen: 1-20, 23-30 |
Quelle: Huber 2008 Seite(n): 29, 30, 34, 35, Zeilen: 29: 11 ff.; 30: 1-2, 8 ff.; 34: 3 ff.; 35: 11-12, 18 ff. |
|---|---|
| [Es gibt Unternehmen, die diese Ziele „von oben“ (top-down) vorgeben, andere] erarbeiten diese „von unten nach oben (bottom-up), die meisten jedoch verfolgen einen gemischten Ansatz: Die Formulierung erfolgt durch die Unternehmensleitung und wird z.B. auf unterschiedliche Geschäftssegmente herunter gebrochen und dort gegebenenfalls modifiziert, um wieder nach oben aggregiert zu werden. Die Unternehmensleitung akzeptiert die modifizierten Ziele oder verändert sie abermals. Dieses Verfahren wird als „top-down-bottom-up“- Verfahren bezeichnet.
Definierte Ziele eines Unternehmens geben Antwort auf die Frage, was erreicht werden soll. Offen blieb bisher eine Antwort auf die Frage, wie die Ziele erreicht werden sollen. Damit befasst sich die Unternehmensstrategie. Unternehmensstrategie Eine Strategie ist ein Handlungsmuster, das von drei wesentlichen Merkmalen gekennzeichnet wird: Eine Strategie berücksichtigt Handlungen und Handlungsoptionen anderer Akteure (z.B. Lieferanten, Kunden, Wettbewerber), sie ist langfristig und proaktiv.38 Das klassische Strategieverständnis bezeichnet ein geplantes Maßnahmenbündel zur Erreichung der Unternehmensziele, demnach das Ergebnis einer formalen Planung. Kritiker dieser Rationalprämisse sind z.B. Henry Mintzberg, der neben den rationalen Merkmalen eine nicht- [sic] geplante Komponente in Betracht zieht, die wenn überhaupt nur von externen Beobachtern als spezifisches strategisches Manöver wahrgenommen wird, obwohl im Unternehmen selbst kein entsprechendes Handlungsmanöver besteht.39 Strategische Planung [...] Es ist somit ein Management- [sic] Instrument, das bei der Konkretisierung, der Formulierung und der Umsetzung von Strategien hilft. Die Qualität der ausgearbeiteten Strategie und die Durchdringung bei der Umsetzung entscheiden über den Erfolg der strategischen Planung und damit dem Erreichen der gesetzten Unternehmensziele.40 Jedoch ist zu beachten, dass das Wort „strategisch“ in strategischer Planung nur mittelbar in Zusammenhang mit „langfristig“ steht, vielmehr müssen mehr denn je kurzfristige Veränderungen im In- und Umfeld wahrgenommen werden. Einen Schritt weiter geht Gary [Hamel, einer der einflussreichsten Managementvordenker unserer Zeit:] 38 Vgl. Burgelmann, R., Grove, A. (2006): Strategic Dissonance In: Californian Management Review 39 Vgl. Mintzberg, H. (1999): Mintzberg on Management: inside our strange world of organization 40 Vgl. Kreikebaum, H. (1997): Strategische Unternehmensplanung |
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In einigen Unternehmen werden Ziele „von oben“ (top-down) vorgegeben. In anderen Unternehmen werden Ziele „von unten nach oben“ (bottom-up) erarbeitet. Viele Unternehmen verfolgen einen gemischten Ansatz: Die Unternehmensleitung formuliert Ziele, diese werden beispielsweise auf Bereiche, Geschäftsgebiete und Segmente herunter gebrochen und dort gegebenenfalls modifiziert, um wieder nach oben aggregiert zu werden. Die Unternehmensleitung akzeptiert die neuen Ziele oder verändert sie abermals. Dieses Verfahren wird als „top-down-bottom-up“-Verfahren bezeichnet. Definierte Ziele eines Unternehmens geben Antwort auf die Frage, was erreicht werden soll. Offen blieb bisher eine Antwort auf die Frage, wie die Ziele erreicht werden sollen. Damit befasst sich die Unternehmensstrategie. 3 Unternehmensstrategie Eine Strategie ist ein Handlungsmuster.6 [...] Drei wesentliche Merkmale kennzeichnen eine Strategie: Eine Strategie berücksichtigt Handlungen und 6 Vgl. Mintzberg, H. (2005). [Seite 30] Handlungsoptionen anderer Akteure (z. B. Kunden, Wettbewerber, Lieferanten), sie ist proaktiv und langfristig. [...] Das klassische Strategieverständnis bezeichnet ein geplantes Maßnahmenbündel zur Erreichung der Unternehmensziele. Demnach sind Strategien zumindest zum Teil das Ergebnis formaler Planung. Wie bereits angesprochen, gibt es einige Kritiker, die diese Rationalitätsprämisse angreifen. HENRY MINTZBERG geht von einer weiteren Dimension aus und unterscheidet drei Strategietypen8: 1. Geplante Strategien, die realisiert werden 2. Geplante Strategien, die nicht realisiert werden 3. Realisierte Strategien, die nicht geplant waren (eher zufällig sich ergebende und nur ex post feststellbare Muster im Entscheidungsstrom eines Unternehmens) Nach diesem Ansatz existiert insofern neben dem formalen Weg (s. Punkt 1 und 2) noch eine weitere Möglichkeiten, den strategischen Erfolg eines Unternehmens zu erreichen. So ist durchaus denkbar, dass ein externer Beobachter (z. B. ein Wettbewerber oder eine Analyst) die Handlungen eines Unternehmens als spezifisches strategisches Manöver wahrnimmt, obwohl im Unternehmen selbst keine entsprechende Handlungsvorgabe besteht (s. Punkt 3). [Seite 34] 4 Strategische Planung Strategische Planung ist ein Management-Instrument, mit dessen Hilfe Strategien konkretisiert, formuliert und umgesetzt werden. Die Qualität der gesetzten Strategien und deren Umsetzung entscheiden über den Erfolg der Strategischen Planung und damit dem Erreichen der gesetzten Unternehmensziele. [...] [Seite 35] GARY HAMEL, einer der einflussreichsten Managementvordenker unserer Zeit und Leiter einer Strategieberatung, erklärt: [...] Das Wort „strategisch“ in Strategische Planung steht nur mittelbar in Zusammenhang mit „langfristig“. Natürlich ist die Strategische Planung auf eine gewisse Stabilität ausgerichtet, starre Bindungen an einen zeitlichen Rahmen, die in vielen Lehrbüchern zu finden sind, müssen allerdings aufgegeben werden. Eine Strategie kann durchaus kurzfristigen Charakter haben und sich flexibel der Umwelt anpassen ohne operativ zu sein. |
Kein Hinweis auf die eigentliche Quelle. Zeile 21-23: "Die strategische Planung versucht Veränderungen Rechnung zu tragen [...]" stammt aus einer anderen Quelle, siehe Mfk/Fragment 025 21. |
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| [23.] Mfk/Fragment 025 21 - Diskussion Bearbeitet: 27. August 2021, 08:02 Numer0nym Erstellt: 3. August 2021, 10:28 (Numer0nym) | Fragment, Gesichtet, KomplettPlagiat, Mfk, SMWFragment, Schutzlevel sysop, Wirtschaftslexikon24 strategische Planung 2015 |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 25, Zeilen: 21-23 |
Quelle: Wirtschaftslexikon24 strategische Planung 2015 Seite(n): online, Zeilen: - |
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| Die strategische Planung versucht Veränderungen Rechnung zu tragen, indem Methoden eingesetzt werden, die diskontinuierliche Entwicklungen und darauf basierende Chancen und Risiken frühzeitig erkennen helfen. | Die strategische Planung versucht diesen Veränderungen Rechnung zu tragen, indem Methoden eingesetzt werden, die diskontinuierliche Entwicklungen und darauf basierende Chancen und Risiken frühzeitig erkennen helfen. |
Kein Hinweis auf die Quelle. |
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| [24.] Mfk/Fragment 026 01 - Diskussion Bearbeitet: 7. November 2021, 06:21 Numer0nym Erstellt: 25. July 2021, 08:34 (Numer0nym) | Fragment, Gesichtet, Huber 2008, Mfk, SMWFragment, Schutzlevel sysop, Verschleierung |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 26, Zeilen: 1-25 |
Quelle: Huber 2008 Seite(n): 35, 39, Zeilen: 35: 11 ff.; 39: 1 ff. |
|---|---|
| [Einen Schritt weiter geht Gary] Hamel, einer der einflussreichsten Managementvordenker unserer Zeit: „Das schmutzige kleine Geheimnis der Strategiebranche besteht darin, dass sie über keine Theorie der Strategieentwicklung verfügt.“41 Planung alleine kann keine Strategien produzieren - andererseits ist Planung nicht möglich, wenn vorher keine Unternehmensstrategien existieren.42
Ein Prozess hat einen Input und einen Output (ein Ergebnis) und stellt eine inhaltlich abgeschlossene, zeitliche und logische Abfolge endlicher Aktivitäten dar. Zur Ausführung werden Ressourcen benötigt, die Zeit verbrauchen und/oder Kosten verursachen. Ein Unternehmensprozess ist eine spezielle Ausprägung eines Prozesses und stellt ein Bündel von Aktivitäten dar, für das ein oder mehrere unterschiedliche Inputs benötigt werden und ein Ergebnis von Wert erzeugt.43 Als Ergebnis für das Unternehmen muss die Prozessbeschreibung einfach und intuitiv zu erlernen sein und sollte eine ausreichende Verbreitung und Akzeptanz gefunden haben. Geschäftsmodell Für den Begriff Geschäftsmodell gibt es in der Betriebswirtschaft zahlreiche Definitionen. Grundgedanke aller Aussagen ist die modellhafte Beschreibung eines Geschäftes mithilfe von drei Hauptkomponenten (Value Proposition, Architektur der Wertschöpfung und dem Ertragsmodell, die auch als zu beantwortende Fragen formuliert werden können:44 1. Value Proposition (auch: Nutzenpotenzial, Nutzen versprechen)
2. Wertschöpfungsarchitektur (auch: Teilnehmer und ihre Rollen)
3. Ertragsmodell (auch: Allokation des Kundennutzens)
41 Vgl. Hamel, G. (1997): Killer strategies that make shareholders rich 42 Vgl. Mintzberg, H. (2005): Strategy Safari. Eine Reise durch die Wildnis des strategischen Managements 43 Vgl. Hammer, M., Champy, J. (2004): Business Reengineering. Die Radikalkur für das Unternehmen 44 Vgl. Stähler, P. (2001): Geschäftsmodelle in der digitalen Ökonomie: Merkmale, Strategien und Auswirkungen |
[Seite 35]
Gary Hamel, einer der einflussreichsten Managementvordenker unserer Zeit und Leiter einer Strategieberatung, erklärt: „Das schmutzige kleine Geheimnis der Strategiebranche besteht darin, dass sie über keine Theorie der Strategieentwicklung verfügt.“13 Planung allein kann keine Strategien produzieren - andererseits ist Planung nicht möglich, wenn vorher keine Strategien existieren.14 13 Hamel, G. (1997). 14 Vgl. Mintzberg, H. (2005). [Seite 39] 5 Unternehmensprozess Ein Prozess stellt eine inhaltlich abgeschlossene, zeitliche und logische Abfolge endlicher Aktivitäten dar. Ein Prozess hat einen Input und einen Output (ein Ergebnis). Für die Ausführung der Aktivitäten sind Ressourcen erforderlich. Kennzeichen von Ressourcen ist, dass sie Zeit verbrauchen und/oder Kosten verursachen. Ein Unternehmensprozess ist eine spezielle Ausprägung eines Prozesses und stellt ein Bündel von Aktivitäten dar, für das ein oder mehrere unterschiedliche Inputs benötigt werden und für den Kunden ein Ergebnis von Wert erzeugt.21 Prozesse werden zumeist als Kombination von Symbolen und Text visualisiert. Dabei kommt der Qualität der Prozessbeschreibung erhebliche Bedeutung zu, da eine Prozessbeschreibung einerseits ausreichend hohe Gestaltungsfreiheit bieten muss, andererseits nur geringen Interpretationsspielraum lassen darf. Sie muss einfach und intuitiv zu erlernen sein und sollte eine gewisse Verbreitung und Akzeptanz gefunden haben. [...] 6 Geschäftsmodell In der Betriebswirtschaft gibt es zahlreiche Definitionen für den Begriff Geschäftsmodell. Ihnen gemeinsam ist die modellhafte Beschreibung eines Geschäftes mithilfe von drei Hauptkomponenten (Value Proposition, Wertschöpfungsarchitektur und Ertragsmodell), die auch als zu beantwortende Fragen formuliert werden können:23 1. Value Proposition (auch: Nutzenpotenzial, Nutzen versprechen)
2. Wertschöpfungsarchitektur (auch: Teilnehmer und ihre Rollen)
3. Ertragsmodell (auch: Allokation des Kundenumsatzes)
21 Vgl. Hammer, M.; Champy, J. (1994). 23 Vgl. Stähler, P. (2001). |
Kein Hinweis auf die eigentliche Quelle. Im Literaturverzeichnis ist "Huber 2008" nicht aufgeführt. |
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| [25.] Mfk/Fragment 026 26 - Diskussion Bearbeitet: 6. September 2021, 05:41 Numer0nym Erstellt: 5. August 2021, 08:43 (Numer0nym) | Fragment, Gesichtet, KomplettPlagiat, Mfk, SMWFragment, Schutzlevel sysop, Stähler 2012 |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 26, Zeilen: 26-28 |
Quelle: Stähler 2012 Seite(n): online, Zeilen: - |
|---|---|
| Das Geschäftsmodell kann die Beschreibung einerseits eines einzelnen Unternehmens, andererseits aber auch einer ganzen Industrie sein. Im letzteren Sinne verwendet man den Begriff des Geschäftsmodells insbesondere bei reifen Industrien, bei denen sich ein [dominantes Geschäftsmodell durchgesetzt hat.] | Das Geschäftsmodell kann die Beschreibung einerseits eines einzelnen Unternehmens, andererseits aber auch einer ganzen Industrie sein. Im letzteren Sinne verwendet man den Begriff des Geschäftsmodells insbesondere bei reifen Industrien, bei denen sich ein dominantes Geschäftsmodell durchgesetzt hat. |
Kein Hinweis auf die eigentliche Quelle. Anmerkung zur Quelle: Webseite zum Buch: Geschäftsmodelle in der digitalen Ökonomie; Buch wird auf S. 26, Fn 44 genannt. Der dokumentierte Text findet sich jedoch nicht im Buch. Fortsetzung auf der Folgeseite. |
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| [26.] Mfk/Fragment 027 01 - Diskussion Bearbeitet: 6. September 2021, 05:40 Numer0nym Erstellt: 5. August 2021, 08:40 (Numer0nym) | Fragment, Gesichtet, KomplettPlagiat, Mfk, SMWFragment, Schutzlevel sysop, Stähler 2012 |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 27, Zeilen: 1-4 |
Quelle: Stähler 2012 Seite(n): online, Zeilen: - |
|---|---|
| [Im letzteren Sinne verwendet man den Begriff des Geschäftsmodells insbesondere bei reifen Industrien, bei denen sich ein] dominantes Geschäftsmodell durchgesetzt hat. Jedes Unternehmen hat ein Geschäftsmodell, da es einfach die Beschreibung ihres Geschäftes ist, nicht mehr und nicht weniger Ein Geschäftsmodell zu haben, ist ergo keine Strategie Eine bewusste Veränderung des Geschäftsmodells kann eine Strategie sein. | Im letzteren Sinne verwendet man den Begriff des Geschäftsmodells insbesondere bei reifen Industrien, bei denen sich ein dominantes Geschäftsmodell durchgesetzt hat.
Jedes Unternehmen hat ein Geschäftsmodell, da es einfach die Beschreibung ihres Geschäftes ist, nicht mehr und nicht weniger. Ein Geschäftsmodell zu haben, ist ergo keine Strategie. Eine bewusste Veränderung des Geschäftsmodell kann eine Strategie sein. |
Kein Hinweis auf die eigentliche Quelle. Anmerkung zur Quelle: Webseite zum Buch: Geschäftsmodelle in der digitalen Ökonomie; Buch wird auf S. 26, Fn 44 genannt. Der dokumentierte Text findet sich jedoch nicht im Buch. |
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| [27.] Mfk/Fragment 028 01 - Diskussion Bearbeitet: 13. November 2022, 13:21 WiseWoman Erstellt: 1. September 2021, 07:09 (Numer0nym) | Fragment, Gesichtet, Mfk, Müller-Stewens Lechner 2005, SMWFragment, Schutzlevel sysop, Verschleierung |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 28, Zeilen: 1-8 |
Quelle: Müller-Stewens Lechner 2005 Seite(n): 445, 446, Zeilen: 445: 27 ff.; 446: 1-3, 5-10 |
|---|---|
| Die instrumental- [sic] funktionelle Beschreibung geht von den zentralen Funktionen einer unternehmerischen Einheit aus. Beschaffung, Produktion, Distribution, Marketing, Rechnungswesen, ... [sic] sind hier gemäß dem Verrichtungsprinzip sequentiell aneinander gereiht. Die Leitung erfolgt nach dem Einliniensystem, d.h. die Funktionsbereiche sind der Unternehmensleitung direkt verantwortlich unterstellt. Diese funktionale Organisation findet man oft in kleineren Unternehmen, die mit einer kleineren Produktpalette ein Geschäftsfeld bearbeiten, oder aber in Subsystemen größerer Unternehmen, wie z.B. in den Geschäftseinheiten diversifizierter Konzerne. | [Seite 445]
Funktionale Organisation: Die funktionale Organisation geht - analog zu den primären Aktivitäten der Wertkette - von den zentralen Funktionen einer unter- [Seite 446] nehmerischen Einheit aus. Beschaffung, Produktion, Marketing, Rechnungswesen etc. werden - wie in Abbildung 4-40 dargestellt - gemäß dem Verrichtungsprinzip sequenziell aneinander gereiht. [...] Die Leitung erfolgt nach dem Einliniensystem, d.h. die Funktionsbereiche sind der Unternehmensleitung direkt verantwortlich unterstellt. Die funktionale Organisation findet man oft in kleineren Unternehmen, die mit einer kleinen Produktpalette ein Geschäftsfeld bearbeiten, oder aber in Subsystemen grösserer Unternehmen, wie z.B. in den Geschäftseinheiten diversifizierter Konzerne. |
Müller-Stewens Lechner 2005 ist auf Seite 101 im Literaturverzeichnis erwähnt, aber hier ist kein Hinweis auf die Quelle. |
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| [28.] Mfk/Fragment 028 10 - Diskussion Bearbeitet: 8. September 2021, 05:37 Numer0nym Erstellt: 8. August 2021, 07:21 (Numer0nym) | Fragment, Gesichtet, Huber 2008, Mfk, SMWFragment, Schutzlevel sysop, Verschleierung |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 28, Zeilen: 10-13 |
Quelle: Huber 2008 Seite(n): 41, 42, Zeilen: 41: 6 ff.; 42: Abb. |
|---|---|
| Zusammenhang
Der nachfolgende Überblick, in dem die aufgeführten Grundlagen als Elemente eines Systems dargestellt sind, soll als Orientierungsskizze angesehen werden und die verschiedenen Zusammenhänge aufzeigen.
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[Seite 41]
9 Zusammenhang [...] Der nachfolgende Überblick, in dem alle dargestellten Grundlagen als Elemente eines Systems abgebildet sind (Abbildung 11), kann daher nur als Orientierungsskizze angesehen werden, und nicht als formale Definition. [Seite 42]
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Abbildung wird auf S. 29 fortgesetzt. Kein Hinweis auf die eigentliche Quelle. Abbildung stammt aus Huber 2008 und wird modifiziert übernommen. |
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| [29.] Mfk/Fragment 029 00 - Diskussion Bearbeitet: 6. September 2021, 05:43 Numer0nym Erstellt: 11. August 2021, 20:21 (Numer0nym) | Fragment, Gesichtet, Huber 2008, Mfk, SMWFragment, Schutzlevel sysop, Verschleierung |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 29, Zeilen: Abb. |
Quelle: Huber 2008 Seite(n): 42, Zeilen: Abb. |
|---|---|
| [...]
Abbildung 3: Zusammenhang der strategischen Planung47 47 Vgl. Wöhe, G. (2005): Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, S.45-47 |
24 Vgl. Wöhe, G. (2005). |
Fortsetzung der Abbildung von der Vorseite. Kein Hinweis auf die eigentliche Quelle. Abbildung stammt aus Huber 2008 und wird modifiziert übernommen. In der angegebenen Quelle Wöhe 2005, S. 45-47, findet sich die Abbildung nicht. Im Literaturverzeichnis von Mfk existiert für "Wöhe" lediglich ein Eintrag mit abweichender Jahresangabe (2009), verwiesen wird aber auch dort auf die 22. Aufl., die tatsächlich aus dem Jahr 2005 stammt. |
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| [30.] Mfk/Fragment 030 01 - Diskussion Bearbeitet: 27. August 2021, 08:04 Numer0nym Erstellt: 14. August 2021, 08:14 (Numer0nym) | Fragment, Gesichtet, Mfk, SMWFragment, Schutzlevel sysop, Verschleierung, Weseloh 2004 |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 30, Zeilen: 1-5 |
Quelle: Weseloh 2004 Seite(n): 30, Zeilen: 1 ff. |
|---|---|
| Da im empirischen Teil dieser Arbeit auf die klassischen marktorientierten Wachstumsstrategien von Ansoff , [sic] den [sic] Wettbewerbsstrategien von Porter sowie demgegenüber den [sic] ressourcenorientierten Strategieansätzen [sic] von Hamel und Prahalad zurückgegriffen wird, werden diese Konzepte nachfolgend gesondert beschrieben.
2.4.1 Wettbewerbsstrategien nach Porter |
Im empirischen Teil dieser Arbeit wird u.a. auf die Wettbewerbsstrategien von Porter und die Wachstumsstrategien von Ansoff Bezug genommen. Deshalb werden diese beiden Strategiekonzepte kurz gesondert vorgestellt.
Wettbewerbsstrategien nach Porter |
Kein Hinweis auf die Quelle. |
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| [31.] Mfk/Fragment 030 06 - Diskussion Bearbeitet: 8. September 2021, 05:38 Numer0nym Erstellt: 19. August 2021, 13:19 (Numer0nym) | Fragment, Gesichtet, Mfk, SMWFragment, Scheuss 2012, Schutzlevel sysop, Verschleierung |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 30, Zeilen: 6-10 |
Quelle: Scheuss 2012 Seite(n): 143, 144, Zeilen: 143: 26 ff.; 144: 1 ff. |
|---|---|
| Der Harvard-Professor Michael E. Porter entwickelte allgemeingültige Wettbewerbsstrategien aus der Sicht der Industrieökonomie, die es Unternehmen ermöglichen, eine vorteilhafte und gewinnbringende Marktposition gegenüber dem Wettbewerb zu erringen. Mit seinen Forschungen leistete er einen wichtigen Beitrag zur Erklärung unterschiedlicher Erfolgspositionen zwischen Unternehmen. Zur Klärung der Frage, wie ein Unternehmen [einen Wettbewerbsvorteil im Vergleich zu den Konkurrenten aufbauen kann, führt er die Matrix der Wettbewerbsstrategie auf (siehe Tabelle 5).] | [Seite 143]
Porters Strategiematrix: Generische Strategien für den Wettbewerbsvorsprung Der Harvard-Professor Michael Porter entwickelte generische, das heißt allgemeingültige Wettbewerbsstrategien, die es Unternehmen erlauben, eine gewinnbringende Position im Wettbewerb zu erringen. Er leistete mit seinen Forschungen einen Beitrag zur Erklärung der unterschiedlichen Erfolgspositionen zwischen Unternehmen. [Seite 144] Und die zweite Frage lautet: Wie kann unser Unternehmen einen relativen Wettbewerbsvorteil im Vergleich zu den Konkurrenten aufbauen? Hierzu bietet Michael Porter die »Matrix der Wettbewerbsstrategie« als Instrument (auch »Porter-Strategie-Matrix« genannt) an. |
Kein Hinweis auf die Quelle. |
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| [32.] Mfk/Fragment 031 01 - Diskussion Bearbeitet: 5. December 2022, 21:15 WiseWoman Erstellt: 21. August 2021, 06:54 (Numer0nym) | Fragment, Gesichtet, Mfk, SMWFragment, Scheuss 2012, Schutzlevel sysop, Verschleierung |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 31, Zeilen: 1-2, 12-14 |
Quelle: Scheuss 2012 Seite(n): 115, 144, Zeilen: 115: dritter Absazu; 144: 1 ff. |
|---|---|
| [Zur Klärung der Frage, wie ein Unternehmen] einen Wettbewerbsvorteil im Vergleich zu den Konkurrenten aufbauen kann, führt er die Matrix der Wettbewerbsstrategie auf (siehe Tabelle 5).
Tabelle 5: Wettbewerbsstrategien nach Porter49 [...] Die Ansoff- [sic] Matrix von Igor Harry Ansoff oder auch Produkt/Markt- [sic] Wachstumsmatrix ist eine Vier- [sic] Felder- [sic] Tabelle, die vier strategische Basisstrategien - sogenannte strategische Stoßrichtungen - für Wachstum aufzeigt (siehe Tabelle 9). 49 Vgl. Porter, M. E., (1995): Wettbewerbsstrategie: Analyse von Branchen und Konkurrenten, S. 67 |
[Seite 144]
Und die zweite Frage lautet: Wie kann unser Unternehmen einen relativen Wettbewerbsvorteil im Vergleich zu den Konkurrenten aufbauen? Hierzu bietet Michael Porter die »Matrix der Wettbewerbsstrategie« als Instrument (auch »Porter-Strategie-Matrix« genannt) an. Abbildung 21 skizziert die Porter-Strategie-Matrix.84 Abbildung 21: »Porter-Strategien« - Grundverhaltensweisen
[Seite 390] 84 vgl. Porter, Michael E. (1999), vgl. auch Burgess, G. H. (1989) [Seite 115] Die Ansoff-Matrix oder auch Produkt/Markt-Wachstumsmatrix ist eine einfache, praktische Vier-Felder-Tabelle, welche die vier strategischen Basisstrategien für Wachstum skizziert. Sie eignet sich als gedankliches Spielbrett um produkt/marktstrategische Stoßrichtungen zu diskutieren, zu planen oder zu entwickeln (vergleiche Abbildung 16). |
Fortsetzung von der Vorseite. Kein Hinweis auf die eigentliche Quelle. Tabelle 5 wurde aus Scheuss 2012 modifiziert übernommen; Tippfehler: "Strategie der Fokussierung aus [sic] Teilsegmente des Marktes" Zum Vergleich siehe: Porter 1995, S. 67:
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| [33.] Mfk/Fragment 031 03 - Diskussion Bearbeitet: 27. August 2021, 08:08 Numer0nym Erstellt: 2. August 2021, 07:43 (Numer0nym) | Fragment, Gesichtet, Mfk, SMWFragment, Schutzlevel sysop, Verschleierung, Weseloh 2004 |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 31, Zeilen: 3-11, Abb. |
Quelle: Weseloh 2004 Seite(n): 30, 31, Zeilen: 30: 7 ff.; 31: Abb. |
|---|---|
| Die Konzentration auf Schwerpunkte hat zwei Versionen. Entweder erfolgt sie mit dem Schwerpunkt Differenzierung oder Kosten in einzelnen Bereichen. Zusammen ergeben sich somit vier Grundstrategien. Die Strategie der Kostenführerschaft ist die Produktion zu möglichst niedrigen Kosten. Dabei muss die marktübliche Qualität beibehalten werden. Das Ziel der Differenzierung ist die Darbietung einer Leistung, die seitens der Nachfrager als einzigartig angesehen wird. Eine Konzentration auf Schwerpunkte unterscheidet sich insofern von den genannten Strategien, dass sie sich auf ausgewählte Segmente einer Branche konzentriert.
[...]
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[Seite 30]
Die Konzentration auf Schwerpunkte hat zwei Varianten. Entweder erfolgt sie mit dem Schwerpunkt Kosten oder Differenzierung in einzelnen Segmenten. Zusammen ergeben sich somit vier Grundstrategien. Die Strategie der Kostenführerschaft ist die Produktion zu möglichst niedrigen Kosten. Dabei muss die marktübliche Qualität beibehalten werden. Das Ziel der Differenzierung ist die Darbietung einer Leistung, die seitens der Nachfrager als einzigartig angesehen wird. Eine Konzentration auf Schwerpunkte unterscheidet sich insofern von den genannten Strategien, dass sie sich auf ausgewählte Segmente einer Branche konzentriert. Wachstumsstrategien nach Ansoff [Seite 31] Schaubild 2: Produkt-Markt-Matrix nach Ansoff
Quelle: Ansoff, H. I. (1966), S. 13 |
Kein Hinweis auf die Quelle. Abbildung ("Tabelle 9)" wird auf S. 32 fortgesetzt. |
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| [34.] Mfk/Fragment 032 00 - Diskussion Bearbeitet: 27. August 2021, 08:09 Numer0nym Erstellt: 20. August 2021, 08:45 (Numer0nym) | Fragment, Gesichtet, Mfk, SMWFragment, Schutzlevel sysop, Verschleierung, Weseloh 2004 |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 32, Zeilen: Tab. |
Quelle: Weseloh 2004 Seite(n): 31, Zeilen: Tab. |
|---|---|
Tabelle 6: Wettbewerbsstrategien nach Ansoff |
Schaubild 2: Produkt-Markt-Matrix nach Ansoff
Quelle: Ansoff, H. I. (1966), S. 13 |
Kein Hinweis auf die Quelle. Fortsetzung der Tabelle von der Vorseite. |
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| [35.] Mfk/Fragment 033 04 - Diskussion Bearbeitet: 5. October 2021, 21:45 Schumann Erstellt: 2. August 2021, 07:12 (Numer0nym) | Fragment, Gesichtet, Mfk, SMWFragment, Schutzlevel sysop, Verschleierung, Weseloh 2004 |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 33, Zeilen: 4, 8-12, Tab. |
Quelle: Weseloh 2004 Seite(n): 35, Zeilen: 1, 8 ff., Tab. |
|---|---|
| 2.5 Prozessmodell des strategischen Managements
[...] Im Laufe der Zeit haben sich unterschiedlichste Prozessmodelle für ein strategisches Management entwickelt. Grob lassen sie sich nach den Gegensätzen einer präskriptivsynoptischen versus die deskriptiv- [sic] inkrementalen Planungsrationalität differenzieren.51 Mintzberg unterscheidet zehn Denkschulen der Strategieformierung (siehe Tabelle 7).
51 Vgl. Müller-Stewens, G., Lechner, C. (2001), Strategisches Management, S. 42 |
2.3.3 Prozessmodell des strategischen Managements
[...] Im Laufe der Zeit haben sich unterschiedlichste Prozessmodelle für ein strategisches Management entwickelt. Grob lassen sie sich nach den Gegensätzen einer präskriptiv-synoptischen versus einer deskriptiv-inkrementalen Planungsrationalität differenzieren.90 Mintzberg unterscheidet zwischen zehn Denkschulen der Strategieformierung. Hiervon zählen drei zu den präskriptiv-synoptischen und sieben zu den deskriptiv-inkrementalen Strategieprozessen (siehe Tabelle 17).91
90 vgl. Müller-Stewens, G., Lechner, C. (2001), S. 42 91 vgl. Mintzberg, H., Ahlstrand, B., Lampel, J. (ohne Jahresangabe) |
Kein Hinweis auf die Quelle. Tabelle wird auf S. 34 fortgesetzt. Mfk verweist in Fn. 51 auf "Müller-Stewens/Lechner (2001)". Im Literaturverzeichnis von Mfk existiert für diese Autoren allerdings nur ein Eintrag für das Jahr 2005. Ein Eintrag für "Mintzberg" existiert dort nicht. |
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| [36.] Mfk/Fragment 034 01 - Diskussion Bearbeitet: 17. August 2021, 04:55 Numer0nym Erstellt: 2. August 2021, 06:32 (Numer0nym) | Fragment, Gesichtet, Mfk, SMWFragment, Schutzlevel sysop, Verschleierung, Weseloh 2004 |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 34, Zeilen: 1 ff. |
Quelle: Weseloh 2004 Seite(n): 35, 36, Zeilen: 35: Tab; 36: 13 ff. |
|---|---|
| [...]
Tabelle 7: Denkschulen des strategischen Managements (eigene Darstellung)52 In den nachfolgenden beiden kurzen Abschnitten sind einige Umschreibungen von präskriptiv-synoptischen bzw. deskriptiv-inkrementalen Strategieprozessmodellen aufgeführt. 2.5.1 Präskriptiv-synoptische Strategieprozessmodelle Welge und Al-Laham erläutern, dass präskriptiv-synoptische Strategieprozessmodelle normativer Natur sind, da sie unter Verzicht auf empirische Fundierung Gestaltungsempfehlungen für den Strategieprozess geben.53 Bea und Haas umschreiben die synoptische Planung folgendermaßen: „Bei der synoptischen Planung geht man grundsätzlich von der langfristigen Zielsetzung aus und arbeitet ganzheitlich, sukzessive und systematisch die zur Zielerfüllung erforderlichen Prozesse ab.“ 54 Müller-Stewens und Lechner erklären, welcher allgemeinen Logik die präskriptiven Modelle folgen „Man setzt sich unternehmerische Ziele, analysiert systematisch die Umwelt und das Unternehmen, generiert [Strategiealternativen, evaluiert sie, wählt eine aus, plant mit Hilfe von Maßnahmenplänen, Budgets und Zeitplänen ihre Umsetzung und kontrolliert den Fortschritt und die Ergebnisse. Ob man dabei in 7, 8 oder 11 Schritten vorgeht und ob man die einzelnen Etappen dabei nur leicht oder tief untergliedert, ist letztlich unerheblich,...[sic]“55] 52 Vgl. Mintzberg, H., Ahlstrand, B., Lampel, J. (2003): Viele Standpunkte - bessere Strategien 53 Vgl. Welge, M. K., Al-Laham, A. (2002), S.35 54 Vgl. Bea, F. X., Haas, J. (2001), S. 194 [55 Vgl. Müller-Stewens, G., Lechner, C. (2001), S. 45] |
[Seite 35]
Tabelle 17: Denkschulen des strategischen Managements
91 vgl. Mintzberg, H., Ahlstrand, B., Lampel, J. (ohne Jahresangabe) [Seite 36] In den nachfolgenden beiden kurzen Abschnitten sind einige Umschreibungen von präskriptiv-synoptischen bzw. deskriptiv-inkrementalen Strategieprozessmodellen aufgeführt. 2.3.3.1 Präskriptiv-synoptische Strategieprozessmodelle Welge und Al-Laham erläutern, dass präskriptiv-synoptische Strategieprozessmodelle normativer Natur sind, da sie unter Verzicht auf empirische Fundierung Gestaltungsempfehlungen für den Strategieprozess geben.96 Bea und Haas umschreiben die synoptische Planung folgendermaßen: „Bei der synoptischen Planung geht man grundsätzlich von der langfristigen Zielsetzung aus und arbeitet ganzheitlich, sukzessive und systematisch die zur Zielerfüllung erforderlichen Prozesse ab.“97 Müller-Stewens und Lechner erklären, welcher allgemeinen Logik die präskriptiven Modelle folgen: „Man setzt sich unternehmerische Ziele, analysiert systematisch die Umwelt und das Unternehmen, generiert Strategiealternativen, evaluiert sie, wählt eine aus, plant mit Hilfe von Maßnahmenplänen, Budgets und Zeitplänen ihre Umsetzung und kontrolliert den Fortschritt und die Ergebnisse. Ob man dabei in 7, 8 oder 11 Schritten vorgeht und ob man die einzelnen Etappen dabei nur leicht oder tief untergliedert, ist letztlich unerheblich,...[sic]“98 96 vgl. Welge, M. K., Al-Laham, A. (1992), S.35 97 Bea, F. X., Haas, J. (2001), S. 194 98 Müller-Stewens, G., Lechner, C. (2001), S. 45 |
Kein Hinweis auf die eigentliche Quelle. Im Literaturverzeichnis von Mfk werden "Mintzberg/Ahlstrand/Lampel (2003)" und "Bea/Haas (2001)" nicht aufgeführt. Bei "Welge/Al-Laham (2003)" und "Müller-Stewens/Lechner (2001)" stimmen die Jahresangaben mit den Angaben im Literaturverzeichnis nicht überein. Es werden Zitate übernommen. Fortsetzung von der Vorseite. Fortsetzung auf der Folgeseite. |
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| [37.] Mfk/Fragment 035 01 - Diskussion Bearbeitet: 17. August 2021, 05:04 Numer0nym Erstellt: 30. July 2021, 06:27 (Numer0nym) | Fragment, Gesichtet, Mfk, SMWFragment, Schutzlevel sysop, Verschleierung, Weseloh 2004 |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 35, Zeilen: 1-15 |
Quelle: Weseloh 2004 Seite(n): 36, 37, Zeilen: 36: 23 ff.; 37: 1 ff. |
|---|---|
| [„Man setzt sich unternehmerische Ziele, analysiert systematisch die Umwelt und das Unternehmen, generiert] Strategiealternativen, evaluiert sie, wählt eine aus, plant mit Hilfe von Maßnahmenplänen, Budgets und Zeitplänen ihre Umsetzung und kontrolliert den Fortschritt und die Ergebnisse. Ob man dabei in 7, 8 oder 11 Schritten vorgeht und ob man die einzelnen Etappen dabei nur leicht oder tief untergliedert, ist letztlich unerheblich,...[sic]“55
2.5.2 Deskriptiv- [sic] inkrementale Strategieprozessmodelle Deskriptiv- [sic] inkrementale Strategieprozessmodelle beschreiben und erklären faktische Strategieformierungsprozesse. Hierzu führen Welge und Al-Laham aus „Die deskriptive Interpretation der strategischen Planung ist auf die Analyse des tatsächlich ablaufenden Planungsprozesses gerichtet.“56 Bea und Haas umschreiben die inkrementale Planung folgendermaßen: „Bei der inkrementalen Planung findet die Lösung von Teilproblemen ohne vorheriges explizites Festlegen von Zielen statt.“57 Die inkrementale Planung wird daher auch als Strategie der unzusammenhängenden Schritte, als Wissenschaft des „Durchwurstelns“ (science of muddling through) oder als Stückwerkstechnologie (piecemeal engineering) bezeichnet.” 55 Vgl. Müller-Stewens, G., Lechner, C. (2001), S. 45 56 Vgl. Welge, M. K., Al-Laham, A. (1992), S. 37 57 Vgl. Bea, F. X., Haas, J. (2001), S. 194 |
[Seite 36]
„Man setzt sich unternehmerische Ziele, analysiert systematisch die Umwelt und das Unternehmen, generiert Strategiealternativen, evaluiert sie, wählt eine aus, plant mit Hilfe von Maßnahmenplänen, Budgets und Zeitplänen ihre Umsetzung und kontrolliert den Fortschritt und die Ergebnisse. Ob man dabei in 7, 8 oder 11 Schritten vorgeht und ob man die einzelnen Etappen dabei nur leicht oder tief untergliedert, ist letztlich unerheblich,...[sic]“98 98 Müller-Stewens, G., Lechner, C. (2001), S. 45 [Seite 37] 2.3.3.2 Deskriptiv-inkrementale Strategieprozessmodelle Deskriptiv-inkrementale Strategieprozessmodelle beschreiben und erklären faktische Strategieformierungsprozesse. Hierzu führen Welge und Al-Laham aus: „Die deskriptive Interpretation der strategischen Planung ist auf die Analyse des tatsächlich ablaufenden Planungsprozesses gerichtet.“99 Bea und Haas umschreiben die inkrementale Planung folgendermaßen: „Bei der inkrementalen Planung findet die Lösung von Teilproblemen ohne vorheriges explizites Festlegen von Zielen statt. Die inkrementale Planung wird daher auch als Strategie der unzusammenhängenden Schritte, als Wissenschaft des „Durchwurstelns“ (science of muddling through) oder als Stückwerkstechnologie (piecemeal engineering) bezeichnet.“100 99 Welge, M. K., Al-Laham, A. (1992), S. 37 100 Bea, F. X., Haas, J. (2001), S. 194 |
Kein Hinweis auf die eigentliche Quelle. Zitate werden übernommen. Im Literaturverzeichnis von Mfk wird "Bea/Haas (2001)" nicht aufgeführt. Bei den zwei anderen Referenzen stimmen die Jahresangaben mit den Angaben im Literaturverzeichnis nicht überein. Fortsetzung von der Vorseite. |
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| [38.] Mfk/Fragment 038 13 - Diskussion Bearbeitet: 15. November 2022, 06:35 Numer0nym Erstellt: 7. August 2021, 07:06 (Numer0nym) | Fragment, Gesichtet, Held 2007, Mfk, SMWFragment, Schutzlevel sysop, Verschleierung |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 38, Zeilen: 13-20 |
Quelle: Held 2007 Seite(n): 9, Zeilen: 2 ff. |
|---|---|
| Im Zuge der steigenden Anforderungen an Unternehmen haben Fragestellungen nach einer mittel- und langfristigen Sicherung des unternehmerischen Erfolgs gerade im Mittelstand respektive in KMU stark an Bedeutung gewonnen. Wie aus vielen Studien hervor geht, ist es hierbei unbestritten, dass strategische Unternehmensplanung ein wichtiger Faktor für den Erfolg des Unternehmens sein kann.72
Während strategische Unternehmensplanung in größeren Unternehmen im Bereich Methodik und Organisation in hohem Maße etabliert sind, scheinen u.a. die aufgeführten empirischen Studien sowie auch Praxiserfahrungen darauf hinzuweisen, dass in KMU die strategische [Unternehmensplanung häufig unstrukturiert, mit geringer Intensität, zufällig oder auch gar nicht betrieben wird.73] 72 Vgl. Martin, A. (2005): Das strategische Entscheidungsverhalten von KMU [73 Vgl. Mewes, W. (2000/2001): Mit Nischenstrategie zur Marktführerschaft Band 1/Band 2] |
1. Problemstellung und Ausgangspunkte der Studie
Angesichts eines zunehmenden internationalen Wettbewerbs und einer damit verbundenen steigenden Komplexität haben Fragestellungen nach der mittel- und langfristigen Sicherung der Erfolgspotenziale von Unternehmen gerade auch im Mittelstand respektive bei kleinen und mittleren Unternehmen (KMU) an Bedeutung gewonnen. Es gilt als unbestritten, dass hierbei die strategische Planung respektive strategische Unternehmensplanung ein wichtiger Erfolgsfaktor für den Unternehmenserfolg sein kann.1 Während eine strategische Unternehmensplanung in größeren Unternehmen sowohl methodisch als auch organisatorisch in hohem Maße etabliert sind, scheinen sowohl Praxiserfahrungen, insbesondere aber auch verschiedene empirische Studien darauf hinzuweisen, dass in KMU strategische Unternehmensplanung nach wie vor noch zu häufig eher zufällig, unstrukturiert, mangelhaft oder gar nicht betrieben wird (vgl. SCHWARZ, 2006; HELD/GRUPP, 2003). 1 Im weiteren Verlauf der Studie werden die Begriffe strategische Planung und strategische Unternehmensplanung, ebenso wie die Termini Mittelstand und KMU – siehe hierzu auch Kapitel zwei - entsprechend der identischen umgangssprachlichen Verwendung synonym verwendet. |
Kein Hinweis auf die eigentliche Quelle. Fortsetzung auf Folgeseite. Im Literaturverzeichnis existiert kein Eintrag für "Martin"; für "Mewes" weicht die Jahresangabe im Literaturverzeichnis ab. Siehe auch: Mfk/Fragment 006 01. |
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| [39.] Mfk/Fragment 039 01 - Diskussion Bearbeitet: 16. November 2022, 19:46 Schumann Erstellt: 7. August 2021, 07:24 (Numer0nym) | Fragment, Gesichtet, Held 2007, Mfk, SMWFragment, Schutzlevel sysop, Verschleierung |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 39, Zeilen: 1-2 |
Quelle: Held 2007 Seite(n): 9, Zeilen: 9 ff. |
|---|---|
| [Während strategische Unternehmensplanung in größeren Unternehmen im Bereich Methodik und Organisation in hohem Maße etabliert sind, scheinen u.a. die aufgeführten empirischen Studien sowie auch Praxiserfahrungen darauf hinzuweisen, dass in KMU die strategische] Unternehmensplanung häufig unstrukturiert, mit geringer Intensität, zufällig oder auch gar nicht betrieben wird.73
73 Vgl. Mewes, W. (2000/2001): Mit Nischenstrategie zur Marktführerschaft Band 1/Band 2 |
Während eine strategische Unternehmensplanung in größeren Unternehmen sowohl methodisch als auch organisatorisch in hohem Maße etabliert sind, scheinen sowohl Praxiserfahrungen, insbesondere aber auch verschiedene empirische Studien darauf hinzuweisen, dass in KMU strategische Unternehmensplanung nach wie vor noch zu häufig eher zufällig, unstrukturiert, mangelhaft oder gar nicht betrieben wird (vgl. SCHWARZ, 2006; HELD/GRUPP, 2003). |
Fortsetzung von der Vorseite. Kein Hinweis auf die eigentliche Quelle. Siehe Mfk/Fragment 006 01 . Im Literaturverzeichnis von Mfk existiert für "Mewes" nur ein Eintrag mit abweichender Jahresangabe. |
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| [40.] Mfk/Fragment 040 01 - Diskussion Bearbeitet: 17. August 2021, 04:57 Numer0nym Erstellt: 29. July 2021, 14:05 (Numer0nym) | Fragment, Gesichtet, Mfk, SMWFragment, Schutzlevel sysop, Verschleierung, Weseloh 2004 |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 40, Zeilen: 1 ff. |
Quelle: Weseloh 2004 Seite(n): 44, 45, Zeilen: 44: 1 ff.; 45: 1 ff. |
|---|---|
| 3 Forschungskonzeption
Nachdem im vorangegangenen Kapitel die Grundlagen dieser Arbeit ausgeführt wurden, erfolgt nachfolgend die Beschreibung der methodischen Vorgehensweise. Hierzu werden zunächst die Kriterien ausgearbeitet, die in der vorliegenden Untersuchung als „strategische“ Kriterien gewertet werden. Hieran schließen sich der theoretische Rahmen und die Einordnung der einzelnen Forschungsfragen an. Das Kapitel endet mit der Vorstellung der Verfahren, die zur Datenanalyse genutzt werden. Dabei werden u.a. statistischen Analysemethoden etc. erläutert, mit denen eine Abstufung im strategischen Verhalten zwischen den untersuchten Unternehmen vorgenommen werden kann. 3.1 Strategische Kriterien Zur Bearbeitung der übergeordneten Fragestellung, welche Unternehmen sich strategisch verhalten, muss zuerst definiert werden, was als „strategisch“ angesehen wird und mittels welcher Kriterien es gemessen oder identifiziert wird. Bislang gibt es noch keine einheitliche Vorgehensweise zur Identifizierung von Strategen bzw. zur Messung des Ausmaßes von „strategischem“ Verhalten. Die in der gängigen Literatur angeführten verschiedenen Ansichten zum Begriff Strategie lassen jedoch eine relative Einheitlichkeit zu dem erkennen, was als charakteristisch für den Begriff „strategisch“ angesehen wird. Dies ist von Haake im Rahmen der STRATOS-Studie75 zutreffend zusammengefasst worden: Strategische Fragen haben einen eher einen [sic] langfristigen, zukunftsorientierten, ganzheitlich/integrierten, auf zukünftige Erfolgspotentiale gerichteten, wesentlichen Charakter und betreffen die oberste Unternehmensleitung. Mindestens einer dieser Aspekte spiegelt sich in den meisten Definitionen, was grundsätzlich als strategisch angesehen wird, wieder [sic]. Zum Teil werden die einzelnen Aspekte noch stärker differenziert oder in einzelnen Fällen kommen noch weitere Aspekte hinzu.76 In nahezu allen Definitionen wird der langfristige, zukunftsbezogene Charakter von strategischen Fragen betont. Die 1987 von Haake zusammengestellten Kennzeichen lassen sich auch aus späteren Definitionen bestätigen: 75 Die STRATOS-Studie (Strategic Orientation of Small and Medium Sized Firms) war eine Untersuchung, die Anfang der 80-er Jahre europaweit in 8 Ländern lief. 76 Vgl. Meier, H. (2002), S. 108; Bea, F. X., Haas, J. (2001), S. 49–51; Müller-Stewens, G., Lechner, C. (2001), S. 19; Gramss, R. J. (1990), S. 39; Hoch, M. (1989), S. 35; Gälweiler, A. (1987), S. 70; Evers, M. (1998), S. 79–80; Kwanghyun, B. (1997), S. 12; Brauchlin, E., Wehrli, H. P. (1991), S. 4 |
[Seite 44]
3. Forschungskonzeption Nachdem im vorangegangenen Kapitel die Grundlagen dieser Arbeit ausgeführt wurden, wird nun die methodische Vorgehensweise erläutert. Hierzu werden zunächst die Kriterien erarbeitet, die in der vorliegenden Untersuchung als „strategische“ Kriterien gewertet werden. Hieran schliessen sich der theoretische Rahmen und die Einordnung der einzelnen Forschungsfragen an. Das Kapitel endet mit der Vorstellung der Verfahren, die zur Datenanalyse genutzt werden. Dabei wird, neben den statistischen Analysemethoden, ein Punktwertverfahren erläutert, mittels dessen eine Abstufung im strategischen Verhalten zwischen den untersuchten Unternehmen vorgenommen werden kann. 3.1 Strategische Kriterien Zur Bearbeitung der übergeordneten Fragestellung, welche Unternehmen sich strategisch verhalten, muss zuerst definiert werden, was als „strategisch“ angesehen wird und mittels welcher Kriterien es gemessen oder identifiziert wird. Bislang gibt es noch keine einheitliche Vorgehensweise zur Identifizierung von Strategen bzw. zur Messung des Ausmaßes von „strategischem“ Verhalten. Die in der gängigen Literatur angeführten verschiedenen Ansichten zum Begriff Strategie lassen jedoch eine relative Einheitlichkeit zu dem erkennen, was als charakteristisch für den Begriff „strategisch“ angesehen wird. Dies ist von Haake im Rahmen der STRATOS-Studie132 zutreffend zusammengefasst worden: Strategische Fragen haben einen
Mindestens einer dieser Aspekte spiegelt sich in den meisten Definitionen, dessen was als strategisch angesehen wird, wieder [sic]. Zum Teil werden die einzelnen Aspekte noch stärker 132 Die STRATOS-Studie (Strategic Orientation of Small and Medium Sized Firms) war eine Untersuchung, die Anfang der 80-er Jahre europaweit in 8 Ländern lief. Befragt wurden Unternehmen aus drei unterschiedlichen Branchen: Bekleidung und Textilindustrie, Ernährungsindustrie und Elektronikindustrie. 133 Haake, K. (1987), S. 27 [Seite 45] differenziert oder in einzelnen Fällen kommen noch weitere Aspekte hinzu.134 In nahezu allen Definitionen wird der langfristige, zukunftsbezogene Charakter von strategischen Fragen betont. Die 1987 von Haake zusammengestellten Kennzeichen lassen sich auch aus späteren Definitionen bestätigen (siehe Tabelle 18): 134 vgl. Meier, H. (2002), S. 108; Bea, F. X., Haas, J. (2001), S. 49–51; Müller-Stewens, G., Lechner, C. (2001), S. 19; Gramss, R. J. (1990), S. 39; Hoch, M. (1989), S. 35; Gälweiler, A. (1987), S. 70; Evers, M. (1998), S. 79–80; Kwanghyun, B. (1997), S. 12; Brauchlin, E., Wehrli, H. P. (1991), S. 4 |
Kein Hinweis auf die eigentliche Quelle. Im Literaturverzeichnis von Mfk werden keine Enträge für die im Text erwähnte Referenz "Haake" und für die in der Fn. 76 genannten Referenzen: "Meier (2002)", "Bea/Haas (2001)", "Gramss (1990)", "Gälweiler (1987)", "Evers (1998)", "Kwanghyun (1997)", "Brauchlin/Wehrli (1991)" aufgeführt. Einträge mit den Autoren "Müller-Stewens/Lechner" und "Hoch" sind zwar im Literaturverzeichnis aufgeführt, allerdings mit abweichenden Jahrenangaben. |
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| [41.] Mfk/Fragment 041 01 - Diskussion Bearbeitet: 17. August 2021, 04:59 Numer0nym Erstellt: 29. July 2021, 16:16 (Numer0nym) | Fragment, Gesichtet, KomplettPlagiat, Mfk, SMWFragment, Schutzlevel sysop, Weseloh 2004 |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 41, Zeilen: 1 ff. |
Quelle: Weseloh 2004 Seite(n): 45, Zeilen: Tab. 18 |
|---|---|
| Autor: Meier (2002), S. 108
Merkmale von Unternehmensstrategien sind in der Regel: langfristig über ein Geschäftsjahr hinausgehend, problemorientiert auf Defizite, Probleme oder Stärken des Unternehmens konzentriert, und integriert in ein bereichsübergreifendes Steuerungssystem. Autoren: Bea/Haas (2001), S. 50 Strategien sind Maßnahmen zur Sicherung des langfristigen Erfolgs eines Unternehmens. Autor: Keuper (2001), S. 23 Eine Strategie ist als globale Wegbeschreibung zu verstehen, die deutlich macht, auf welche Weise Erfolgspotentiale aufgebaut bzw. erhalten werden können, und stellt insofern eine Konkretisierung und Transformation strategischer Ziele dar. Entsprechend dem allgemeinen Strategiebegriff sind Unternehmensstrategien häufig durch eine langfristige Ausrichtung, einen hohen Kapitaleinsatz bzw. eine hohe Kapitalbindungswirkung, eine geringe Reversibilität sowie vor allem durch eine ausgeprägte Wettbewerbsorientierung gekennzeichnet. Autor: Corsten (1998), S. 4 – 5 So werden dann auch in der Literatur Eigenschaften herausgearbeitet, die erfüllt sein müssen, damit von einer Strategie gesprochen werden kann: Inhaltliche Betonung des Wichtigen, methodische Beschränkung auf wesentliche Gesichtspunkte und Streben nach frühzeitigem Handeln. Strategien können damit als Verhaltensmuster beschrieben werden, die unter Beachtung der Umwelt und der Ressourcen bestrebt sind, Erfolgspotentiale zu erschließen und zu sichern. Autor: Evers (1998), S. 79 – 80 Das typisch Strategische einer strategischen Führung besteht demnach darin, dass sich ihre Handlungen signifikant und zieladäquat auf die Identifizierung, Aktivierung, Entwicklung und Pflege von Erfolgspotentialen beziehen. Autor: Kwanghyun (1997), S. 12 Merkmale der strategischen Planung: Führungsebene: oberste; Objektbezug: Gesamtunternehmen; Fristigkeit: langfristig |
Tabelle 18: Kennzeichen strategischer Fragen
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Kein Hinweis auf die Quelle. Für die referenzierten Publikationen sind keine Einträge im Literaturverzeichnis vorhanden. Fortsetzung von der Vorseite. Fortsetzung auf der Folgeseite. |
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| [42.] Mfk/Fragment 042 01 - Diskussion Bearbeitet: 17. August 2021, 05:02 Numer0nym Erstellt: 29. July 2021, 16:25 (Numer0nym) | Fragment, Gesichtet, KomplettPlagiat, Mfk, SMWFragment, Schutzlevel sysop, Weseloh 2004 |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 42, Zeilen: 1-9 |
Quelle: Weseloh 2004 Seite(n): 45, Zeilen: Tab. 18 |
|---|---|
| Autoren: Götze/Rudolph (1994), S. 3
Merkmale der strategischen Planung: langfristiger Planungshorizont, schlecht-strukturierte Problemstellung, unpräzise und unsichere Informationen, Untersuchung relativ globaler Größen und Erstellung relativ wenig differenzierter Pläne, die in untergeordneten Planungen konkretisiert werden müssen, sowie Zuordnung zur Ebene der Unternehmensleitung. Autor: Gramss (1990), S. 39 Merkmale der strategischen Planung: Planungsaktoren: Top Management; Wirkungsbereich: alle Unternehmensbereiche; Periodizität: eher langfristig; Delegierbarkeit: schlecht möglich; Bedeutungsinhalt: hoch; Verantwortung: Top Management |
Tabelle 18: Kennzeichen strategischer Fragen
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Kein Hinweis auf die Quelle. Für die referenzierten Publikationen sind keine Einträge im Literaturverzeichnis vorhanden. Fortsetzung von der Vorseite. |
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| [43.] Mfk/Fragment 043 17 - Diskussion Bearbeitet: 27. August 2021, 08:14 Numer0nym Erstellt: 5. August 2021, 07:41 (Numer0nym) | Fragment, Gesichtet, Mfk, SMWFragment, Schutzlevel sysop, Verschleierung, Weseloh 2004 |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 43, Zeilen: 17-18, 25-27 |
Quelle: Weseloh 2004 Seite(n): 56, Zeilen: 16 ff. |
|---|---|
| Im Zuge einer wissenschaftlichen Arbeit zum strategischen Verhalten von Unternehmen können niemals alle relevanten Faktoren erfasst werden.
[...] In der vorliegenden Arbeit wird ein Rahmenwerk bzw. konzeptionelles Modell angewandt, bei dem Zusammenhänge definiert werden und diese empirisch, mittels statistischer Verfahren, getestet werden. |
3.2 Theoretischer Rahmen und Forschungsfragen
Im Zuge einer empirischen Arbeit zum strategischen Verhalten können niemals alle relevanten Faktoren erfasst werden. In der vorliegenden Arbeit wird ein Rahmenwerk bzw. ein konzeptionelles Modell angewandt, bei dem Zusammenhänge empirisch untersucht und mittels statistischer Verfahren getestet werden. |
Kein Hinweis auf die eigentliche Quelle. Das Fragment ist dem Unterkapitel "3.2.Theoretischer Rahmen und Forschungsfragen" entnommen, welches auf der Vorseite beginnt. |
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| [44.] Mfk/Fragment 052 01 - Diskussion Bearbeitet: 22. August 2021, 16:50 Numer0nym Erstellt: 22. July 2021, 16:12 (Numer0nym) | Fragment, Gesichtet, Mfk, SMWFragment, Schutzlevel sysop, Verschleierung, Weseloh 2004 |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 52, Zeilen: 1 ff. |
Quelle: Weseloh 2004 Seite(n): 74, Zeilen: 1 ff. |
|---|---|
| 4 Durchführung der empirischen Erhebung
Im Folgenden wird die Datenerhebung der vorliegenden Untersuchung dargestellt. Dieses geschieht in einem eigenständigen Kapitel. Es dient der späteren Nachvollziehbarkeit und Überprüfbarkeit, da die Arbeit auf unterschiedlichen Erhebungsverfahren und unterschiedlichen Datengrundlagen basiert. Dabei wird die Auswahl der Erhebungsinstrumente, der Gang der Untersuchung sowie die Datenerfassung und Aufbereitung beschrieben. Die Auswertung der Daten erfolgt im anschließenden empirischen Teil. 4.1 Auswahl des Erhebungsinstruments Für die Hauptdatenerhebung kamen folgende Methoden in Frage:
Entschieden wurde sich für die Befragung mittels Fragebögen. Sie erscheint dem Verfasser für die vorliegende Thematik am geeignetsten. Gegen die drei weiteren Methoden sprachen mehrere Nachteile. Für eine reine empirische Inhaltsanalyse fehlen die nötigen Dokumente, die Aufschluss über das tatsächliche strategische Verhalten, speziell im Maschinen- und Anlagenbau, geben könnten. Ein Experiment wäre zu kostspielig gewesen. Zumal stand dem Verfasser kein passendes Unternehmen für praktische Versuche zur Verfügung. Beobachtungen wären zwar nicht kostspielig, allerdings würde diese Art der Datenerhebung resultierend aus dem Langfristigkeitsbezug des strategischen Handelns einen erheblichen Zeitaufwand mit sich bringen. Dagegen können bei einer Befragung auch Daten, die einen langfristigen Bezug haben, recht kostengünstig erhoben werden. Dem Verfasser war bewusst, dass Befragungen durch Fragebögen neben den Vorteilen auch Nachteile aufweisen, aus denen Fehlerquellen erwachsen können.80 80 Vgl. Henze, A (2004), S. 23-24; Hüttner, M. (2007), S. 41-45 |
4. Datenerhebung
Im Folgenden wird die Datenerhebung der vorliegenden Untersuchung dargestellt. Dieses geschieht in einem eigenständigen Kapitel. Es dient der späteren Nachvollziehbarkeit und Überprüfbarkeit, da die Arbeit auf unterschiedlichen Erhebungsverfahren und unterschiedlichen Datengrundlagen basiert. Dabei werden die Auswahl der Erhebungsinstrumente, der Gang der Untersuchung sowie die Datenerfassung und Aufbereitung beschrieben. Die Auswertung der Daten erfolgt im anschließenden empirischen Teil. 4.1 Auswahl des Erhebungsinstruments Für die Hauptdatenerhebung kamen folgende Methoden in Frage:
Entschieden wurde sich für die Befragung mittels Fragebögen. Sie erscheint dem Verfasser für die vorliegende Thematik am geeignetesten [sic]. Gegen die drei weiteren Methoden sprachen mehrere Nachteile. Für eine reine empirische Inhaltsanalyse fehlen die nötigen Dokumente, die Aufschluss über das tatsächliche strategische Verhalten, speziell in der Ernährungsindustrie, geben könnten. Ein Experiment wäre zu kostspielig gewesen. Zumal stand dem Verfasser kein passendes Unternehmen für praktische Versuche zur Verfügung. Beobachtungen wären zwar nicht kostspielig, allerdings würde diese Art der Datenerhebung resultierend aus dem Langfristigkeitsbezug des strategischen Handelns einen erheblichen Zeitaufwand mit sich bringen. Dagegen können bei einer Befragung auch Daten, die einen langfristigen Bezug haben, recht kostengünstig erhoben werden. Dem Verfasser war bewusst, dass Befragungen durch Fragebögen neben den Vorteilen auch Nachteile aufweisen, aus denen Fehlerquellen erwachsen können.210 210 vgl. Henze, A (1994), S. 23–24; Hüttner, M. (1997), S. 41–45; Nieschlag, R., Dichtl, E., Hörschgen, H. (1997), S. 744–755 |
Kein Hinweis auf die Quelle. Für die in Fn. 80 genannten Referenzen sind keine entsprechenden Einträge im Literaturverzeichnis vorhanden. Fortsetzung auf der Folgeseite. |
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| [45.] Mfk/Fragment 053 01 - Diskussion Bearbeitet: 17. August 2021, 04:44 Numer0nym Erstellt: 22. July 2021, 13:39 (Numer0nym) | Fragment, Gesichtet, KomplettPlagiat, Mfk, SMWFragment, Schutzlevel sysop, Weseloh 2004 |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 53, Zeilen: 1-31 |
Quelle: Weseloh 2004 Seite(n): 74, 75, Zeilen: 74: vorletzte Zeile; 75: 1 ff. |
|---|---|
Zu den Vorteilen zählen:
Den Vorteilen stehen primär folgende Nachteile gegenüber:
Trotz ihrer Mängel schien dem Verfasser die Befragung mittels Fragebögen ein geeignetes Instrument zu sein, um ausreichend verwertbare Daten zu erheben. Zusätzlich zu den rein schriftlichen Fragebögen sind, nach vorheriger telefonischer Vereinbarung, Interviews mit den Geschäftsführern einiger Unternehmen geführt worden. Bei den Interviews in den Unternehmen ist der Verfasser gemeinsam mit den Kontaktpersonen den Fragebogen durchgegangen. Darüber hinaus hat er mit den Kontaktpersonen ein freies Gespräch über ihr Verständnis eines strategischen Managements und den Anwendungsstand verschiedener strategischer Instrumente geführt. Auf diese Weise bekam der Verfasser einen Eindruck davon, auf welche Resonanz der Fragebogen bei den Unternehmen der unterschiedlichen Branchen stößt bzw. weitergehende Informationen über die angewendeten Managementinstrumente in den interviewten Branchen. Die Daten der Fragebögen und der geführten Interviews stellen die Hauptdaten für die spätere Auswertung dar. Der auf Basis des konzeptionellen Modells gestaltete Fragebogen ist im Anhang zu finden. |
[Seite 74]
Zu den Vorteilen zählen:
[Seite 75]
Den Vorteilen stehen u.a. folgende Nachteile gegenüber:
Trotz ihrer Mängel schien dem Verfasser die Befragung mittels Fragebögen ein geeignetes Instrument zu sein, um ausreichend verwertbare Daten zu erheben. Zusätzlich zu den rein schriftlichen Fragebögen sind, nach vorheriger telefonischer Vereinbarung, Interviews mit den Geschäftsführern einiger Unternehmen geführt worden. Bei den Interviews in den Unternehmen ist der Verfasser gemeinsam mit den Kontaktpersonen den Fragebogen durchgegangen. Darüber hinaus hat er mit den Kontaktpersonen ein freies Gespräch über ihr Verständnis eines strategischen Managements und den Anwendungsstand verschiedener strategischer Instrumente geführt. Auf diese Weise bekam der Verfasser einen Eindruck davon, auf welche Resonanz der Fragebogen bei den Unternehmen der unterschiedlichen Branchen stößt bzw. weitergehende Informationen über die angewendeten Managementinstrumente in den interviewten Branchen. Die Daten der Fragebögen und der geführten Interviews stellen die Hauptdaten für die spätere Auswertung dar. |
Kein Hinweis auf die Quelle. Der letzte Satz ist wohl eine Eigenleistung und wird nicht als Fremdtextübernahme gewertet. Der erwähnte Anhang wurde in dieser Fassung nicht veröffentlicht; im Inhaltsverzeichnis wird auch kein Anhang erwähnt. Fortsetzung von der Vorseite. |
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| [46.] Mfk/Fragment 054 07 - Diskussion Bearbeitet: 5. October 2021, 22:12 Schumann Erstellt: 22. July 2021, 18:52 (Numer0nym) | Fragment, Gesichtet, Mfk, SMWFragment, Schutzlevel sysop, Verschleierung, Weseloh 2004 |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 54, Zeilen: 7-25, 101-107 |
Quelle: Weseloh 2004 Seite(n): 81, 82, Zeilen: 81: letzter Absatz; 82: 1 ff. |
|---|---|
| Alle Fragebögen wurden zunächst dahingehend geprüft, ob sie die Anforderungen zur Teilnahme an der Auswertung erfüllen, d.h. ob sie der Grundgesamtheit zugerechnet werden können. Die Daten der verwertbaren Fragebögen wurden nach einem zuvor festgelegten Eingabeschema81 im Tabellenkalkulationsprogramm Excel erfasst und auf Eingabefehler überprüft. Anschließend wurde eine Überprüfung der einzelnen Fragen hinsichtlich fehlender Werte durchgeführt. Fehlende Werte können in unterschiedlicher Weise auftreten, z.B. kann das Auftreten von fehlenden Werten in Abhängigkeit zu bestimmten Merkmalen der Untersuchungsgegenstände stehen. Idealerweise ist das Auftreten von fehlenden Werten jedoch zufallsbedingt.82
In Befragungen werden acht verschiedene Kategorien unterscheiden [sic], die als Ursache für fehlende Werte in Frage kommen können:83 1. fehler- bzw. mangelhaftes Untersuchungsdesign, 2. Antwortverweigerung bei einer Befragung, 3. mangelndes Wissen des Befragten, 4. Übersehen von Fragen, 5. Motivationsprobleme bei einer Befragung oder Beobachtung, 6. Unaufmerksamkeit des Beobachters, 7. Unvollständigkeit von Sekundärdaten und 8. Fehler bei der Codierung und Übertragung der Daten. 81 Das Eingabeschema enthielt für alle Antwortmöglichkeiten des Fragebogens, bis auf die offenen Fragen, bestimmte Ziffern. Wurden bei einigen Fragen mehrere Kreuze gesetzt, so wurde entweder eine neue Ziffer ins Eingabeschema als Kombinationsantwort hinzugenommen oder die Kombinationsantwort wurde nach bestimmten Regeln den vorhandenen Ziffern zugeordnet. Eines dieser beiden Verfahren ist jeweils durchgängig für jede Frage beibehalten wurden. 82 Vgl. Mueller (2002), S. 115–116 83 Vgl. Bankhofer, U., Praxmarer, S. (2008), Analysis, S. 109 |
[Seite 81]
4.2.5 Datenerfassung und -aufbereitung Alle Fragebögen wurden zunächst dahingehend geprüft, ob sie die Anforderungen zur Teilnahme an der Auswertung erfüllen, d.h. ob sie der Grundgesamtheit zugerechnet werden können. Zwei Fragebögen sind unberücksichtigt geblieben, da die betroffenen Unternehmen nicht zur Ernährungsindustrie zählten. Die Daten der verwertbaren Fragebögen wurden nach einem zuvor festgelegten Eingabeschema216 im Tabellenkalkulationsprogramm Excel erfasst und auf Eingabefehler überprüft. Anschließend wurde eine Überprüfung der einzelnen Fragen hinsichtlich fehlender Werte durchgeführt. Fehlende Werte können in unterschiedlicher Weise auftreten, z.B. kann das Auftreten von fehlenden Werten in Abhängigkeit zu bestimmten Merkmalen der Untersuchungsgegenstände stehen. Idealerweise ist das Auftreten von 216 Das Eingabeschema enthielt für alle Antwortmöglichkeiten des Fragebogens, bis auf die offenen Fragen, bestimmte Ziffern. Wurden bei einigen Fragen mehrere Kreuze gesetzt, so wurde entweder eine neue Ziffer ins Eingabeschema als Kombinationsantwort hinzugenommen oder die Kombinationsantwort wurde nach bestimmten Regeln den vorhandenen Ziffern zugeordnet. Eines dieser beiden Verfahren ist jeweils durchgängig für jede Frage beibehalten wurden. [...] [Seite 82] fehlenden Werten jedoch zufallsbedingt.217 In Befragungen werden acht verschiedene Kategorien unterscheiden [sic], die als Ursache für fehlende Werte in Frage kommen können:218 1. fehler- bzw. mangelhaftes Untersuchungsdesign, 2. Antwortverweigerung bei einer Befragung, 3. mangelndes Wissen des Befragten, 4. Übersehen von Fragen, 5. Motivationsprobleme bei einer Befragung oder Beobachtung, 6. Unaufmerksamkeit des Beobachters, 7. Unvollständigkeit von Sekundärdaten und 8. Fehler bei der Codierung und Übertragung der Daten. 217 Vgl. Mueller (2002), S. 115–116 218 vgl. Bankhofer, U., Praxmarer, S. (1998), S. 109 |
Kein Hinweis auf die eigentliche Quelle. Kein Eintrag im Literaturverzeichnis für "Mueller (2002)". Für "Bankhofer/Praxmarer" existiert ein Eintrag im Literaturverzeichnis, allerdings mit abweichender Jahresangabe. |
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| [47.] Mfk/Fragment 055 01 - Diskussion Bearbeitet: 7. August 2021, 08:09 Numer0nym Erstellt: 22. July 2021, 06:24 (Numer0nym) | Fragment, Gesichtet, KomplettPlagiat, Mfk, SMWFragment, Schutzlevel sysop, Weseloh 2004 |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 55, Zeilen: 1-16 |
Quelle: Weseloh 2004 Seite(n): 82, Zeilen: 11 ff. |
|---|---|
| Inwieweit welche Fehlerquellen für die Fehlstellen der Datenerhebung verantwortlich sind, ist schwer abzuschätzen. Bis auf einige Fragen zu den funktionalen Bereichen, in denen die fehlenden Werte höchstwahrscheinlich durch eine missverständliche Fragestellung hervorgerufen wurden, sind bei keiner der übrigen Fragen eine unerwartet hohe Anzahl von fehlenden Werten aufgetreten. „Sensiblere“ Fragen wurden, wie im Vorfelde erwartet, von relativ wenigen Unternehmen beantwortet. So haben im Hinblick auf die Unternehmensgröße mehrere Unternehmen keine Angaben zu ihrem Umsatz gemacht, jedoch nur ein Unternehmen keine Angaben über die Anzahl der Beschäftigten gegeben. Einige fehlende Werte konnten durch öffentlich zugängliche Informationen, wie z.B. Daten von Unternehmenswebseiten, nachgetragen werden. Die übrig gebliebenen fehlenden Werte wurden mit einer extra Kennziffer versehen, die bei der Einlesung in das Statistikprogramm SPSS als „missing value“ definiert wurde. Abschließend ist eine Prüfung der Antworten auf inhaltliche Konsistenz und Plausibilität mittels deskriptiver Analysen wie Summenbildung und Kreuztabellierung durchgeführt worden. Die durch die Konsistenzprüfung aufgedeckten falschen Angaben wurden ebenfalls zu „missing values“ umcodiert und bei der Auswertung nicht berücksichtigt. | Inwieweit welche Fehlerquellen für die Fehlstellen der Datenerhebung verantwortlich sind, ist schwer abzuschätzen. Bis auf einige Fragen zu den funktionalen Bereichen, in denen die fehlenden Werte höchstwahrscheinlich durch eine missverständliche Fragestellung hervorgerufen wurden, sind bei keiner der übrigen Fragen eine unerwartet hohe Anzahl von fehlenden Werten aufgetreten. „Sensiblere“ Fragen wurden, wie im Vorfelde erwartet, von relativ wenigen Unternehmen beantwortet. So haben im Hinblick auf die Unternehmensgröße zehn Unternehmen keine Angaben zu ihrem Umsatz gemacht, jedoch nur ein Unternehmen keine Angaben über die Anzahl der Beschäftigten gegeben. Einige fehlende Werte konnten durch öffentlich zugängliche Informationen, wie z.B. Daten von Unternehmenswebseiten, nachgetragen werden. Die übrig gebliebenen fehlenden Werte wurden mit einer extra Kennziffer versehen, die bei der Einlesung in das Statistikprogramm SPSS als „missing value“ definiert wurde. Abschließend ist eine Prüfung der Antworten auf inhaltliche Konsistenz und Plausibilität mittels deskriptiver Analysen wie Summenbildung und Kreuztabellierung durchgeführt worden. Die durch die Konsistenzprüfung aufgedeckten falschen Angaben wurden ebenfalls zu „missing values“ umcodiert und bei der Auswertung nicht berücksichtigt. |
Kein Hinweis auf die Quelle. |
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| [48.] Mfk/Fragment 057 01 - Diskussion Bearbeitet: 17. August 2021, 04:49 Numer0nym Erstellt: 22. July 2021, 06:08 (Numer0nym) | Fragment, Gesichtet, Mfk, SMWFragment, Schutzlevel sysop, Verschleierung, Weseloh 2004 |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 57, Zeilen: 1 ff. |
Quelle: Weseloh 2004 Seite(n): 86, 93, 94, Zeilen: 86: 1 ff; 93: letzter Absatz; 94: 1 ff. |
|---|---|
| 5 Empirische Ergebnisse
Nachdem in den vorherigen Kapiteln die Grundlagen, die Forschungskonzeption und die Datenerhebung der Untersuchung erläutert wurden, folgen im fünften Kapitel sämtliche empirische Ergebnisse. Dazu wird einleitend die Struktur der untersuchten Stichprobe beschrieben, die in der Forschungskonzeption diskutierten strategischen Kriterien werden nachfolgend jeweils einzeln als auch zu einem Strategiewert zusammengefasst ausgewertet. Zusätzlich werden die Befragungsergebnisse bezüglich der Ausrichtung in den funktionalen Unternehmensbereichen dargestellt. 5.1 Strategisches Verhalten der untersuchten Unternehmen Das folgende Kapitel ist der Hauptteil der empirischen Auswertung. Zunächst werden in Kapitel 5.1.1 die Befragungsergebnisse zu den unterschiedenen strategischen Kriterien dargestellt und auf bivariate Zusammenhänge mit den Kriterien zur Unternehmensstruktur untersucht. Im anschließenden Kapitel 5.1.2 werden dann die Befragungsergebnisse zur Ausrichtung der funktionalen Bereiche dargestellt und auf Zusammenhänge mit den strategischen als auch den Unternehmensstrukturkriterien analysiert. In Kapitel 5.1.3 werden die mittels Nutzwertanalyse errechneten Strategiewerte aufgeführt und auf bivariate und multivariate Zusammenhänge zu den Kriterien der Unternehmensstruktur und den unterschiedlichen Aspekten der funktionalen Bereiche hin ausgewertet. 5.1.1 Strategische Kriterien in der Stichprobe Die strategischen Kriterien werden getrennt nach den in der Forschungskonzeption unterschiedenen Bereichen Unternehmensstrategie und Unternehmensplanung ausgewertet. Dabei werden der Vollständigkeit halber einige Befragungsergebnisse präsentiert, die nicht in die Errechnung der Strategiewerte eingeflossen sind. Zum Bereich Unternehmensstrategie werden zusätzlich einige Vergleichsergebnisse vorgestellt. Diese sind immer gesondert als Kontrollbefragung gekennzeichnet. |
[Seite 86]
5. Empirische Ergebnisse Nachdem in den vorherigen Kapiteln die Grundlagen, die Forschungskonzeption und die Datenerhebung der Untersuchung erläutert wurden, folgen im fünften Kapitel sämtliche empirische Ergebnisse. Dazu wird in Kapitel 5.1 einleitend die Struktur der untersuchten Stichprobe beschrieben. Die in der Forschungskonzeption diskutierten strategischen Kriterien werden in Kapitel 5.2 jeweils sowohl einzeln als auch zu einem Strategiewert zusammengefasst ausgewertet. Zusätzlich werden die Befragungsergebnisse bezüglich der Ausrichtung in den funktionalen Unternehmensbereichen dargestellt. [Seite 93] 5.2 Strategisches Verhalten in den untersuchten Unternehmen Das folgende Kapitel ist der Hauptteil der empirischen Auswertung. Zunächst werden in Kapitel 5.2.1 die Befragungsergebnisse zu den unterschiedenen strategischen Kriterien dargestellt und auf bivariate Zusammenhänge mit den Kriterien zur Unternehmensstruktur untersucht. Im anschließenden Kapitel 5.2.2 werden dann die Befragungsergebnisse zur Ausrichtung der funktionalen Bereiche dargestellt und auf Zusammenhänge mit den strategischen als auch den Unternehmensstrukturkriterien analysiert. In Kapitel 5.2.3 werden die mittels Nutzwertanalyse errechneten Strategiewerte dargestellt und auf bivariate und multivariate Zusammenhänge zu den Kriterien der Unternehmensstruktur und den unterschiedlichen Aspekten der funktionalen Bereiche hin ausgewertet. [Seite 94] 5.2.1 Strategische Kriterien in der Stichprobe Die strategischen Kriterien werden getrennt nach den in der Forschungskonzeption unterschiedenen Bereichen Unternehmensstrategie und Unternehmensplanung ausgewertet. Dabei werden der Vollständigkeit halber einige Befragungsergebnisse präsentiert, die nicht in die Errechnung der Strategiewerte eingeflossen sind. Zum Bereich Unternehmensstrategie werden zusätzlich einige Vergleichsergebnisse aus der Kontrollbefragung vorgestellt. Diese sind immer gesondert als Kontrollbefragung gekennzeichnet. |
Kein Hinweis auf die Quelle. Fortsetzung auf der Folgeseite. |
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| [49.] Mfk/Fragment 058 01 - Diskussion Bearbeitet: 17. August 2021, 04:58 Numer0nym Erstellt: 31. July 2021, 15:48 (Numer0nym) | Fragment, Gesichtet, Mfk, SMWFragment, Schutzlevel sysop, Verschleierung, Weseloh 2004 |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 58, Zeilen: 1 ff. |
Quelle: Weseloh 2004 Seite(n): 94, 95, 112, Zeilen: 94: 9 ff.; 95: 1 ff.; 112: Überschrift |
|---|---|
| 5.1.2 Ausrichtung der funktionalen Unternehmensbereiche in der Stichprobe
Selbsteinschätzung auf Existenz einer Unternehmensstrategie/-politik [sic] Als erstes Kriterium wird untersucht, welche Unternehmen sich selbst als „strategisch“ einstufen. Dies geschieht anhand einer einfachen Selbsteinschätzung. Die befragten Unternehmen wurden gebeten anzugeben, ob in ihrem Unternehmen eine Unternehmensstrategie bzw. Unternehmenspolitik vorhanden ist (siehe Tabelle 9). Tabelle [sic] 9: Selbsteinschätzung auf Existenz einer Unternehmensstrategie/-politik(eigene [sic] Darstellung)
In der Befragung gaben 90,5 % der Unternehmen an, eine Unternehmensstrategie zu haben. Diese Erhebung verdeutlicht, dass die überwiegende Mehrheit der befragten Unternehmen von sich behauptet, eine Unternehmensstrategie zu haben. Alle Unternehmen, die von sich behaupten [sic] keine Unternehmensstrategie zu haben [sic] zählen nach dem Größenkriterium der Mitarbeiter zu den KMU. Von den sich selbst als „Nichtstrategen“ betitelnden Unternehmen hat das größte Unternehmen der Befragung 175 Mitarbeiter. Die Korrelationsanalyse zwischen der Selbsteinschätzung auf Existenz einer Unternehmensstrategie und den erhobenen Kriterien zur Unternehmensstruktur erbrachte folgendes Ergebnis: |
[Seite 112]
5.2.2 Ausrichtung der funktionalen Unternehmensbereiche in der Stichprobe [Seite 94] 5.2.1.1 Strategische Kriterien zur Unternehmensstrategie Selbsteinschätzung auf Existenz einer Unternehmensstrategie/-politik Als erstes Kriterium wird untersucht, welche Unternehmen sich selbst als „strategisch“ einstufen. Dies geschieht anhand einer einfachen Selbsteinschätzung. Die befragten Unternehmen wurden gebeten anzugeben, ob in ihrem Unternehmen eine Unternehmensstrategie bzw. Unternehmenspolitik vorhanden ist (siehe Tabelle 29). Tabelle 29: Selbsteinschätzung auf Existenz einer Unternehmensstrategie/-politik
In der Hauptbefragung gaben 90,5 % der Unternehmen an, eine Unternehmensstrategie zu haben. In der Kontrollbefragung sind es nur 82,5 % der Unternehmen. Die Ergebnisse der Haupt- und Kontrollbefragung weisen hinsichtlich der Selbsteinschätzung zum Vorhandensein einer Unternehmensstrategie einen prozentualen Unterschied von 8 % auf.227 Beide Erhebungen verdeutlichen, dass die überwiegende Mehrheit der befragten Unternehmen von sich behauptet, eine Unternehmensstrategie zu haben. Dieses Ergebnis einer Selbsteinschätzung deckt sich mit den Ergebnissen aus anderen Branchen.228 Alle zehn Unternehmen der Hauptbefragung, die von sich behaupten [sic] keine Unternehmensstrategie zu haben, zählen sowohl nach dem Größenkriterium der Mitarbeiter als auch nach dem Umsatz zu den KMU. In der Kontrollbefragung ist der Umsatz nicht erhoben worden. Auch hier 227 Auf die Frage, ob in der Hauptbefragung eine Verzerrung zugunsten der sich selbst als „Strategen“ einstufenden Unternehmen vorliegt, ist in dem Kapitel 4.2.6 bereits eingegangen worden. 228 vgl. Leitner, K.-H. (2001), S. 121: Leitner befragte 2001 österreichische Unternehmen der Branchengruppierungen Holz/Möbel, Chemie/Kunststoff und Metall/Maschinen auf Vorhandensein einer Unternehmenspolitik und Unternehmensstrategie. In dieser Untersuchung wurden die Begriffe nicht synonym verwendet: Eine mündlich oder schriftlich festgehaltene Unternehmensstrategie hatten 90 % der Unternehmen, eine Unternehmenspolitik hingegen 84 % der Unternehmen. [Seite 95] zählen alle 18 Unternehmen, die von sich behaupten keine Unternehmensstrategie zu haben nach dem Größenkriterium der Mitarbeiter zu den KMU. Von den sich selbst als „Nichtstrategen“ betitelnden Unternehmen hat das größte Unternehmen der Hauptbefragung 175 Mitarbeiter, bzw. das größte Unternehmen der Kontrollbefragung 250 Mitarbeiter. Die Korrelationsanalyse zwischen der Selbsteinschätzung auf Existenz einer Unternehmensstrategie und den erhobenen Kriterien zur Unternehmensstruktur erbrachte folgendes Ergebnis (siehe Tabelle 30): |
Kein Hinweis auf die eigentliche Quelle. Mfk: Tabelle 9 ist eigentlich eine Abbildung. Daten stimmen überein. Fortsetzung von der Vorseite. Fortsetzung auf der Folgeseite. |
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| [50.] Mfk/Fragment 059 01 - Diskussion Bearbeitet: 17. August 2021, 04:51 Numer0nym Erstellt: 28. July 2021, 16:15 (Numer0nym) | Fragment, Gesichtet, KomplettPlagiat, Mfk, SMWFragment, Schutzlevel sysop, Weseloh 2004 |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 59, Zeilen: 1 ff. |
Quelle: Weseloh 2004 Seite(n): 95, Zeilen: Tab. 30; Text nach Tab. |
|---|---|
| Tabelle 10: Zusammenhänge zur Selbsteinschätzung auf Existenz einer Unternehmensstrategie/-politik
Bis auf das Unternehmensgrößenkriterium Mitarbeiter bestehen keine statistisch signifikanten Zusammenhänge zur Selbsteinschätzung auf die Existenz einer Unternehmensstrategie. Dieses kann u.a. daran liegen, dass für eine statistische Analyse auf Zusammenhänge bezüglich mehrerer nominaler Ausprägungen, wie z.B. die Rechtsformen, zehn Unternehmen in einer der zwei Ausprägung der Selbsteinschätzung zu wenig sind. Statistisch signifikante Zusammenhänge zwischen der Selbsteinschätzung und der Unternehmensgröße bestehen lediglich hinsichtlich des Größenkriteriums Mitarbeiter, nicht aber bezüglich der übrigen Kriterien. Für die Befragung ist es eine sehr geringe Korrelation. Damit extreme Unterschiede in der Mitarbeiterzahl zwischen den Unternehmen nicht so stark auf den Korrelationskoeffizient auswirken, ist eine Rechnung mit Mitarbeitergrößenklassen ebenfalls durchgeführt worden.85 Die Korrelationskoeffizienten verändern sich hierdurch jedoch nur unwesentlich. Es sind also nicht unbedingt nur die größeren Unternehmen, die von sich behaupten über eine Unternehmensstrategie zu verfügen. Formulierungsform der Unternehmensstrategie/-politik Auf die Frage, ob die zuvor angesprochene Unternehmensstrategie im Unternehmen schriftlich festgelegt wird oder ob sie lediglich mündlich kommuniziert wird, zeigte sich folgendes Ergebnis (siehe Tabelle 11): 85 Die Einteilung in Mitarbeitergrößenklassen ist in Anlehnung an die Einteilung des Statistischen Bundesamtes folgendermaßen vorgenommen worden: 1 bis 10, 11 bis 50, 51 bis 200, 201 bis 500 und größer 500 Mitarbeiter. |
Tabelle 30: Zusammenhänge zur Selbsteinschätzung auf Existenz einer Unternehmensstrategie/-politik
Bis auf das Unternehmensgrößenkriterium Mitarbeiter bestehen keine statistisch signifikanten Zusammenhänge zur Selbsteinschätzung auf die Existenz einer Unternehmensstrategie. Dieses kann u.a. daran liegen, dass für eine statistische Analyse auf Zusammenhänge bezüglich mehrerer nominaler Ausprägungen, wie z.B. die Rechtsformen, 10 Unternehmen in einer der zwei Ausprägung der Selbsteinschätzung zu wenig sind. Statistisch signifikante Zusammenhänge zwischen der Selbsteinschätzung und der Unternehmensgröße bestehen lediglich hinsichtlich des Größenkriteriums Mitarbeiter, nicht aber bezüglich der übrigen Kriterien. Sowohl für die Hauptbefragung als auch für die Kontrollbefragung ist es eine sehr geringe Korrelation. Damit extreme Unterschiede in der Mitarbeiterzahl zwischen den Unternehmen nicht so stark auf den Korrelationskoeffizient auswirken, ist eine Rechnung mit Mitarbeitergrößenklassen ebenfalls durchgeführt worden.229 Die Korrelationskoeffizienten verändern sich hierdurch jedoch nur unwesentlich. Es sind also nicht unbedingt nur die größeren Unternehmen, die von sich behaupten über eine Unternehmensstrategie zu verfügen. Formulierungsform der Unternehmensstrategie/-politik Auf die Frage, ob die zuvor angesprochene Unternehmensstrategie im Unternehmen schriftlich festgelegt wird oder ob sie lediglich mündlich kommuniziert wird, zeigte sich folgendes Ergebnis (siehe Tabelle 31): 229 Die Einteilung in Mitarbeitergrößenklassen ist in Anlehnung an die Einteilung des Statistischen Bundesamtes folgendermaßen vorgenommen worden: 1 bis 10, 11 bis 50, 51 bis 200, 201 bis 500 und größer 500 Mitarbeiter. |
Kein Hinweis auf die eigentliche Quelle. Daten in den Tabellen stimmen überein. Fortsetzung von der Vorseite. Fortsetzung auf der Folgeseite. |
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| [51.] Mfk/Fragment 060 01 - Diskussion Bearbeitet: 22. August 2021, 16:55 Numer0nym Erstellt: 31. July 2021, 20:25 (Numer0nym) | Fragment, Gesichtet, Mfk, SMWFragment, Schutzlevel sysop, Verschleierung, Weseloh 2004 |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 60, Zeilen: 1 ff. |
Quelle: Weseloh 2004 Seite(n): 96, Zeilen: 1 ff. |
|---|---|
Tabelle [sic] 11: Formulierungsform der Unternehmensstrategie/-politik (eigene Darstellung) Weniger als ein Drittel der Unternehmen, die überhaupt nach einer eigenen Einschätzung eine Unternehmensstrategie festlegen, formulieren diese ausschließlich mündlich. Die schriftliche Formulierungsform überwiegt eindeutig.86 Daraus lässt sich ebenfalls schließen, dass in der Handhabung und Kommunikation zumeist nicht klar getrennt werden kann, ob eine Unternehmensstrategie ausschließlich mündlich oder ausschließlich schriftlich formuliert und festgehalten wird. Eine schriftlich fixierte Unternehmensstrategie sollte, damit sie wirklich bei allen Beteiligten richtig aufgenommen wird, ebenfalls mündlich kommuniziert werden. Für die Korrelationsanalyse zwischen der Formulierungsform und den Kriterien zu Unternehmensstruktur sind die Unternehmen [sic] die „beides“ angegeben hatten [sic] zu den „schriftlichen“ dazugerechnet worden. Der Verfasser geht davon aus, dass es die wesentlicheren Aspekte der Unternehmensstrategie sind, die schriftlich festgehalten werden. Diese Zusammenfassung erlaubt die Errechnung des Spearman-Korrelationskoeffizienten. 86 Vgl. Leitner, K.-H. (2001), S. 121: Leitner befragte 2001 österreichische Unternehmen der Branchengruppierung Metall und Maschinen nach der Formulierungsform der Unternehmensstrategie bzw. Unternehmenspolitik. Unternehmenspolitik: 26,2 % mündlich, 73,8 % schriftlich; Unternehmensstrategie: 51,1 % mündlich, 48,9 % schriftlich. |
Tabelle 31: Formulierungsform der Unternehmensstrategie/-politik
Die Kontrollbefragung bestätigt die Hauptbefragung. Weniger als ein Drittel der Unternehmen, die überhaupt nach einer eigenen Einschätzung eine Unternehmensstrategie festlegen, formulieren diese ausschließlich mündlich. Die schriftliche Formulierungsform überwiegt eindeutig.230 In der Kontrollbefragung haben relativ mehr Unternehmen als in der Hauptbefragung angegeben, dass die Formulierungsform sowohl mündlich als auch schriftlich festgehalten wird. Dieser Unterschied wird der Befragungsform zugeschrieben. Denn im Telefoninterview haben die Befragten zumeist den Interviewer gefragt, ob sie sowohl mündlich als auch schriftlich angeben könnten. Diese Rückfragemöglichkeit war für die Teilnehmer der schriftlichen Befragung nicht möglich. Hieraus lässt sich jedoch auch schließen, dass in der Handhabung und Kommunikation zumeist nicht klar getrennt werden kann, ob eine Unternehmensstrategie ausschließlich mündlich oder ausschließlich schriftlich formuliert und festgehalten wird. Eine schriftlich fixierte Unternehmensstrategie sollte, damit sie wirklich bei allen Beteiligten richtig aufgenommen wird, ebenfalls mündlich kommuniziert werden. Für die Korrelationsanalyse zwischen der Formulierungsform und den Kriterien zu Unternehmensstruktur sind die Unternehmen [sic] die „beides“ angegeben hatten [sic] zu den „schriftlichen“ dazugerechnet worden. Der Verfasser geht davon aus, dass es die wesentlicheren Aspekte der Unternehmensstrategie sind, die schriftlich festgehalten werden. Diese Zusammenfassung erlaubt die Errechnung des Spearman-Korrelationskoeffizienten. 230 vgl. Leitner, K.-H. (2001), S. 121: Leitner befragte 2001 österreichische Unternehmen der Branchengruppierungen Holz/Möbel, Chemie/Kunststoff und Metall/Maschinen nach der Formulierungsform der Unternehmensstrategie bzw. Unternehmenspolitik. Unternehmenspolitik: 26,2 % mündlich, 73,8 % schriftlich; Unternehmensstrategie: 51,1 % mündlich, 48,9 % schriftlich. |
Kein Hinweis auf die eigentliche Quelle. Mfk verweist mit "Tabelle 11" auf eine Abbildung. Die dort repräsentierten Daten stimmen mit denen der Tabelle 31 in der Quelle überein. Im Literaturverzeichnis existiert kein Eintrag für die in Fn. 86 genannte Quelle "Leitner (2001)". Fortsetzung von der Vorseite. Fortsetzung auf der Folgeseite. |
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| [52.] Mfk/Fragment 061 01 - Diskussion Bearbeitet: 17. August 2021, 08:49 Mendelbrno Erstellt: 29. July 2021, 07:12 (Numer0nym) | Fragment, Gesichtet, KomplettPlagiat, Mfk, SMWFragment, Schutzlevel sysop, Weseloh 2004 |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 61, Zeilen: 1 ff. |
Quelle: Weseloh 2004 Seite(n): 96, 97, Zeilen: 96: letzter Absatz; 97: 1 ff. |
|---|---|
| Die Zusammenhänge zwischen der schriftlichen Formulierungsform der Unternehmensstrategie und den strukturellen Ausprägungen der Unternehmen sind in der nachfolgenden Tabelle aufgezeigt:
Tabelle 12: Zusammenhänge zur Formulierungsform der Unternehmensstrategie/-Politik
Es können mittlere Korrelationen zwischen der schriftlichen Formulierungsform und der Unternehmensgröße, sowohl im Größenkriterien Mitarbeiter, Umsatz und Führungskräfte in der zweiten FE nachgewiesen werden. Mit der Unternehmensgröße nimmt also die Tendenz zur schriftlichen Festhaltung der Unternehmensstrategie zu. Dieses Ergebnis legt die Vermutung nahe, dass sich eine schriftliche Unternehmensstrategie in größeren Unternehmen leichter kommunizieren lässt. In einem großen Unternehmen würde die rein mündliche Weitergabe einer Unternehmensstrategie einen erheblicheren Aufwand bedeuten, der wahrscheinlich gleichzeitig mit einem Informationsverlust verbunden wäre. Für die Haupt- und für die Kontrollbefragung besteht eine schwache positive Korrelation zwischen der schriftlichen Formulierungsform und der Bedeutungsbeimessung eines strategischen Managements. Dieser Zusammenhang unterstreicht den strategischen Aspekt einer schriftlichen Form. Inhalte der Unternehmensstrategie/-politik Der Systematik von Welge und Al-Laham88 bzw. Ulrich und Fluri89 folgend wurden die Unternehmen gebeten anzugeben, ob sie in ihrer Unternehmenspolitik bzw. [Unternehmensstrategie explizite Aussagen bezüglich der Produkt-Markt-Kombination, eines Zielkataloges oder bezüglich Verhaltensgrundsätzen (VG) gegenüber Mitarbeitern oder Marktpartnern treffen.] 87 Die Einteilung in Umsatzgrößenklassen ist in Anlehnung an die Einteilung des Statistischen Bundesamtes folgendermaßen vorgenommen worden: bis 1 Mio, Euro, bis 5 Mio, Euro, bis 20 Mio. Euro, bis 50. Mio. Euro und über 50 Mio. Euro. [88 Vgl. Welge, M. K., Al-Laham A. (2002), Unternehmensstrategie, S. 47-48 89 Vgl. Ulrich, P., Fluri, E. (2008), Der Zielkatalog, S. 79] |
[Seite 96]
Die Zusammenhänge zwischen der schriftlichen Formulierungsform der Unternehmensstrategie und den strukturellen Ausprägungen der Unternehmen sind in der nachfolgenden Tabelle 32 wiedergegeben: [Seite 97] Tabelle 32: Zusammenhänge zur Formulierungsform der Unternehmensstrategie/-politik
Es können mittlere Korrelationen zwischen der schriftlichen Formulierungsform und der Unternehmensgröße, sowohl im Größenkriterien Mitarbeiter, Umsatz und Führungskräfte in der zweiten FE nachgewiesen werden. Mit der Unternehmensgröße nimmt also die Tendenz zur schriftlichen Festhaltung der Unternehmensstrategie zu. Dieses Ergebnis legt die Vermutung nahe, dass sich eine schriftliche Unternehmensstrategie in größeren Unternehmen leichter kommunizieren lässt. In einem großen Unternehmen würde die rein mündliche Weitergabe einer Unternehmensstrategie einen erheblicheren Aufwand bedeuten, der wahrscheinlich gleichzeitig mit einem Informationsverlust verbunden wäre. Für die Haupt- und für die Kontrollbefragung besteht eine schwache positive Korrelation zwischen der schriftlichen Formulierungsform und der Bedeutungsbeimessung eines strategischen Managements. Dieser Zusammenhang unterstreicht den strategischen Aspekt einer schriftlichen Form.232
Der Systematik von Welge und Al-Laham233 bzw. Ulrich und Fluri234 folgend wurden die Unternehmen gebeten anzugeben, ob sie in ihrer Unternehmenspolitik bzw. Unternehmensstrategie explizite Aussagen bezüglich der Produkt-Markt-Kombination, eines Zielkataloges oder bezüglich Verhaltensgrundsätzen (VG) gegenüber Mitarbeitern oder Marktpartnern treffen. 231 Die Einteilung in Umsatzgrößenklassen ist in Anlehnung an die Einteilung des Statistischen Bundesamtes folgendermaßen vorgenommen worden: bis 1 Mio. Euro, bis 5 Mio. Euro, bis 20 Mio. Euro, bis 50 Mio. Euro und über 50 Mio. Euro. 232 Sie [sic] dazu die Diskussion um die Formulierungsform in Kapitel 3.1.2. 233 vgl. Welge, M. K., Al-Laham A. (1992), S. 47–48 234 vgl Ulrich, P., Fluri, E. (1988), S. 79 |
Kein Hinweis auf die eigentliche Quelle. Daten in den Tabellen stimmen überein. Mfk: In Tabelle 12 wird anders als in der Quelle nicht zwischen Haupt- und Kontrollbefragung unterschieden; Ausnahme bildet der Übernahmefehler: "Umsatz (Hauptbefragung [sic]". Im Text übernimmt Mfk jedoch wortwörtlich von Weseloh 2004:
Im Literaturverzeichnis von Mfk existiert ein Eintrag für "Welge/Al-Laham (2012)", nicht jedoch für die hier angegebene Referenz aus dem Jahr 2002. Auch für "Ulrich/Fluri" findet sich lediglich ein Eintrag mit abweichender Jahresangabe und anderem Titel. Fortsetzung von Vorseite. Fortsetzung auf Folgeseite. |
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| [53.] Mfk/Fragment 062 01 - Diskussion Bearbeitet: 17. August 2021, 09:03 Numer0nym Erstellt: 1. August 2021, 16:22 (Numer0nym) | Fragment, Gesichtet, Mfk, SMWFragment, Schutzlevel sysop, Verschleierung, Weseloh 2004 |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 62, Zeilen: 1 ff. |
Quelle: Weseloh 2004 Seite(n): 97, 98, Zeilen: 97: letzter Absatz; 98: 1 ff. |
|---|---|
| [Der Systematik von Welge und Al-Laham88 bzw. Ulrich und Fluri89 folgend wurden die Unternehmen gebeten anzugeben, ob sie in ihrer Unternehmenspolitik bzw.] Unternehmensstrategie explizite Aussagen bezüglich der Produkt-Markt-Kombination, eines Zielkataloges oder bezüglich Verhaltensgrundsätzen (VG) gegenüber Mitarbeitern oder Marktpartnern treffen.
In der nachfolgenden Tabelle ist angegeben [sic] welcher Anteil der Unternehmen zu den entsprechenden Bereichen in der Unternehmenspolitik Vorgaben machen. Tabelle 13: Inhalte der Unternehmensstrategie/-politik
In der Befragung machen 90 % der Unternehmen in der Unternehmenspolitik Aussagen bezüglich der Produkt-Markt-Kombination. Am seltensten wird in der Unternehmenspolitik bzw. Unternehmensstrategie ein Zielkatalog erstellt. Statistisch abgesicherte Zusammenhänge zwischen den Inhalten der Unternehmenspolitik und den Kriterien zur Unternehmensstruktur bestehen lediglich bezüglich der Existenz eines Zielkataloges und dem Vorhandensein von Verhaltensgrundsätzen (VG) gegenüber Marktpartnern (siehe nachfolgende Tabelle): Tabelle 14: Zusammenhänge zur Existenz eines Zielkataloges und VG gegenüber Marktpartnern
88 Vgl. Welge, M. K., Al-Laham A. (2002), Unternehmensstrategie, S. 47-48 89 Vgl. Ulrich, P., Fluri, E. (2008), Der Zielkatalog, S. 79 |
[Seite 97]
Der Systematik von Welge und Al-Laham233 bzw. Ulrich und Fluri234 folgend wurden die Unternehmen gebeten anzugeben, ob sie in ihrer Unternehmenspolitik bzw. Unternehmensstrategie explizite Aussagen bezüglich der Produkt-Markt-Kombination, eines Zielkataloges oder bezüglich Verhaltensgrundsätzen (VG) gegenüber Mitarbeitern oder Marktpartnern treffen. Im nachfolgenden Schaubild 17 ist angegeben [sic] welcher Anteil der Unternehmen zu den entsprechenden Bereichen in der Unternehmenspolitik Vorgaben machen. 233 vgl. Welge, M. K., Al-Laham A. (1992), S. 47–48 234 vgl Ulrich, P., Fluri, E. (1988), S. 79 [Seite 98] Schaubild 17: Inhalte der Unternehmensstrategie/-politik
In der Tendenz bestätigt die Kontrollbefragung die Ergebnisse der Hauptbefragung. Die größte Abweichung zwischen Kontroll- und Hauptbefragung besteht hinsichtlich der Produkt-Markt-Kombination. In der Hauptbefragung machen 90 % der Unternehmen in der Unternehmenspolitik Aussagen bezüglich der Produkt-Markt-Kombination. In der Kontrollbefragung sind es nur 75 % der Unternehmen. Am seltensten wird in der Unternehmenspolitik bzw. Unternehmensstrategie ein Zielkatalog erstellt. Dies trifft sowohl für die Haupt- als auch für die Kontrollbefragung zu. Statistisch abgesicherte Zusammenhänge zwischen den Inhalten der Unternehmenspolitik und den Kriterien zur Unternehmensstruktur bestehen lediglich bezüglich der Existenz eines Zielkataloges und dem Vorhandensein von Verhaltensgrundsätzen gegenüber Marktpartnern (siehe Tabelle 33): Tabelle 33: Zusammenhänge zur Existenz eines Zielkataloges und VG gegenüber Marktpartnern
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Kein Hinweis auf die eigentliche Quelle. Daten werden übernommen. Im Literaturverzeichnis von Mfk existiert ein Eintrag für "Welge/Al-Laham (2012)", nicht jedoch für die hier angegebene Referenz aus dem Jahr 2002. Auch für "Ulrich/Fluri" findet sich lediglich ein Eintrag mit abweichender Jahresangabe und anderem Titel. Fortsetzung von Vorseite. Fortsetzung auf Folgeseite. |
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| [54.] Mfk/Fragment 063 01 - Diskussion Bearbeitet: 22. August 2021, 16:57 Numer0nym Erstellt: 28. July 2021, 08:30 (Numer0nym) | Fragment, Gesichtet, Mfk, SMWFragment, Schutzlevel sysop, Verschleierung, Weseloh 2004 |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 63, Zeilen: 1 ff. |
Quelle: Weseloh 2004 Seite(n): 98, 99, 100, Zeilen: 98: Tabellentext; 99: 1 ff.; 100: 1 ff. |
|---|---|
| ** = 0,01 Signifikanzniveau; * = 0,05 Signifikanzniveau Quelle: Eigene Darstellung Die Existenz eines Zielkataloges ist einzig mit dem Größenkriterium Mitarbeiterzahl in der Befragung schwach korreliert. Eine eindeutige Tendenz, dass größere Unternehmen häufiger einen Zielkatalog erstellen, ist nicht deutlich zu erkennen. Sowohl [sic] besteht ein hoch signifikanter positiver Zusammenhang zwischen der Existenz eines Zielkataloges und der Bedeutungsbeimessung eines strategischen Managements. Die strategische Bedeutung der Formulierung von Unternehmenszielen kommt in vielen Strategiedefinitionen zum Ausdruck. Zwischen der Existenz von Verhaltensgrundsätzen gegenüber Marktpartnern und den Konzentrationsmaßen CR10 und dem Herfindahl-Hirschman-Index besteht eine schwach negative Korrelation in der Hauptbefragung. Eine signifikante Beziehung lässt sich jedoch in der Befragung nicht bestätigen. Managementliteratur zur Umschreibung der Strategie sind [sic] nur durch wenige Unternehmen benutzt worden. Wenn Fachbegriffe benutzt werden, dann entstammen sie der Systematik nach Porter oder Ansoff.90 Alle Angaben von den KMU in der Porterklassifikation sind zu den Differenzierungsstrategien zu zählen. Die Unternehmen verwendeten zwar nicht explizit den Begriff „Differenzierung“, beschreiben aber die Art der Differenzierung. Genannt wurden „Qualitätsführerschaft“ und „Innovationsführerschaft“. Einige Unternehmen grenzen zusätzlich noch die Marktbreite ein und sprechen zusätzlich von „Marktnischen durch Qualität“ oder „Angebotsnischen“. Die andere Richtung des strategischen Vorteils der „Kostenführerschaft“ ist nur von einem Unternehmen explizit genannt worden. Die Antworten unterstützen zum einen die These, dass für viele Unternehmen im Maschinen- und Anlagenbau aufgrund der geringen Größe eher eine Differenzierungsstrategie als eine Strategie der Kostenführerschaft in Frage kommt, 91 und zum anderen, dass von KMU bewusst Nischenstrategien gefahren werden, um erfolgreich im Wettbewerb zu bestehen.92 Der Nomenklatur für die Wachstumsstrategien nach Ansoff folgend wurden von den Unternehmen nur vereinzelt die Marktdurchdringung und einmal die Diversifikation explizit [genannt.] 90 Ein Unternehmen nannte explizit die Outpacing-Strategie und ein Unternehmen die Balanced Scorecard (BSC). Auf die Outpacing-Strategie wird in Anhang 3 und auf die BSC in Anhang 4 näher eingegangen. 91 Vgl. Weindlmaier, H.; Floriot, J.-L. (2011), Für gesamte Industrie, ab S. 144 92 Vgl. Segginger, R. S. (2003), S. 12; Kollner, H. (2005), S. 12, Küpper, H.-U. (1995), S. 77 |
[Seite 98]
** = 0,01 Signifikanzniveau; * = 0,05 Signifikanzniveau [Seite 99] Die Existenz eines Zielkataloges ist einzig mit dem Größenkriterium Mitarbeiterzahl in der Kontrollbefragung schwach korreliert. Eine eindeutige Tendenz, dass größere Unternehmen häufiger einen Zielkatalog erstellen, ist nicht deutlich zu erkennen. Sowohl für die Hauptbefragung als auch für die Kontrollbefragung besteht ein hoch signifikanter positiver Zusammenhang zwischen der Existenz eines Zielkataloges und der Bedeutungsbeimessung eines strategischen Managements. Die strategische Bedeutung der Formulierung von Unternehmenszielen kommt in vielen Strategiedefinitionen zum Ausdruck.235 Zwischen der Existenz von Verhaltensgrundsätzen gegenüber Marktpartnern und den Konzentrationsmaßen CR10 und dem Herfindahl-Hirschman-Index besteht eine schwach negative Korrelation in der Hauptbefragung. Eine signifikante Beziehung lässt sich jedoch in der Kontrollbefragung nicht bestätigen. [...] Die 64 Unternehmen, die ihre Unternehmensstrategie in der offenen Frage beschrieben haben, taten dies in sehr unterschiedlichem Umfang. Fachbegriffe aus der bestehenden Managementliteratur zur Umschreibung der Strategie sind nur durch wenige Unternehmen benutzt worden. Wenn Fachbegriffe benutzt werden, dann entstammen sie der Systematik nach Porter oder Ansoff.237 Alle Angaben von den KMU in der Porterklassifikation sind zu den Differenzierungsstrategien zu zählen. Die Unternehmen verwendeten zwar nicht explizit den Begriff „Differenzierung“, beschreiben aber die Art der Differenzierung. Genannt wurden „Qualitätsführerschaft“ und „Innovationsführerschaft“. Einige Unternehmen grenzen zusätzlich noch die Marktbreite ein und sprechen zusätzlich von „Marktnischen durch 235 vgl. Tabelle 13 [...] 237 Ein Unternehmen nannte explizit die Outpacing-Strategie und ein Unternehmen die Balanced Scorecard (BSC). Auf die Outpacing-Strategie wird in Anhang 3 und auf die BSC in Anhang 4 näher eingegangen. [Seite 100] Qualität“ oder „Angebotsnischen“. Die andere Richtung des strategischen Vorteils der „Kostenführerschaft“ ist nur von einem Unternehmen explizit genannt worden. Dieses Unternehmen zählt mit über 2000 Mitarbeitern nicht mehr zu den KMU. Die Antworten unterstützen zum einen die These, dass für viele Unternehmen der Ernährungsindustrie aufgrund der geringen Größe eher eine Differenzierungsstrategie als eine Strategie der Kostenführerschaft in Frage kommt,238 und zum anderen, dass von KMU bewusst Nischenstrategien gefahren werden, um erfolgreich im Wettbewerb zu bestehen.239 Der Nomenklatur für die Wachstumsstrategien nach Ansoff folgend wurden von den Unternehmen nur vereinzelt die Marktdurchdringung und einmal die Diversifikation explizit genannt. 238 vgl. Weindlmaier, H.; Floriot, J.-L. (2001), S. 144. Für gesamte Industrie vgl.: Küpper, H.-U. (1995), S. 77 239 vgl. Segginger, R. S. (2003), S. 12; Kollner, H. (1995), S. 12; Küpper, H.-U. (1995), S. 77 |
Kein Hinweis auf die eigentliche Quelle. Im Literaturverzeichnis von Mfk werden "Segginger (2003)" und "Kollner (2005)" nicht aufgeführt. Bei den anderen Referenzen stimmen die Jahresangaben mit den Angaben im Literaturverzeichnis nicht überein. Anhang 3 und 4 wurden in dieser Fassung nicht veröffentlicht; im Inhaltsverzeichnis wird auch kein Anhang erwähnt. Fortsetzung von der Vorseite. Fortsetzung auf der Folgeseite. |
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| [55.] Mfk/Fragment 064 01 - Diskussion Bearbeitet: 2. September 2021, 07:12 Numer0nym Erstellt: 28. July 2021, 06:56 (Numer0nym) | Fragment, Gesichtet, Mfk, SMWFragment, Schutzlevel sysop, Verschleierung, Weseloh 2004 |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 64, Zeilen: 1 ff. |
Quelle: Weseloh 2004 Seite(n): 100, 101, Zeilen: 100: 8 ff.; 101: 1 ff. |
|---|---|
| [Der Nomenklatur für die Wachstumsstrategien nach Ansoff folgend wurden von den Unternehmen nur vereinzelt die Marktdurchdringung und einmal die Diversifikation explizit] genannt. Das Unternehmen, welches als Inhalte der Unternehmensstrategie bzw. Unternehmenspolitik die Diversifikation angegeben hat, ist wiederum das Großunternehmen mit über 2000 Mitarbeitern. Die Unternehmen, die Marktdurchdringung als Strategieinhalt angegeben hatten, waren KMU mit um die 100 Mitarbeiter. Die Antworten stützen die These, dass von den Wachstumsstrategien für KMU, wegen des höheren finanziellen Risikos, eher die Alternativen in Frage kommen, die einen geringeren Finanzierungsbedarf mit sich bringen.
Des Weiteren sind die offenen Antworten (n = 64) zu den Inhalten der eigenen Unternehmensstrategie bzw. Unternehmenspolitik dahingehend untersucht worden, welche zentralen Worte, neben der Strategiebezeichnung, am häufigsten vorgekommen sind. Es ergab sich folgendes Ergebnis (siehe Tabelle 15): Tabelle 15: Zentrale Begriffe der Strategieinhalte
Vergleichsweise häufig wurden die Begriffe „Qualität“, „Kunde“, „Markt“ und „Mitarbeiter“ verwendet. Der am häufigsten genannte Begriff in der Unternehmensstrategie bzw. Unternehmenspolitik ist der Begriff „Qualität“. Dies zeigt, dass innerhalb des Maschinen- und Anlagenbaus derzeit das Qualitätsmanagement ein sehr wichtiger Bereich ist. Hervorgerufen wurde die Qualitätsorientierung u.a. durch die in den letzten Jahren aufgetretenen Qualitätsprobleme verschiedener Bereiche. Durch die Neuentwicklung und Einführung von Qualitätssystemen versuchen die Unternehmen das Vertrauen der Kunden zurückzugewinnen bzw. zu halten. Neben dem Begriff „Qualität“ wird am zweithäufigsten der Begriff „Kunde" verwand. Die beiden Begriffe „Qualität“ und „Kunde“ kann man auch im Zusammenhang sehen. Denn die Annahme, dass der größte Teil der KMU der Stichprobe eher eine Differenzierungsstrategie verfolgt, wird durch Ziele wie „Produktqualität“ und „Kundenorientierung“ untermauert.93 93 Vgl. Koller, H. (2009): Qualität und Kunde, S. 13 |
[Seite 100]
Der Nomenklatur für die Wachstumsstrategien nach Ansoff folgend wurden von den Unternehmen nur vereinzelt die Marktdurchdringung und einmal die Diversifikation explizit genannt. Das Unternehmen, welches als Inhalte der Unternehmensstrategie bzw. Unternehmenspolitik die Diversifikation angegeben hat, ist wiederum das Großunternehmen mit über 2000 Mitarbeitern. Die Unternehmen, die Marktdurchdringung als Strategieinhalt angegeben hatten, waren KMU mit um die 100 Mitarbeiter. Die Antworten stützen die These, dass von den Wachstumsstrategien für KMU, wegen des höheren finanziellen Risikos, eher die Alternativen in Frage kommen, die einen geringeren Finanzierungsbedarf mit sich bringen. Des Weiteren sind die offenen Antworten (n = 64) zu den Inhalten der eigenen Unternehmensstrategie bzw. Unternehmenspolitik dahingehend untersucht worden, welche zentralen Worte, neben der Strategiebezeichnung, am häufigsten vorgekommen sind. Es ergab sich folgendes Ergebnis (siehe Tabelle 34): Tabelle 34: Zentrale Begriffe der Strategieinhalte
Vergleichsweise häufig wurden die Begriffe „Qualität“, „Kunde“, „Markt“ und „Mitarbeiter“ verwendet. Der am häufigsten genannte Begriff in der Unternehmensstrategie bzw. Unternehmenspolitik ist der Begriff „Qualität“. Dies zeigt, dass innerhalb der Ernährungsindustrie derzeit das Qualitätsmanagement ein sehr wichtiger Bereich ist. Hervorgerufen wurde die Qualitätsorientierung u.a. durch die in den letzten Jahren aufgetretenen Lebensmittelskandale. Durch die Neuentwicklung und Einführung von [Seite 101] Qualitätssystemen versuchen die Unternehmen das Verbrauchervertrauen zurückzugewinnen bzw. zu halten.240 Neben dem Begriff „Qualität“ wird am zweithäufigsten der Begriff „Kunde“ verwand. Die beiden Begriffe „Qualität“ und „Kunde“ kann man auch im Zusammenhang sehen. Denn die Annahme, dass der größte Teil der KMU der Stichprobe eher eine Differenzierungsstrategie verfolgt, wird durch Ziele wie „Produktqualität“ und „Kundenorientierung“ untermauert.241 240 vgl. Krieger, S. (2002), S. 1 241 vgl. Koller, H. (1995), S. 13 |
Kein Hinweis auf die eigentliche Quelle. Im Literaturverzeichnis von Mfk ist "Koller (2009)" nicht aufgeführt. Daten werden übernommen. Fortsetzung von der Vorseite. Fortsetzung auf der Folgeseite. |
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| [56.] Mfk/Fragment 065 01 - Diskussion Bearbeitet: 24. August 2021, 05:32 Numer0nym Erstellt: 22. July 2021, 05:45 (Numer0nym) | Fragment, Gesichtet, Mfk, SMWFragment, Schutzlevel sysop, Verschleierung, Weseloh 2004 |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 65, Zeilen: 1 ff. |
Quelle: Weseloh 2004 Seite(n): 101, 102, Zeilen: 101: 6 ff.; 102: 1 |
|---|---|
| Dass ein hoher Anteil von KMU, die eine Differenzierungsstrategie verfolgen, auch überdurchschnittliche Bemühungen um Produktqualität und Kundennähe nahe legen, ist von Küpper und Bronner 1995 anhand einer Erhebung in bayrischen [sic] und hessischen Industrieunternehmen gezeigt worden. 94 Die Antworten verdeutlichen, dass dies auch für die Unternehmen [sic] zutrifft. Ebenfalls noch recht häufig wurden die Begriffe „Markt“ und „Mitarbeiter“ genannt, die wie bereits erläutert nach der Klassifikation von Welge und Al-Laham zu den zentralen Punkten einer Unternehmensstrategie bzw. Unternehmenspolitik gehören.
Die Begriffe „Innovation“, „Wachstum“, „Preis“, „Marke“, „Region“ und „Tradition“ wurden vergleichsweise seltener genannt. Innovationsfähigkeit zählt neben der Kundenorientierung zunehmend zu den zentralen Erfolgsfaktoren von KMU. Wie bereits dargestellt, kann man die Unternehmensstrategie ebenfalls nach der Entwicklungsrichtung differenzieren. Neben Wachstum kommen dann noch Stabilisierung oder Schrumpfung in Frage. Dabei wird Wachstum als einziger Bereich explizit genannt. Vorgaben zum Preis beziehen sich zumeist auf das Preissegment, in dem sich die Produkte befinden sollen. Der Preis steht häufig auch in Verbindung zur Markenpolitik. Bei den Beschreibungen ist in vier Fällen die Stärke der eigenen Marke betont worden. Die Begriffe „Region“ und „Tradition“ wurden von kleineren Familienbetrieben verwendet. Für kleine Unternehmen werden häufig die größten Erfolgschancen in der Spezialisierung auf regionale Nischenmärkte gesehen. 95 Festlegung der derzeitigen Unternehmensstrategie/-politik Die Frage, wann die derzeitige Unternehmensstrategie bzw. Unternehmenspolitik festgelegt wurde, ergab folgendes Bild (siehe nachfolgende Abbildung). Abbildung 4: Alter der derzeitigen Unternehmensstrategie (eigene Darstellung) 94 Vgl. Küpper, H.-U., Bronner, T. (2012): Industrieunternehmen, S. 77 95 Vgl [sic] Ulrich, P., Fluri, E. (1998), S. 79 |
[Seite 101]
Dass ein hoher Anteil von KMU, die eine Differenzierungsstrategie verfolgen, auch überdurchschnittliche Bemühungen um Produktqualität und Kundennähe nahe legen, ist von Küpper und Bronner 1995 anhand einer Erhebung in bayrischen [sic] und hessischen Industrieunternehmen gezeigt worden.242 Die Antworten verdeutlichen, dass dies auch für die Unternehmen der Ernährungsindustrie zutrifft. Ebenfalls noch recht häufig wurden die Begriffe „Markt“ und „Mitarbeiter“ genannt, die wie in Kapitel 3.1.3 bereits erläutert nach der Klassifikation von Welge und Al-Laham zu den zentralen Punkten einer Unternehmensstrategie bzw. Unternehmenspolitik gehören. Die Begriffe „Innovation“, „Wachstum“, „Preis“, „Marke“, „Region“ und „Tradition“ wurden vergleichsweise seltener genannt. Innovationsfähigkeit zählt neben der Kundenorientierung zunehmend zu den zentralen Erfolgsfaktoren von KMU.243 Wie in Kapitel 2.3.2.2 dargestellt, kann man die Unternehmensstrategie ebenfalls nach der Entwicklungsrichtung differenzieren. Neben Wachstum kommen dann noch Stabilisierung oder Schrumpfung in Frage. Dabei wird Wachstum als einziger Bereich explizit genannt. Vorgaben zum Preis beziehen sich zumeist auf das Preissegment, in dem sich die Produkte befinden sollen. Der Preis steht häufig auch in Verbindung zur Markenpolitik. Bei den Beschreibungen ist in vier Fällen die Stärke der eigenen Marke und in einem Fall die Produktion von Handelsmarken betont worden. Die Begriffe „Region“ und „Tradition“ wurden von kleineren Familienbetrieben verwendet. Für kleine Unternehmen werden häufig die größten Erfolgschancen in der Spezialisierung auf regionale Nischenmärkte gesehen.244 Festlegung der derzeitigen Unternehmensstrategie/-politik Die Frage, wann die derzeitige Unternehmensstrategie bzw. Unternehmenspolitik festgelegt wurde, ergab folgendes Bild (siehe Schaubild 18). 242 vgl. Küpper, H.-U., Bronner, T. (1995), S. 77 243 vgl. Koller, H. (1995), S. 13 244 vgl. DG Bank (2000), S. 4 [Seite 102] Schaubild 18: Alter der derzeitigen Unternehmensstrategie |
Kein Hinweis auf die Quelle. Mfk verweist auf eine Publikation von "Ulrich/Fluri" aus dem Jahr 1998, im Literaturverzeichnis ist für diese Autoren lediglich eine Publikation aus dem Jahr 2011 aufgeführt. Für "Küpper/Bronner" existiert im Literaturverzeichnis ein Eintrag ohne Jahesangabe und mit abweichendem Titel. Fortsetzung von der Vorseite. Fortsetzung auf der Folgeseite. |
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| [57.] Mfk/Fragment 066 01 - Diskussion Bearbeitet: 22. August 2021, 17:01 Numer0nym Erstellt: 1. August 2021, 17:39 (Numer0nym) | Fragment, Gesichtet, Mfk, SMWFragment, Schutzlevel sysop, Verschleierung, Weseloh 2004 |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 66, Zeilen: 1 ff. |
Quelle: Weseloh 2004 Seite(n): 102, Zeilen: 1 ff. |
|---|---|
| [Abbildung 4: Alter der derzeitigen Unternehmensstrategie (eigene Darstellung)]
In über 50 % der Unternehmen ist die derzeitige Unternehmensstrategie nicht älter als vier Jahre. In ca. 25 % der Fälle ist sie hingegen 10 Jahre und älter. Die übrigen Unternehmen liegen zwischen diesen Zeitgrenzen. Die Interpretation ist insofern schwierig, da keine Informationen darüber vorhanden sind, ob vor der derzeitigen Unternehmensstrategie schon eine Unternehmensstrategie existiert hat und wenn ja, welchen Umfang die Änderungen ausgemacht haben. Die Vermutung liegt nahe, dass u.a. bestimmte Ereignisse zu Änderungen in der Unternehmensstrategie bzw. -poltik [sic] der Unternehmen ganzer Branchen geführt haben. In der nachfolgenden Tabelle sind die signifikanten Zusammenhänge zwischen dem Alter der derzeitigen Unternehmensstrategie und den Kriterien der Unternehmensstruktur angegeben. Tabelle 16: Zusammenhänge zum Alter der derzeitigen Unternehmensstrategie
Das Alter der derzeitigen Unternehmensstrategie ist mit verschiedenen Unternehmensgrößenkriterien einheitlich negativ korreliert. Es sind vor allem größere [Unternehmen, in denen die derzeitige Strategie noch nicht so alt ist.] |
Schaubild 18: Alter der derzeitigen Unternehmensstrategie
In über 50 % der Unternehmen ist die derzeitige Unternehmensstrategie nicht älter als vier Jahre. In ca. 25 % der Fälle ist sie hingegen 10 Jahre und älter. Die übrigen Unternehmen liegen zwischen diesen Zeitgrenzen. Die Interpretation ist insofern schwierig, da keine Informationen darüber vorhanden sind, ob vor der derzeitigen Unternehmensstrategie schon eine Unternehmensstrategie existiert hat und wenn ja, welchen Umfang die Änderungen ausgemacht haben. Die Vermutung liegt nahe, dass u.a. bestimmte Ereignisse zu Änderungen in der Unternehmensstrategie bzw. -poltik [sic] der Unternehmen ganzer Branchen geführt haben. Beispielsweise führte die BSE-Krise zu einer Intensivierung der Bemühungen um ein umfassenderes Qualitätsmanagementsystem. Im [sic] der nachfolgenden Tabelle 35 sind die signifikanten Zusammenhänge zwischen dem Alter der derzeitigen Unternehmensstrategie und den Kriterien der Unternehmensstruktur angegeben. Tabelle 35: Zusammenhänge zum Alter der derzeitigen Unternehmensstrategie
Das Alter der derzeitigen Unternehmensstrategie ist mit verschiedenen Unternehmensgrößenkriterien einheitlich negativ korreliert. Es sind vor allem größere Unternehmen, in denen die derzeitige Strategie noch nicht so alt ist. |
Kein Hinweis auf die Quelle. Mfk: In Abbildung 4 summieren sich die fünf Prozentwerte zu 88,5 %. (Der Wert 11,6 % fehlt bei Mfk.) Schaubild 18 in der Quelle Weseloh 2004 enthält sechs Prozentwerte; Summe: 100,1 %. Die Daten in den Tabellen stimmen überein. Fortsetzung von der Vorseite. Fortsetzung auf der Folgeseite. |
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| [58.] Mfk/Fragment 067 01 - Diskussion Bearbeitet: 18. August 2021, 05:48 Numer0nym Erstellt: 27. July 2021, 13:55 (Numer0nym) | Fragment, Gesichtet, Mfk, SMWFragment, Schutzlevel sysop, Verschleierung, Weseloh 2004 |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 67, Zeilen: 1 ff. |
Quelle: Weseloh 2004 Seite(n): 102, 103, 104, Zeilen: 102: vorletzte Zeile; 103: 1 ff.; 104: 1 f. |
|---|---|
| [Es sind vor allem größere] Unternehmen, in denen die derzeitige Strategie noch nicht so alt ist. Hierfür könnten unterschiedliche Gründe in Frage kommen. Z.B. ist in der Regel in größeren Unternehmen die Produktpalette breiter als in kleineren Unternehmen. Dadurch agiert man auf mehreren und unterschiedlicheren Märkten und muss mit seiner Strategie auf verhältnismäßig mehr externe Einflüsse reagieren. Dabei bleibt zu bedenken, dass externe Brancheneinflüsse sowohl kleine als auch große Unternehmen einer Branche gleichermaßen betreffen.
Änderungen der Unternehmensstrategie/-politik [sic] In 68,4 % der befragten Unternehmen, die von sich behaupten über eine Unternehmensstrategie zu verfügen, haben seit Unternehmensgründung Änderungen in der Unternehmensstrategie stattgefunden. Eine Unternehmensstrategie sollte zwar einen langfristigen Bezug haben, dabei jedoch eine gewisse Dynamik bewahren. Sie sollte in ihrer Ausgestaltung aktuellen Marktveränderungen angepasst werden, um in ihren Zielen nicht unrealistisch zu werden. In dem Maschinen- und Anlagenbau hat es in den letzten Jahren für alle Branchen verschiedene Anlässe zu Anpassungen oder Änderungen in der Unternehmensstrategie gegeben. In Anbetracht der Tatsache, dass in der Stichprobe ca. 90 % der Unternehmen älter als 10 Jahre sind, erscheint der Anteil der Unternehmen, in denen keine Änderung in der Unternehmensstrategie seit Unternehmensgründung stattgefunden hat, als recht hoch. Ob in diesen Unternehmen die Strategien so umfassend formuliert sind, dass Änderungen im unternehmensrelevanten Umfeld keiner Änderungen in den Strategien bedürfen oder ob die Strategie doch ein starres Gebilde darstellt, kann aus den Antworten nicht gefolgert werden, ist jedoch als unwahrscheinlich einzustufen. In der nachfolgenden Tabelle sind die Korrelationen zum Stattfinden von Änderungen seit Unternehmensgründung angegeben. Tabelle 17: Korrelationskoeffizienten zu Änderungen in der Unternehmensstrategie/-politik seit Unternehmensgründung
Es bestehen schwache Zusammenhänge zur Unternehmensgröße gemessen im Umsatz oder in [der Anzahl Führungskräfte in der zweiten Führungsebene (FE).] |
[Seite 102]
Es sind vor allem größere Unternehmen, in denen die derzeitige Strategie noch nicht so alt ist. Hierfür könnten [Seite 103] unterschiedliche Gründe in Frage kommen. Z.B. ist in der Regel in größeren Unternehmen die Produktpalette breiter als in kleineren Unternehmen. Dadurch agiert man auf mehreren und unterschiedlicheren Märkten und muss mit seiner Strategie auf verhältnismäßig mehr externe Einflüsse reagieren. Dabei bleibt zu bedenken, dass externe Brancheneinflüsse sowohl kleine als auch große Unternehmen einer Branche gleichermaßen betreffen. Änderungen der Unternehmensstrategie/-politik In 68,4 % der befragten Unternehmen, die von sich behaupten über eine Unternehmensstrategie zu verfügen, haben seit Unternehmensgründung Änderungen in der Unternehmensstrategie stattgefunden. Eine Unternehmensstrategie sollte zwar einen langfristigen Bezug haben, dabei jedoch eine gewisse Dynamik wahren. Sie sollte in ihrer Ausgestaltung aktuellen Marktveränderungen angepasst werden, um in ihren Zielen nicht unrealistisch zu werden. In der Ernährungsindustrie hat es in den letzten Jahren für alle Branchen einen größeren oder geringeren Anlass zu Anpassungen oder Änderungen in der Unternehmensstrategie gegeben. Dieses konnten neben Anderem spezielle Neuerungen sein, wie z.B. die Einführung der PET-Flaschen, Lebensmittelskandale wie z.B. BSE, politisch initiierte veränderte Bedingungen wie z.B. das Dosenpfand oder aber auch Marktentwicklungen wie z.B. die weitere Öffnung des europäischen Binnenmarktes. In Anbetracht der Tatsache, dass in der Stichprobe ca. 90 % der Unternehmen älter als 10 Jahre sind, erscheint der Anteil der Unternehmen, in denen keine Änderung in der Unternehmensstrategie seit Unternehmensgründung stattgefunden hat, als recht hoch. Ob in diesen Unternehmen die Strategien so umfassend formuliert sind, dass Änderungen im unternehmensrelevanten Umfeld keiner Änderungen in den Strategien bedürfen oder ob die Strategie doch ein starres Gebilde darstellt, kann aus den Antworten nicht gefolgert werden, ist jedoch als unwahrscheinlich einzustufen. In der nachfolgenden Tabelle 36 sind die Korrelationen zum Stattfinden von Änderungen seit Unternehmensgründung angegeben. Tabelle 36: Korrelationskoeffizienten zu Änderungen in der Unternehmensstrategie/- politik seit Unternehmensgründung
[Seite 104] Es bestehen schwache Zusammenhänge zur Unternehmensgröße gemessen im Umsatz oder in der Anzahl Führungskräfte in der zweiten FE. |
Kein Hinweis auf die Quelle. Die Daten in der Tabelle in Mfk stimmen mit der Quelle überein. Es werden Korrelationskoeffizienten und Fallzahlen übernommen. Fortsetzung von der Vorseite. Fortsetung auf der Folgeseite. |
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| [59.] Mfk/Fragment 068 01 - Diskussion Bearbeitet: 27. August 2021, 21:59 Mendelbrno Erstellt: 1. August 2021, 06:16 (Numer0nym) | Fragment, Gesichtet, KomplettPlagiat, Mfk, SMWFragment, Schutzlevel sysop, Weseloh 2004 |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 68, Zeilen: 1 ff. |
Quelle: Weseloh 2004 Seite(n): 104, 105, Zeilen: 104: 1 ff.; 105: 1 f. |
|---|---|
| [Es bestehen schwache Zusammenhänge zur Unternehmensgröße gemessen im Umsatz oder in] der Anzahl Führungskräfte in der zweiten Führungsebene (FE). Des Weiteren existiert ein negativer Zusammenhang zur Ausprägung Familienunternehmen. Familienunternehmen wird häufig ein erhöhtes Traditionsbewusstsein attestiert. Es steht zu vermuten, dass deshalb weniger Änderungen in der Unternehmensstrategie stattgefunden haben oder dass Änderungen mehr als Erweiterung der traditionellen Strategie verstanden werden.
Legen Unternehmen zum Zeitpunkt ihrer Gründung eine Unternehmensstrategie fest, wird es je nach Unternehmen, wenn es denn überhaupt dazu kommt, unterschiedliche Zeit dauern, bis die Unternehmensstrategie überdacht und eventuell geändert wird. Aus diesen Überlegungen heraus kann gefolgert werden, dass es in jungen Unternehmen im Schnitt weniger Änderungen in der Unternehmensstrategie gegeben hat als in älteren. Für die Daten der vorliegenden Untersuchung konnte kein Zusammenhang zwischen Unternehmensalter und dem Stattfinden von Unternehmensstrategie-Änderungen nachgewiesen werden. Trotzdem wurden zur Vermeidung des zuvor angesprochenen eventuellen Fehlers die Korrelationsanalyse nur für die Unternehmen, die zehn Jahre und älter waren, durchgeführt. Dabei blieben die Zusammenhänge dieselben, da sich die Korrelationskoeffizienten nur unwesentlich veränderten. Abbildung 5: Bedeutung der Änderungen in der Unternehmensstrategie (eigene Darstellung)
Fast drei Viertel aller Änderungen wurden als stark bis sehr stark empfunden. Änderungen in der Unternehmensstrategie haben also zumeist einen wesentlichen Charakter. In der Stichprobe bestehen keine signifikanten Zusammenhänge zwischen der Bedeutungsbeimessung und den Kriterien zur Unternehmensstruktur. |
[Seite 104]
Es bestehen schwache Zusammenhänge zur Unternehmensgröße gemessen im Umsatz oder in der Anzahl Führungskräfte in der zweiten FE. Des Weiteren existiert ein negativer Zusammenhang zur Ausprägung Familienunternehmen. Familienunternehmen wird häufig ein erhöhtes Traditionsbewusstsein attestiert. Es steht zu vermuten, dass deshalb weniger Änderungen in der Unternehmensstrategie stattgefunden haben oder dass Änderungen mehr als Erweiterung der traditionellen Strategie verstanden werden. Legen Unternehmen zum Zeitpunkt ihrer Gründung eine Unternehmensstrategie fest, wird es je nach Unternehmen, wenn es denn überhaupt dazu kommt, unterschiedliche Zeit dauern, bis die Unternehmensstrategie überdacht und eventuell geändert wird (Strategiereviews). Aus diesen Überlegungen heraus kann gefolgert werden, dass es in jungen Unternehmen im Schnitt weniger Änderungen in der Unternehmensstrategie gegeben hat als in älteren. Für die Daten der vorliegenden Untersuchung konnte kein Zusammenhang zwischen Unternehmensalter und dem Stattfinden von Unternehmensstrategie-Änderungen nachgewiesen werden. Trotzdem wurden zur Vermeidung des zuvor angesprochenen eventuellen Fehlers die Korrelationsanalyse nur für die Unternehmen, die zehn Jahre und älter waren, durchgeführt. Dabei blieben die Zusammenhänge die selben, da sich die Korrelationskoeffizienten nur unwesentlich veränderten. [...] Schaubild 19: Bedeutung der Änderungen in der Unternehmensstrategie
Fast drei Viertel aller Änderungen wurden als stark bis sehr stark empfunden. Änderungen in der Unternehmensstrategie haben also zumeist einen wesentlichen Charakter. In der [Seite 105] Stichprobe bestehen keine signifikanten Zusammenhänge zwischen der Bedeutungsbeimessung und den Kriterien zur Unternehmensstruktur. |
Kein Hinweis auf die Quelle. Die Daten stimmen in den Abbildungen überein. |
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| [60.] Mfk/Fragment 069 01 - Diskussion Bearbeitet: 18. August 2021, 05:49 Numer0nym Erstellt: 27. July 2021, 12:07 (Numer0nym) | Fragment, Gesichtet, KomplettPlagiat, Mfk, SMWFragment, Schutzlevel sysop, Weseloh 2004 |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 69, Zeilen: 1 ff. |
Quelle: Weseloh 2004 Seite(n): 105, Zeilen: 3 ff. |
|---|---|
| Zusätzlich wurden die Unternehmen in einer offenen Frage gebeten anzugeben, für welche Bereiche seit Unternehmensgründung Änderungen in der Unternehmensstrategie stattgefunden haben. Diese Antwortmöglichkeit wurde von 62 der 95 Unternehmen, die überhaupt von sich behaupten über eine Unternehmensstrategie zu verfügen, wahrgenommen. Wegen der individuellen Freiheit in den Antworten und der geringeren Beteiligung ist es schwierig, aus den Daten genauere quantitative Rückschlüsse auf die Grundgesamtheit zu ziehen.
Man bekommt jedoch einen Überblick, in welchen Bereichen vorwiegend Änderungen stattgefunden haben und vor allem auch welche Bereiche überhaupt mit zu Unternehmensstrategie gezählt werden. In der nachfolgenden Tabelle sind die Antworten zu einigen Schlüsselworten zusammengefasst worden. Tabelle 18: Bereiche der Strategieänderungen
Die Antwortbreite verdeutlicht, dass sämtliche im Unternehmen vorkommenden funktionalen Bereiche zum Gegenstand der Unternehmensstrategie gemacht werden können. Am häufigsten ist von den Unternehmen der Marktbereich genannt worden. Die Unternehmen beschrieben, dass die Strategie geänderten Marktbedingungen angepasst oder aber auf neue Märkte ausgerichtet wurde. Am zweithäufigsten wurde von den Unternehmen beschrieben, das [sic] seit Unternehmensgründung im Grunde schon für alle Bereiche Änderungen in der Unternehmensstrategie stattgefunden haben. Dieses liegt u.a. am Unternehmensalter. Von den 13 Unternehmen, die diese allgemeine Aussage trafen, waren die jüngsten drei Unternehmen 10, 33 und 44 Jahre alt. Die restlichen Unternehmen waren zumeist weit über 50 Jahre alt. |
Zusätzlich wurden die Unternehmen in einer offenen Frage gebeten anzugeben, für welche Bereiche seit Unternehmensgründung Änderungen in der Unternehmensstrategie stattgefunden haben. Diese Antwortmöglichkeit wurde von 62 der 95 Unternehmen, die überhaupt von sich behaupten über eine Unternehmensstrategie zu verfügen, wahrgenommen. Wegen der individuellen Freiheit in den Antworten und der geringeren Beteiligung ist es schwierig, aus den Daten genauere quantitative Rückschlüsse auf die Grundgesamtheit zu ziehen. Man bekommt jedoch einen Überblick, in welchen Bereichen vorwiegend Änderungen stattgefunden haben und vor allem auch welche Bereiche überhaupt mit zu Unternehmensstrategie gezählt werden. In der nachfolgenden Tabelle 37 sind die Antworten zu einigen Schlüsselworten zusammengefasst worden.
Tabelle 37: Bereiche der Strategieänderungen
Die Antwortbreite verdeutlicht, dass sämtliche im Unternehmen vorkommenden funktionalen Bereiche zum Gegenstand der Unternehmensstrategie gemacht werden können. Am häufigsten ist von den Unternehmen der Marktbereich genannt worden. Die Unternehmen beschrieben, dass die Strategie geänderten Marktbedingungen angepasst oder aber auf neue Märkte ausgerichtet wurde. Am zweithäufigsten wurde von den Unternehmen beschrieben, dass seit Unternehmensgründung im Grunde schon für alle Bereiche Änderungen in der Unternehmensstrategie stattgefunden haben. Dieses liegt u.a. am Unternehmensalter. Von den 13 Unternehmen, die diese allgemeine Aussage trafen, waren die jüngsten drei Unternehmen 10, 33 und 44 Jahre alt. Die restlichen Unternehmen waren zumeist weit über 50 Jahre alt. |
Kein Hinweis auf die Quelle. Die von Mfk präsentierten Daten stimmen mit der Quelle überein. Fortsetzung von der Vorseite. Fortsetzung auf der Folgeseite. |
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| [61.] Mfk/Fragment 070 01 - Diskussion Bearbeitet: 18. August 2021, 05:48 Numer0nym Erstellt: 27. July 2021, 06:10 (Numer0nym) | Fragment, Gesichtet, KomplettPlagiat, Mfk, SMWFragment, Schutzlevel sysop, Weseloh 2004 |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 70, Zeilen: 1 ff. |
Quelle: Weseloh 2004 Seite(n): 105, 106, Zeilen: 105: 22 ff.; 106: 1 ff. |
|---|---|
| Jeweils zehn Nennungen fielen in die Bereiche Änderungen im Sortiment bzw. Produktionspalette und in den Bereich Änderungen im Absatz, Vertrieb oder Verkauf.
Acht Unternehmen nannten den Begriff Produktion. Anhand der Unternehmen, welche die Frage exakter ausformuliert hatten, sieht man die unternehmensindividuellen Unterschiede in den Änderungen, deren Gemeinsamkeit allein der Bereich darstellt. Es wurde von Produktionserweiterung, Produktionsbeschränkung, als auch von Änderungen im Ablauf der Produktion geschrieben. Die Unternehmen, die genaueres zum Bereich Kunde formulierten, sprachen einheitlich von mehr Kundenorientierung. Dass Änderungen in den Unternehmenszielen vorgenommen wurden, betonten sechs Unternehmen, präzisierten diese jedoch nicht. Änderungen im Qualitätsmanagement erwähnten fünf Unternehmen. Ebenso viel gaben Änderungen im Mitarbeiterbereich an. Drei Unternehmen erwähnten Änderungen im Marketingbereich, zwei Unternehmen nannten Änderungen in der Markenpolitik und ein Unternehmen Änderungen in der Beschaffung. Das Wort „Strategie“ oder „strategisch“ verwendeten lediglich zwei Unternehmen. Zum einen wurde von Änderungen in der Marketingstrategie und zum anderen von Änderungen im Allgemeinen strategischen Verhalten gesprochen. Überprüfung auf Ergänzungen und Weiterentwicklungen [sic] der Unternehmensstrategie/-politik Ob die Unternehmensstrategie überhaupt auf Ergänzungen und Weiterentwicklungen überprüft wird bzw. wer in den Prozess der Weiterentwicklung mit einbezogen wird, ist für die vorliegende Stichprobe in der Tabelle 19 abgebildet. Tabelle 19: Art der regelmäßigen Überprüfung auf Ergänzungen und Weiterentwicklungen in der Unternehmensstrategie/-politik
Von den 95 Unternehmen, die von sich behaupten eine Unternehmensstrategie zu haben, gaben elf Unternehmen an, ihre Strategie nicht regelmäßig auf erfolgreiche Ergänzungen und Weiterentwicklungen zu überprüfen. Dem Aspekt der Dynamik und Flexibilität, die in einer Strategie gewahrt sein sollte, kann ein nicht regelmäßiges Überprüfen der Strategie [entgegenstehen.] |
[Seite 105]
Jeweils zehn Nennungen fielen in die Bereiche Änderungen im Sortiment bzw. Produktionspalette und in den Bereich Änderungen im Absatz, Vertrieb oder Verkauf. Acht Unternehmen nannten den Begriff Produktion. Anhand der Unternehmen, welche die Frage exakter ausformuliert hatten, sieht man die unternehmensindividuellen Unterschiede in den Änderungen, deren Gemeinsamkeit allein der Bereich darstellt. Es wurde von [Seite 106] Produktionserweiterung, Produktionsbeschränkung, als auch von Änderungen im Ablauf der Produktion geschrieben. Die Unternehmen, die Genaueres zum Bereich Kunde formulierten, sprachen einheitlich von mehr Kundenorientierung. Dass Änderungen in den Unternehmenszielen vorgenommen wurden, betonten sechs Unternehmen, präzisierten diese jedoch nicht. Änderungen im Qualitätsmanagement erwähnten fünf Unternehmen. Ebensoviel [sic] gaben Änderungen im Mitarbeiterbereich an. Drei Unternehmen erwähnten Änderungen im Marketingbereich, zwei Unternehmen nannten Änderungen in der Markenpolitik und ein Unternehmen Änderungen in der Beschaffung. Das Wort „Strategie“ oder „strategisch“ verwendeten lediglich zwei Unternehmen. Zum einen wurde von Änderungen in der Marketingstrategie und zum anderen von Änderungen im allgemeinen strategischen Verhalten gesprochen. Überprüfung auf Ergänzungen und Weiterentwicklungen der Unternehmensstrategie/-politik Ob die Unternehmensstrategie überhaupt auf Ergänzungen und Weiterentwicklungen überprüft wird bzw. wer in den Prozess der Weiterentwicklung miteinbezogen wird, ist für die vorliegende Stichprobe in der Tabelle 38 abgebildet. Tabelle 38: Art der regelmäßigen Überprüfung auf Ergänzungen und Weiterentwicklungen in der Unternehmensstrategie/-politik
Von den 95 Unternehmen, die von sich behaupten eine Unternehmensstrategie zu haben, gaben elf Unternehmen an, ihre Strategie nicht regelmäßig auf erfolgreiche Ergänzungen und Weiterentwicklungen zu überprüfen. Dem Aspekt der Dynamik und Flexibilität, die in einer Strategie gewahrt sein sollte, kann ein nicht regelmäßiges Überprüfen der Strategie entgegenstehen. |
Kein Hinweis auf die Quelle. Die von Mfk präsentierten Daten stimmen mit der Quelle überein. Fortsetzung von der Vorseite. Fortsetzung auf der Folgeseite. |
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| [62.] Mfk/Fragment 071 01 - Diskussion Bearbeitet: 18. August 2021, 10:49 Numer0nym Erstellt: 21. July 2021, 14:45 (Numer0nym) | Fragment, Gesichtet, Mfk, SMWFragment, Schutzlevel sysop, Verschleierung, Weseloh 2004 |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 71, Zeilen: 1 ff. |
Quelle: Weseloh 2004 Seite(n): 106, 107, 145, 146, Zeilen: 106: 18 ff.; 107: 1 f.; 145: 1, 6 ff.; 146: 1 ff. |
|---|---|
| [Dem Aspekt der Dynamik und Flexibilität, die in einer Strategie gewahrt sein sollte, kann ein nicht regelmäßiges Überprüfen der Strategie] entgegenstehen. Im größten Teil der Unternehmen der Stichprobe erfolgen die Überprüfungen auf Ergänzungen und Weiterentwicklungen ausschließlich durch Mitglieder der oberen Führungsebenen.
Jedes vierte Unternehmen bezieht zusätzlich auch weitere Mitarbeiter in den Entwicklungsprozess mit ein. In der Stichprobe konnten keine signifikanten Zusammenhänge zwischen der Art bzgl. der regelmäßigen Überprüfung der Unternehmensstrategie und den Kriterien zur Unternehmensstruktur ermittelt werden. Folglich scheint es ausschließlich an nicht gemessenen unternehmensindividuellen Faktoren zu liegen, ob und auf welche Weise die Strategie überprüft und weiterentwickelt wird. 5.1.3 Darstellung des strategischen Verhaltens durch Strategiewerte In diesem Kapitel werden zuerst die Strategiewerte und damit das Ausmaß des strategischen Verhaltens für die KMU der Stichprobe vorgestellt. Im Anschluss wird das strategische Verhalten auf Zusammenhänge zur Bereichspositionierung, zu den Kriterien der Unternehmensstruktur und den Kriterien zur Ausrichtung in den funktionalen Bereichen untersucht. Abschließend werden einige multivariate Modelle, in denen die Strategiewerte als abhängige Variable und die Kriterien der Unternehmensstruktur zum einen und die Kriterien zur Ausrichtung der funktionalen Bereiche zum anderen als unabhängige Variablen eingesetzt werden, geschätzt. Die Berechnungsmodi der unterschiedenen Strategiewerte sind in Kapitel 3.3.3.2 [sic] dargestellt worden. Die unterschiedlichen Strategiewerte können für alle antwortenden Unternehmen der Hauptbefragung errechnet werden. Es sind der SWgesamt, der SWUS und der SWUP jeweils aufsteigend für alle relevanten Unternehmen, die nach dem Größenkriterium Mitarbeiter zu den KMU zählen, aufgeführt. In [sic] entsprechenden statistischen Kennzahlen zu den Strategiewerten angegeben. Es ist anzumerken, dass die Unternehmen für die einzelnen Strategiewerte jeweils der Höhe nach sortiert sind. Auf den entsprechenden Abszissen-Abschnitten kann es sich bei den Punkten um unterschiedliche Unternehmen handeln. |
[Seite 106]
Dem Aspekt der Dynamik und Flexibilität, die in einer Strategie gewahrt sein sollte, kann ein nicht regelmäßiges Überprüfen der Strategie entgegenstehen. Im größten Teil der Unternehmen der Stichprobe erfolgen die Überprüfungen auf Ergänzungen und Weiterentwicklungen ausschließlich durch Mitglieder der oberen Führungsebenen. Jedes vierte Unternehmen bezieht zusätzlich auch weitere Mitarbeiter in den Entwicklungsprozess mit ein. In der Stichprobe konnten keine signifikanten Zusammenhänge zwischen der Art der regelmäßigen Überprüfung der Unternehmensstrategie und den Kriterien zur Unternehmensstruktur ermittelt werden. Folglich scheint es ausschließlich an nicht [Seite 107] gemessenen unternehmensindividuellen Faktoren zu liegen, ob und auf welche Weise die Strategie überprüft und weiterentwickelt wird. [Seite 145] 5.2.3 Darstellung des strategischen Verhaltens durch Strategiewerte [...] In diesem Kapitel werden zuerst die Strategiewerte und damit das Ausmaß des strategischen Verhaltens für die KMU der Stichprobe vorgestellt. Im Anschluss wird das strategische Verhalten auf Zusammenhänge zur Bereichspositionierung, zu den Kriterien der Unternehmensstruktur und den Kriterien zur Ausrichtung in den funktionalen Bereichen untersucht. Abschließend werden einige multivariate Modelle, in denen die Strategiewerte als abhängige Variable und die Kriterien der Unternehmensstruktur zum einen und die Kriterien zur Ausrichtung der funktionalen Bereiche zum anderen als unabhängige Variablen eingesetzt werden, geschätzt. [Seite 146] Die Berechnungsmodi der unterschiedenen Strategiewerte sind in Kapitel 3.3.3.2 dargestellt worden. Die unterschiedlichen Strategiewerte können für alle 105 antwortenden Unternehmen der Hauptbefragung errechnet werden. Im Schaubild 33 sind der SWgesamt, der SWUS und der SWUP jeweils aufsteigend für die 99 Unternehmen, die nach dem Größenkriterium Mitarbeiter zu den KMU zählen, aufgeführt. In der Tabelle 74 sind die entsprechenden statistischen Kennzahlen zu den Strategiewerten angegeben. Zum Schaubild 33 ist anzumerken, dass die Unternehmen für die einzelnen Strategiewerte jeweils der Höhe nach sortiert sind. Auf den entsprechenden Abszissen-Abschnitten kann es sich bei den Punkten um unterschiedliche Unternehmen handeln. |
Kein Hinweis auf die Quelle. Einige Copy-and-Paste-Fehler. "Die Berechnungsmodi der unterschiedenen Strategiewerte sind in Kapitel 3.3.3.2 [sic] dargestellt worden." Es gibt kein "Kapitel 3.3.3.2" in der Arbeit von Mfk. Fortsetzung von der Vorseite. Folgeseite Leerseite. Fortsetzung auf Seite 73. |
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| [63.] Mfk/Fragment 073 01 - Diskussion Bearbeitet: 18. August 2021, 10:52 Numer0nym Erstellt: 1. August 2021, 06:38 (Numer0nym) | Fragment, Gesichtet, KomplettPlagiat, Mfk, SMWFragment, Schutzlevel sysop, Weseloh 2004 |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 73, Zeilen: 1 ff. |
Quelle: Weseloh 2004 Seite(n): 146, 147, Zeilen: 146: Abb., 10 ff.; 147: Tab. |
|---|---|
| Abbildung 6: Strategiewerte der Stichprobe
Der Kurvenverlauf des SWgesamt verdeutlicht, dass es wenige Unternehmen sind, die einen niedrigen bzw. hohen Wert aufweisen. Der größte Teil der Unternehmen formiert sich mit einer gewissen Spannweite um den Mittelwert. Der Verlauf des SWUS ist, bis auf die ersten zehn Unternehmen, die einen Wert von Null ausweisen, relativ linear. Der SWUS verläuft, ausgenommen die obersten Werte, die in der Höhe weiter nach oben abweichen, ebenfalls relativ linear. Insgesamt ist festzuhalten, dass die Spannbreiten der einzelnen Strategiewerte voll beansprucht werden. Folglich weisen die Unternehmen hinsichtlich des strategischen Verhaltens deutliche Unterschiede auf. Tabelle 20: Durchschnittliche Strategiewerte in der Stichprobe
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[Seite 146]
Schaubild 33: Strategiewerte der Stichprobe
Der Kurvenverlauf des SWgesamt verdeutlicht, dass es wenige Unternehmen sind, die einen niedrigen bzw. hohen Wert aufweisen. Der größte Teil der Unternehmen formiert sich mit einer gewissen Spannweite um den Mittelwert (siehe Tabelle 74). Der Verlauf des SWUS ist, bis auf die ersten zehn Unternehmen, die einen Wert von Null ausweisen, relativ linear. Der SWUS verläuft, ausgenommen die obersten Werte, die in der Höhe weiter nach oben abweichen, ebenfalls relativ linear. Insgesamt ist festzuhalten, dass die Spannbreiten der einzelnen Strategiewerte voll beansprucht werden (siehe dazu die Tabellen 74 und Schaubild 33). Folglich weisen die Unternehmen hinsichtlich des strategischen Verhaltens deutliche Unterschiede auf. [Seite 147] Tabelle 74: Durchschnittliche Strategiewerte in der Stichprobe
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Kein Hinweis auf die Quelle. Die Daten in der Tabelle in Mfk stimmen mit denen in der Quelle überein. Fortsetzung von Seite 71. Fortsetzung auf Folgeseite. |
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| [64.] Mfk/Fragment 074 01 - Diskussion Bearbeitet: 18. August 2021, 13:37 Numer0nym Erstellt: 21. July 2021, 18:55 (Numer0nym) | Fragment, Gesichtet, KomplettPlagiat, Mfk, SMWFragment, Schutzlevel sysop, Weseloh 2004 |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 74, Zeilen: 1 ff. |
Quelle: Weseloh 2004 Seite(n): 147, 148, Zeilen: 147: 1 ff.; 148: 1 ff. |
|---|---|
| Zwischen dem SWUS und dem SWUP besteht eine schwache aber hochsignifikant positive Korrelation (Pearson r = 0,314; sig. = 0,000; n = 99). Je höher der Strategiewert eines Unternehmens im Bereich Unternehmensstrategie ist, desto höher wird auch der Strategiewert für den Planungsbereich sein und umgekehrt. Unternehmen, die ein stärkeres Ausmaß an strategischen Kriterien zum Bereich Unternehmensstrategie aufweisen, haben also auch ein ausgeprägteres Planungsverhalten.
Frühere Definitionen von Strategen, die sich allein an der Planungsfrist der Unternehmenspläne orientiert haben, stehen somit nicht im direkten Gegensatz zu den Kriterien zur Unternehmensstrategie. Allerdings ist die Beziehung nicht so stark, dass allein durch den Planungsbereich der Unternehmensstrategiebereich mit erklärt wird. Der SWUGP und der SWFBP sind ebenfalls hochsignifikant positiv miteinander korreliert (Pearson r = 0,484; sig. = 0,000; n = 99). Die einzelnen Strategiewerte wirken verstärkend in eine Richtung. 5.1.4 Zusammenhänge zwischen strategischem Verhalten und der Positionierung in den funktionalen Bereichen Die strategische Ausrichtung in den funktionalen Bereichen zählt zu den Leistungspotenzialen des Unternehmens. Gemeinsam mit den Führungspotenzialen, welche die oberen Ebenen wie z.B. die Unternehmenskultur betrifft [sic], stellt sie das strategische Potenzial einer Unternehmung dar. Die unternehmensindividuellen strategischen Potentiale ermöglichen es dem Unternehmen, sich in einer verändernden Umwelt erfolgreich zu positionieren und damit den langfristigen Unternehmenserfolg zu sichern. Bei der strategischen Positionierung geht es darum, sich bewusst von der Konkurrenz abzuheben.96 In der Stichprobe ist der Umfang einer bewussten Positionierung in den funktionalen Unternehmensbereichen durch zwei Fragen untersucht worden. Zum einen wurden die Unternehmen gebeten anzugeben, ob sie überhaupt wissen, wie sie sich in den unterschiedlichen funktionalen Unternehmensbereichen von der Konkurrenz unterscheiden, und wie stark die Unterschiede sind. Zum anderen, ob in der Unternehmenspolitik bzw. Strategie bereits Vorgaben über die Ausrichtung in den funktionalen Bereichen gemacht wurden und wie detailliert diese Vorgaben sind. 96 vgl. Bea, F. X., Haas, J. (2009), S. 547 |
[Seite 147]
Zwischen dem SWUS und dem SWUP besteht eine schwache aber hochsignifikant positive Korrelation (Pearson r = 0,314; sig. = 0,000; n = 99). Je höher der Strategiewert eines Unternehmens im Bereich Unternehmensstrategie ist, desto höher wird auch der Strategiewert für den Planungsbereich sein und umgekehrt. Unternehmen, die ein stärkeres Ausmaß an strategischen Kriterien zum Bereich Unternehmensstrategie aufweisen, haben also auch ein ausgeprägteres Planungsverhalten. Frühere Definitionen von Strategen296, die sich allein an der Planungsfrist der Unternehmenspläne orientiert haben, stehen somit nicht im direkten Gegensatz zu den Kriterien zur Unternehmensstrategie. Allerdings ist die Beziehung nicht so stark, dass allein durch den Planungsbereich der Unternehmensstrategiebereich mit erklärt wird. Der SWUGP und der SWFBP sind ebenfalls hochsignifikant positiv miteinander korreliert (Pearson r = 0,484; sig. = 0,000; n = 99). Die einzelnen Strategiewerte wirken verstärkend in eine Richtung. 5.2.3.1 Zusammenhänge zwischen strategischem Verhalten und der Positionierung in den funktionalen Bereichen Die strategische Ausrichtung in den funktionalen Bereichen zählt zu den Leistungspotenzialen des Unternehmens. Gemeinsam mit den Führungspotenzialen, welche die oberen Ebenen wie z.B. die Unternehmenskultur betreffen, stellen sie das strategische Potenzial einer Unternehmung dar.297 Die unternehmensindividuellen strategischen Potentiale ermöglichen es dem Unternehmen, sich in einer verändernden Umwelt erfolgreich zu positionieren und damit den langfristigen Unternehmenserfolg zu sichern.298 Bei der strategischen Positionierung geht es darum, sich bewusst von der Konkurrenz abzuheben.299 296 vgl. Definitionen in Kapitel 3.1 297 vgl. Bea, F. X., Haas, J. (2001), S. 547 298 vgl. Bea, F. X., Haas, J. (2001), S. 547 299 vgl. Porter, M. E. (1999), S. 51–52 [Seite 148] In der Stichprobe ist der Umfang einer bewussten Positionierung in den funktionalen Unternehmensbereichen durch zwei Fragen untersucht worden. Zum einen wurden die Unternehmen gebeten anzugeben, ob sie überhaupt wissen, wie sie sich in den unterschiedlichen funktionalen Unternehmensbereichen von der Konkurrenz unterscheiden, und wie stark die Unterschiede sind. Zum anderen, ob in der Unternehmenspolitik bzw. Strategie bereits Vorgaben über die Ausrichtung in den funktionalen Bereichen gemacht wurden und wie detailliert diese Vorgaben sind. |
Kein Hinweis auf die eigentliche Quelle. Im Literaturverzeichnis von Mfk ist "Bea/Haas (2009)" nicht aufgeführt. Fortsetzung von der Vorseite. Fortsetzung auf der Folgeseite. |
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| [65.] Mfk/Fragment 075 01 - Diskussion Bearbeitet: 18. August 2021, 13:38 Numer0nym Erstellt: 25. July 2021, 16:33 (Numer0nym) | Fragment, Gesichtet, KomplettPlagiat, Mfk, SMWFragment, Schutzlevel sysop, Weseloh 2004 |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 75, Zeilen: 1 ff. |
Quelle: Weseloh 2004 Seite(n): 148, 149, Zeilen: 148: 8 ff.; 149: 1 f. |
|---|---|
| Die Frage, wie sich das eigene Unternehmen in den funktionalen Bereichen von der Konkurrenz unterscheidet, setzt einen gewissen Informationsstand über die Konkurrenz voraus. Mit Abstand zu den übrigen Bereichen wissen die Unternehmen über die Controlling-Aktivitäten Ihrer [sic] Konkurrenz am wenigsten. 16,1 % der Unternehmen wissen nicht, wie sie sich im Controlling von ihrer Konkurrenz unterscheiden. Es folgen die Bereiche Finanzen (9,3 % der Unternehmen), F.&E. (8,6 %), Marketing (6,8 %), Wachstum (5,9 %), Absatz (5,7 %), Beschaffung (5,7 %), Personal (4,5 %) und Produktion (2,3 %).
Dazu ist anzumerken, dass der Controlling-Bereich ohnehin unternehmensindividuell ausgerichtet werden sollte und folglich keine großen strategischen Differenzierungspotentiale bietet.97 Bezüglich der Eigeneinschätzung des Unterschiedes zur Konkurrenz ergab sich folgendes Ergebnis (siehe Tabelle 21). Tabelle 21: Durchschnittliche Unterschiede in den funktionalen Bereichen zu Konkurrenz
Im Durchschnitt bestehen in allen funktionalen Bereichen mittlere Unterschiede zur Konkurrenz. Lediglich im Personalbereich liegt der Mittelwert unter 2,5 und damit bestehen nur geringe Unterschiede zur Konkurrenz. Daher kann keine allgemeingültige Bereichspositionierung für KMU festgestellt werden. Analysiert man die Positionierung in den einzelnen funktionalen Bereichen auf Zusammenhänge zu den Strategiewerten [sic] so zeigt sich folgendes Ergebnis (siehe Tabelle 22): 97 vgl. Porter, M. E. (2008), S. 51-52 98 Dabei wurde folgende Skala verwendet: 1 = kein Unterschied, 2 = geringer Unterschied, 3 = mittlerer Unterschied, 4 = starker Unterschied. |
[Seite 148]
Die Frage, wie sich das eigene Unternehmen in den funktionalen Bereichen von der Konkurrenz unterscheidet, setzt einen gewissen Informationsstand über die Konkurrenz voraus. Mit Abstand zu den übrigen Bereichen wissen die Unternehmen über die Controllingaktivitäten ihrer Konkurrenz am wenigsten. 16,1 % der Unternehmen wissen nicht, wie sie sich im Controlling von ihrer Konkurrenz unterscheiden. Es folgen die Bereiche Finanzen (9,3 % der Unternehmen), F.&E. (8,6 %), Marketing (6,8 %), Wachstum (5,9 %), Absatz (5,7 %), Beschaffung (5,7 %), Personal (4,5 %) und Produktion (2,3 %). Dazu ist anzumerken, dass der Controllingbereich ohnehin unternehmensindividuell ausgerichtet werden sollte und folglich keine großen strategischen Differenzierungspotentiale bietet. Bezüglich der Eigeneinschätzung des Unterschiedes zur Konkurrenz ergab sich folgendes Ergebnis (siehe Tabelle 75): Tabelle 75: durchschnittliche Unterschiede in den funktionalen Bereichen zu Konkurrenz
Im Durchschnitt bestehen in allen funktionalen Bereichen mittlere Unterschiede zur Konkurrenz. Lediglich im Personalbereich liegt der Mittelwert unter 2,5 und damit bestehen nur geringe Unterschiede zur Konkurrenz. Daher kann keine allgemeingültige Bereichspositionierung für KMU festgestellt werden. 300 Dabei wurde folgende Skala verwendet: 1 = kein Unterschied, 2 = geringer Unterschied, 3 = mittlerer Unterschied, 4 = starker Unterschied. [Seite 149] Analysiert man die Positionierung in den einzelnen funktionalen Bereichen auf Zusammenhänge zu den Strategiewerten [sic] so zeigt sich folgendes Ergebnis (siehe Tabelle 76): |
Kein Hinweis auf die eigentliche Quelle. Im Literaturverzeichnis von Mfk existiert ein Eintrag für "Porter, M (2009)", für die hier angegebene Referenz "Porter, M.E. (2008)" ist dort kein Eintrag zu finden. Die Daten in der Tabelle in Mfk sind identisch mit denen der Quelle. Fortsetzung von der Vorseite. Fortsetzung auf der Folgeseite. |
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| [66.] Mfk/Fragment 076 01 - Diskussion Bearbeitet: 18. August 2021, 13:17 Mendelbrno Erstellt: 26. July 2021, 09:01 (Numer0nym) | Fragment, Gesichtet, KomplettPlagiat, Mfk, SMWFragment, Schutzlevel sysop, Weseloh 2004 |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 76, Zeilen: 1 ff. (Tab. part.) |
Quelle: Weseloh 2004 Seite(n): 149, Zeilen: Tab. part.; Text nach Tab. |
|---|---|
| Tabelle 22: Zusammenhänge zwischen den Strategiewerten und der Positionierung in den funktionalen Bereichen
Alle signifikanten Zusammenhänge sind positiv. Daraus ist zu schließen, dass sich stärker strategisch verhaltende Unternehmen in den funktionalen Bereichen auch stärker positionieren bzw. von der Konkurrenz unterscheiden als sich weniger strategisch verhaltende Unternehmen. In den funktionalen Bereichen des betrieblichen Leistungsprozesses (Beschaffung, Produktion und Absatz) und im Finanzbereich können keine Zusammenhänge zwischen der Positionierung und dem strategischen Verhalten festgestellt werden. Sowohl Strategen als auch Nichtstrategen unterscheiden sich in diesen Bereichen gleichermaßen von ihrer Konkurrenz. Sich strategisch verhaltende Unternehmen [unterscheiden sich vor allem in den Bereichen Wachstum, Controlling, F.&E., Personal und eingeschränkt auch im Bereich Marketing von der Konkurrenz.] |
Tabelle 76: Zusammenhänge zwischen den Strategiewerten und der Positionierung in den funktionalen Bereichen
Alle signifikanten Zusammenhänge sind positiv. Daraus ist zu schließen, dass sich stärker strategisch verhaltende Unternehmen in den funktionalen Bereichen auch stärker positionieren bzw. von der Konkurrenz unterscheiden als sich weniger strategisch verhaltende Unternehmen. In den funktionalen Bereichen des betrieblichen Leistungsprozesses (Beschaffung, Produktion und Absatz) und im Finanzbereich können keine Zusammenhänge zwischen der Positionierung und dem strategischen Verhalten festgestellt werden. Sowohl Strategen als auch Nichtstrategen unterscheiden sich in diesen Bereichen gleichermaßen von ihrer Konkurrenz. Sich strategisch verhaltende Unternehmen unterscheiden sich vor allem in den Bereichen Wachstum, Controlling, F.&E., Personal und eingeschränkt auch im Bereich Marketing von der Konkurrenz. |
Kein Hinweis auf die Quelle. Die Kategorisierung als Komplettplagiat basiert nur auf den Text, die Tabelle weist veränderte Werte auf. Die Daten aus "Absatz" und teilweise auch aus "Beschaffung" stimmen in den Tabellen überein. Auffällig sind sich wiederholende Zahlenwerte/Muster innerhalb der Tabelle 22, die hier hervorgehoben sind:
Siehe auch: Mfk/Fragment 078 01 Fortsetzung von Vorseite. Fortsetzung auf Folgeseite. |
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| [67.] Mfk/Fragment 077 01 - Diskussion Bearbeitet: 18. August 2021, 13:38 Numer0nym Erstellt: 26. July 2021, 16:58 (Numer0nym) | Fragment, Gesichtet, Mfk, SMWFragment, Schutzlevel sysop, Verschleierung, Weseloh 2004 |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 77, Zeilen: 1 ff. |
Quelle: Weseloh 2004 Seite(n): 149, 150, Zeilen: 149: 10 ff.; 150: S. 1 ff. |
|---|---|
| [Sich strategisch verhaltende Unternehmen] unterscheiden sich vor allem in den Bereichen Wachstum, Controlling, F.&E., Personal und eingeschränkt auch im Bereich Marketing von der Konkurrenz.
Auf die inhaltlichen Unterschiede in den einzelnen Bereichen zwischen den sich mehr und weniger strategisch verhaltenden Unternehmen wird im nachfolgenden Kapitel eingegangen. Wie „bewusst“ eine Positionierung in den jeweiligen funktionalen Bereichen vorgenommen wird, kann man u.a. daran erkennen, ob in der Unternehmenspolitik bzw. Unternehmensstrategie schon Vorgaben über die Ausgestaltung und Ausrichtung der Bereichsaktivitäten gemacht werden. Für die Stichprobe ergab sich diesbezüglich folgendes Ergebnis: Die häufigsten Vorgaben werden in dem Bereich Produktion (80 % der Unternehmen) gemacht. Gefolgt von den Bereichen Absatz (74,1 %), Wachstum (71,8 %), Beschaffung (70,2 %), Marketing (69,4 %), Personal (69,4 %), F.&E. (62,2 %), Finanzen (61,9 %) und Controlling (50 %). Die Rangfolge birgt einige Auffälligkeiten. So werden die meisten Vorgaben bezüglich des betrieblichen Leistungsprozesses (Beschaffung, Produktion und Absatz) gemacht. Alle drei Bereiche befinden sich, neben Wachstum, unter den vier häufigsten Bereichen. Relativ abgeschlagen auf dem untersten Rang befindet sich das Controlling. Eine Erklärung für dieses Ergebnis könnte sein, dass geringe Erfahrungen mit dem in KMU des Maschinen- und Anlagenbau noch relativ neuen Bereich des Controllings dazu beitragen, dass noch keine Controlling-Maßnahmen konkret in der Unternehmenspolitik festgehalten werden. In der folgenden Tabelle 23 wird dargestellt, wie detailliert die Vorgaben zu den funktionalen Bereichen in der Unternehmensstrategie sind. Tabelle 23: Detailliertheit der Vorgaben zu den funktionalen Bereichen in der Unternehmensstrategie/-politik
[...] 99 Dabei wurde folgende Skala verwendet: 0 = keine Vorgaben, 1 = grobe Vorgaben, 2 = detaillierte Vorgaben |
[Seite 149]
Sich strategisch verhaltende Unternehmen unterscheiden sich vor allem in den Bereichen Wachstum, Controlling, F.&E., Personal und eingeschränkt auch im Bereich Marketing von der Konkurrenz. Auf die inhaltlichen Unterschiede in den einzelnen Bereichen [Seite 150] zwischen den sich mehr und weniger strategisch verhaltenden Unternehmen wird im nachfolgenden Kapitel eingegangen. Wie „bewusst“ eine Positionierung in den jeweiligen funktionalen Bereichen vorgenommen wird, kann man u.a. daran erkennen, ob in der Unternehmenspolitik bzw. Unternehmensstrategie schon Vorgaben über die Ausgestaltung und Ausrichtung der Bereichsaktivitäten gemacht werden. Für die Stichprobe ergab sich diesbezüglich folgendes Ergebnis: Die häufigsten Vorgaben werden in dem Bereich Produktion (80 % der Unternehmen) gemacht. Gefolgt von den Bereichen Absatz (74,1 %), Wachstum (71,8 %), Beschaffung (70,2 %), Marketing (69,4 %), Personal (69,4 %), F.&E. (62,2 %), Finanzen (61,9 %) und Controlling (50 %). Die Rangfolge birgt einige Auffälligkeiten. So werden die meisten Vorgaben bezüglich des betrieblichen Leistungsprozesses (Beschaffung, Produktion und Absatz) gemacht. Alle drei Bereiche befinden sich, neben Wachstum, unter den vier häufigsten Bereichen. Relativ abgeschlagen auf dem untersten Rang befindet sich das Controlling. Eine Erklärung für dieses Ergebnis könnte sein, dass geringe Erfahrungen mit dem in KMU der Ernährungsindustrie noch relativ neuen Bereich des Controllings dazu beitragen, dass noch keine Controllingmaßnahmen konkret in der Unternehmenspolitik festgehalten werden.301 In der folgenden Tabelle 77 wird dargestellt, wie detailliert die Vorgaben zu den funktionalen Bereichen in der Unternehmensstrategie sind. Tabelle 77: Detailliertheit der Vorgaben zu den funktionalen Bereichen in der Unternehmensstrategie/-politik
301 Zum Anwendungsstand der Controllinginstrumente siehe die BSC-Diskussion im Anhang 4. 302 Dabei wurde folgende Skala verwendet: 0 = keine Vorgaben, 1 = grobe Vorgaben, 2 = detaillierte Vorgaben |
Kein Hinweis auf die eigentliche Quelle. Die Werte in der Tabelle in Mfk stimmen mit denen in der Quelle überein. Fortsetzung von Vorseite. Tabelle 23 wird auf S. 78 fortgesetzt. |
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| [68.] Mfk/Fragment 078 01 - Diskussion Bearbeitet: 18. August 2021, 14:10 Numer0nym Erstellt: 1. August 2021, 12:40 (Numer0nym) | Fragment, Gesichtet, Mfk, SMWFragment, Schutzlevel sysop, Verschleierung, Weseloh 2004 |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 78, Zeilen: 1 ff. (Tab. 24 part.) |
Quelle: Weseloh 2004 Seite(n): 150, 151, Zeilen: 150: letzter Absatz; 151: 1 ff. |
|---|---|
| Controlling 84 10 0,68 0,763
Quelle: Eigene Darstellung Im Durchschnitt machen KMU für alle funktionalen Bereiche grobe Vorgaben. Dabei weisen die funktionalen Bereiche Absatz und Produktion den höchsten Mittelwert und der Bereich Controlling den niedrigsten Mittelwert auf. Zudem existiert in allen Bereichen eine nicht unerhebliche Streuung um den Mittelwert. Die Analyse, inwieweit sich mehr strategisch von sich weniger strategisch verhaltenden Unternehmen hinsichtlich der Detailliertheit der Vorgaben in den funktionalen Bereichen unterscheiden, ergab folgendes Ergebnis: Tabelle 24: Zusammenhänge zwischen den Strategiewerten und der Detailliertheit der Vorgaben über die Ausgestaltung der funktionalen Bereiche
|
[Seite 150]
[...] Controlling 84 10 0,68 0,763 Quelle: Eigene Darstellung Im Durchschnitt machen KMU für alle funktionalen Bereiche grobe Vorgaben. Dabei weisen die funktionalen Bereiche Absatz und Produktion den höchsten Mittelwert und der Bereich Controlling den niedrigsten Mittelwert auf. Zudem existiert in allen Bereichen eine nicht unerhebliche Streuung um den Mittelwert. Die Analyse, inwieweit sich mehr strategisch von [Seite 151] sich weniger strategisch verhaltenden Unternehmen hinsichtlich der Detailliertheit der Vorgaben in den funktionalen Bereichen unterscheiden, ergab folgendes Ergebnis (siehe Tabelle 78): Tabelle 78: Zusammenhänge zwischen den Strategiewerten und der Detailliertheit der Vorgaben über die Ausgestaltung der funktionalen Bereiche
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Kein Hinweis auf die Quelle. Die Daten für den Bereich "Absatz" stimmen zwischen den Tabellen in Mfk und Quelle überein. Auffällig sind sich wiederholende Zahlenwerte/Muster innerhalb der Tabelle 24, die hier hervorgehoben sind:
Siehe auch: Mfk/Fragment 076 01 Fortsetzung von der Vorseite. Fortsetzung auf der Folgeseite. |
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| [69.] Mfk/Fragment 079 01 - Diskussion Bearbeitet: 18. August 2021, 14:09 Numer0nym Erstellt: 21. July 2021, 09:59 (Numer0nym) | Fragment, Gesichtet, Mfk, SMWFragment, Schutzlevel sysop, Verschleierung, Weseloh 2004 |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 79, Zeilen: 1 ff. |
Quelle: Weseloh 2004 Seite(n): 151, 152, 154, Zeilen: 151: Text nach Tab.; 152: 1f.; 154: 1 ff. |
|---|---|
| Alle signifikanten Zusammenhänge sind positiv. Bis auf den Bereich Beschaffung bestehen für alle funktionalen Unternehmensbereiche signifikante Zusammenhänge. Somit nimmt mit dem Ausmaß des strategischen Verhaltens auch die Detailliertheit der Vorgaben zu. Zur Positionierung der KMU des Maschinen- und Anlagenbau kann festgehalten werden, dass Unternehmen, die sich stärker strategisch verhalten sich auch stärker von ihrer Konkurrenz unterscheiden. Dieser Unterschied ist „bewusst“, da mit zunehmendem strategischem Verhalten Vorgaben in der Unternehmenspolitik gemacht werden. Allerdings bleibt anzumerken, dass in den Bereichen Vorgaben gemacht werden, in denen sich die Unternehmen weniger von ihrer Konkurrenz unterscheiden. Dieses ist aus dem Verständnis einer strategischen Positionierung, die darauf abzielt sich von der Konkurrenz zu differenzieren, widersinnig.
5.1.5 Zusammenhänge zwischen strategischem Verhalten und der Ausrichtung in den funktionalen Bereichen In diesem Kapitel wird untersucht, hinsichtlich welcher Ausprägungen in den funktionalen Bereichen Unterschiede zwischen den sich mehr und weniger strategisch verhaltenden Unternehmen bestehen bzw. in welchen Ausprägungen keine Unterschiede nachzuweisen sind. Dabei werden zunächst alle untersuchten Variablen genannt und anschließend die Variablen mit signifikanten Zusammenhängen zum strategischen Verhalten beschrieben. Marketing Im Marketingbereich sind die Existenz eine Marketingabteilung, die Sortimentsbreite, die Sortimentstiefe, die Produktqualität, das Preisniveau, die Werbeausgaben und die Art der Preisgestaltung auf ihre Zusammenhänge zur Ausprägung des strategischen Verhaltens hin untersucht worden. Dabei zeigen sich positive Zusammenhänge hinsichtlich der Existenz einer Marketingabteilung, der Selbsteinschätzung zur Höhe der Produktqualität und hinsichtlich der Höhe der Werbeausgaben. Stärker strategisch verhaltende Unternehmen verfügen im Vergleich häufiger über eine Marketingabteilung und geben auch mehr für Werbung aus als andere Unternehmen. Damit ist das klassische Marketing, verstanden als [Absatzförderung, bei sich strategisch verhaltenden Unternehmen deutlich stärker ausgeprägt.] |
[Seite 151]
Alle signifikanten Zusammenhänge sind positiv. Bis auf den Bereich Beschaffung bestehen für alle funktionalen Unternehmensbereiche signifikante Zusammenhänge zwischen dem SWgesamt und der Detailliertheit der bereichsbezogenen Vorgaben. Somit nimmt mit dem Ausmaß des strategischen Verhaltens auch die Detailliertheit der Vorgaben zu. Zur Positionierung der KMU der Ernährungsindustrie kann festgehalten werden, dass Unternehmen, die sich stärker strategisch verhalten sich auch stärker von ihrer Konkurrenz unterscheiden. Dieser Unterschied ist „bewusst“, da mit zunehmendem strategischem Verhalten detailliertere Vorgaben in der Unternehmenspolitik gemacht werden. Allerdings bleibt anzumerken, dass gerade in den Bereichen detailliertere Vorgaben gemacht werden, in denen sich die Unternehmen weniger von ihrer Konkurrenz unterscheiden. Dieses ist aus dem [Seite 152] Verständnis einer strategischen Positionierung, die darauf abzielt sich von der Konkurrenz zu differenzieren, widersinnig. [Seite 154] 5.2.3.3 Zusammenhänge zwischen strategischem Verhalten und der Ausrichtung in den funktionalen Bereichen In diesem Kapitel wird untersucht, hinsichtlich welcher Ausprägungen in den funktionalen Bereichen Unterschiede zwischen den sich mehr und weniger strategisch verhaltenden Unternehmen bestehen bzw. in welchen Ausprägungen keine Unterschiede nachzuweisen sind. Dabei werden zunächst alle untersuchten Variablen genannt und anschließend die Variablen mit signifikanten Zusammenhängen zum strategischen Verhalten beschrieben. Marketing Im Marketingbereich sind die Existenz eine Marketingabteilung, die Sortimentsbreite, die Sortimentstiefe, die Produktqualität, das Preisniveau, die Werbeausgaben und die Art der Preisgestaltung auf ihre Zusammenhänge zur Ausprägung des strategischen Verhaltens hin untersucht worden. Dabei zeigen sich positive Zusammenhänge hinsichtlich der Existenz einer Marketingabteilung, der Selbsteinschätzung zur Höhe der Produktqualität und hinsichtlich der Höhe der Werbeausgaben (siehe Tabelle 80). Stärker strategisch verhaltende Unternehmen verfügen im Vergleich häufiger über eine Marketingabteilung und geben auch mehr für Werbung aus als andere Unternehmen. Damit ist das klassische Marketing, verstanden als Absatzförderung, bei sich strategisch verhaltenden Unternehmen deutlich stärker ausgeprägt. |
Kein Hinweis auf die Quelle. Fortsetzung von der Vorseite. Fortsetzung auf der Folgeseite. |
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| [70.] Mfk/Fragment 080 01 - Diskussion Bearbeitet: 18. August 2021, 14:24 Numer0nym Erstellt: 21. July 2021, 08:17 (Numer0nym) | Fragment, Gesichtet, KomplettPlagiat, Mfk, SMWFragment, Schutzlevel sysop, Weseloh 2004 |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 80, Zeilen: 1 ff. |
Quelle: Weseloh 2004 Seite(n): 154, 155, 156, Zeilen: 154: 16 ff.; 155: 1 ff.; 156: 1 ff. |
|---|---|
| [Damit ist das klassische Marketing, verstanden als] Absatzförderung, bei sich strategisch verhaltenden Unternehmen deutlich stärker ausgeprägt. Der Zusammenhang zur Höhe der Produktqualität ist dagegen etwas schwächer.
Trotzdem zeigt sich, das sich strategisch verhaltende Unternehmen die eigene Produktqualität höher einstufen. Damit ist der Qualitätsaspekt in sich strategisch verhaltenden Unternehmen besonders stark ausgeprägt. F.&E. Im Bereich F.&E. sind das Betreiben von F.&E., der Anteil des Umsatzes, der für F.&E. ausgegeben wird, und die Ausrichtung der F.&E. auf ihre Zusammenhänge mit den Strategiewerten hin untersucht worden. Dabei gab es lediglich eine schwache positive Korrelation zwischen dem SWUS und dem Betreiben von F.&E. Insgesamt kann in der Stichprobe kein wesentlicher Unterschied im F.&E.-Verhalten zwischen den sich mehr und weniger strategisch verhaltenden Unternehmen festgestellt werden. Finanzen Zur Finanzierung sind die Finanzierungsquellen sowohl insgesamt über Fremdkapital oder Eigenkapital als auch die Bedeutungsbeimessung der einzelnen Eigen- und Fremdkapitalbeschaffungsquellen und die Fristigkeit des Fremdkapitals auf die Zusammenhänge zum strategischen Verhalten hin untersucht worden. Eine signifikante Beziehung besteht lediglich hinsichtlich der Bedeutungsbeimessung der Fremdkapitalbeschaffung durch Leasing. Sich stärker strategisch [sic] Beschaffung Bei der Beschaffung sind die Entfernungen bei den Materialbezügen und Dienstleistungen, die Beschaffungswege (direkte oder indirekte Beschaffung), die Anzahl der Handelspartner, die Art der Anlieferung, die Abschließung von langfristigen Verträgen bzw. kooperativen Beziehungen mit den wichtigsten Zulieferern und der Bezug von Halbfabrikaten oder fertiger Handelsware auf die Zusammenhänge zum strategischen Verhalten hin untersucht worden. |
[Seite 154]
Damit ist das klassische Marketing, verstanden als Absatzförderung, bei sich strategisch verhaltenden Unternehmen deutlich stärker ausgeprägt. Der Zusammenhang zur Höhe der Produktqualität ist dagegen etwas schwächer. Trotzdem zeigt sich, das sich strategisch verhaltende Unternehmen die eigene Produktqualität höher einstufen. Damit ist der Qualitätsaspekt in sich strategisch verhaltenden Unternehmen besonders stark ausgeprägt. [Seite 155] F.&E. Im Bereich F.&E. sind das Betreiben von F.&E., der Anteil des Umsatzes, der für F.&E. ausgegeben wird, und die Ausrichtung der F.&E. auf ihre Zusammenhänge mit den Strategiewerten hin untersucht worden. Dabei gab es lediglich eine schwache positive Korrelation zwischen dem SWUS und dem Betreiben von F.&E. (siehe Tabelle 81). Insgesamt kann in der Stichprobe kein wesentlicher Unterschied im F.&E.-Verhalten zwischen den sich mehr und weniger strategisch verhaltenden Unternehmen festgestellt werden. [...] Finanzen Zur Finanzierung sind die Finanzierungsquellen sowohl insgesamt über Fremdkapital oder Eigenkapital als auch die Bedeutungsbeimessung der einzelnen in Kapitel 5.2.2.3 aufgeführten Eigen- und Fremdkapitalbeschaffungsquellen und die Fristigkeit des Fremdkapitals auf die Zusammenhänge zum strategischen Verhalten hin untersucht worden. Eine signifikante Beziehung besteht lediglich hinsichtlich der Bedeutungsbeimessung der Fremdkapitalbeschaffung durch Leasing (siehe Tabelle 82). Sich stärker strategisch verhaltende Unternehmen messen dem Leasing eine höhere Bedeutung bei. Leasing ist eine relativ neue Form der Fremdkapitalbeschaffung. Ob aus diesem Zusammenhang darauf geschlossen werden kann, dass Neuerungen von Strategen schneller adaptiert werden, ist fraglich. [Seite 156] Beschaffung Bei der Beschaffung sind die Entfernungen bei den Materialbezügen und Dienstleistungen, die Beschaffungswege (direkte oder indirekte Beschaffung), die Anzahl der Handelspartner, die Art der Anlieferung, die Abschließung von langfristigen Verträgen bzw. kooperativen Beziehungen mit den wichtigsten Zulieferern und der Bezug von Halbfabrikaten oder fertiger Handelsware auf die Zusammenhänge zum strategischen Verhalten hin untersucht worden. |
Kein Hinweis auf die Quelle. Copy-and-Paste-Fehler: typografisch falscher Zeilenumbruch in Zeile 19 nach "Sich stärker strategisch" - an dieser Stelle ist auch ein Zeilenumbruch in der Quelle, S. 155. Fortsetzung von der Vorseite. Fortsetzung auf der Folgeseite. |
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| [71.] Mfk/Fragment 081 01 - Diskussion Bearbeitet: 19. August 2021, 07:12 Numer0nym Erstellt: 19. July 2021, 15:00 (Numer0nym) | Fragment, Gesichtet, KomplettPlagiat, Mfk, SMWFragment, Schutzlevel sysop, Weseloh 2004 |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 81, Zeilen: 1 ff. |
Quelle: Weseloh 2004 Seite(n): 156, Zeilen: 156: 7 ff.; 157: 1 ff. |
|---|---|
| Dabei zeigt sich eine hochsignifikante positive Korrelation zwischen dem Ausmaß des strategischen Verhaltens und dem Eingehen von kooperativen Beziehungen bzw. Verträgen mit den wichtigsten Abnehmern. Unternehmen, die sich stärker strategisch verhalten, sichern die Beschaffungsseite längerfristig ab.
Die Beziehung von Halbfabrikaten oder fertiger Handelsware ist lediglich mit dem Strategiewert des Unternehmensgesamtplans signifikant korreliert. Zwischen dem strategischen Verhalten und diesem Aspekt der Beschaffung besteht keine eindeutige Beziehung. Produktion Im Bereich Produktion sind die Anzahl der Produktionsstätten, deren Spezialisierung, der für die Hauptprodukte eingesetzte Fertigungstyp, der Anteil von End- und Zwischenprodukten und der Handelsmarkenanteil hinsichtlich ihrer Zusammenhänge zu den Strategiewerten analysiert worden. Allein zwischen der Abstufung, ob eine bzw. mehrere Produktionsstätten existieren, und dem Strategiewert besteht ein schwacher, positiver Zusammenhang. Absatz Hinsichtlich des Bereiches Absatz sind die Anteile der in Kapitel 5.2.2.6 [sic] genannten Absatzkanäle, die Absatzanteile auf dem regionalen, nationalen und internationalen Markt sowie deren zukünftige Einschätzung und der Umsatzanteil, der auf die wichtigsten Abnehmer fällt, auf ihre Zusammenhänge zu den Strategiewerten hin untersucht worden. Zusammenhänge zum [sic] Bestehen [sic] zu keinem der Absatzkriterien. Es liegt eine schwach positive Korrelation zwischen dem SWUS und dem Absatzanteil über den Großhandel vor. Weiter besteht zwischen dem Absatzanteil auf dem regionalen Markt [sic] eine negative Korrelation. Unternehmen, die im Verhältnis größere Anteile auf einem regionalen Markt absetzen, weisen relativ weniger strategische Kriterien auf. Hingegen ist eine positive Korrelation zwischen der zukünftigen Entwicklungstendenz auf dem regionalen Markt und dem SWUP festgestellt worden. Dazu ist anzumerken, dass die Antwortzahl, die in die Korrelationsberechnung eingeflossen ist, erheblich kleiner ist. Von den Unternehmen, die sich zu den zukünftigen Entwicklungstendenzen auf dem regionalen Markt geäußert haben, sind es die Unternehmen mit einem höheren Strategiewert, die diesem Markt eine wachsende Tendenz beimessen. |
[Seite 156]
Dabei zeigt sich eine hochsignifikante positive Korrelation zwischen dem Ausmaß des strategischen Verhaltens und dem Eingehen von kooperativen Beziehungen bzw. Verträgen mit den wichtigsten Abnehmern (siehe Tabelle 83). Unternehmen, die sich stärker strategisch verhalten, sichern die Beschaffungsseite längerfristig ab. Die Beziehung von Halbfabrikaten oder fertiger Handelsware ist lediglich mit dem Strategiewert des Unternehmensgesamtplans signifikant korreliert. Zwischen dem strategischen Verhalten und diesem Aspekt der Beschaffung besteht keine eindeutigen [sic] Beziehung. [...] Produktion Im Bereich Produktion sind die Anzahl der Produktionsstätten, deren Spezialisierung, der für die Hauptprodukte eingesetzte Fertigungstyp, der Anteil von End- und Zwischenprodukten und der Handelsmarkenanteil hinsichtlich ihrer Zusammenhänge zu den Strategiewerten analysiert worden. Allein zwischen der Abstufung, ob eine bzw. mehrere Produktionsstätten existieren, und dem Strategiewert besteht ein schwacher, positiver Zusammenhang (siehe Tabelle 84). Dieser kann jedoch auch durch die Tatsache bedingt hervorgerufen sein, dass größere Unternehmen häufiger über mehrere Produktionsstätten verfügen. [Seite 157] Absatz Hinsichtlich des Bereiches Absatz sind die Anteile der in Kapitel 5.2.2.6 genannten Absatzkanäle, die Absatzanteile auf dem regionalen, nationalen und internationalen Markt sowie deren zukünftige Einschätzung und der Umsatzanteil, der auf die wichtigsten Abnehmer fällt, auf ihre Zusammenhänge zu den Strategiewerten hin untersucht worden. Zusammenhänge zum SWgesamt bestehen zu keinem der Absatzkriterien (siehe Tabelle 85). Es liegt eine schwach positive Korrelation zwischen dem SWUS und dem Absatzanteil über den Großhandel vor. Weiter besteht zwischen dem Absatzanteil auf dem regionalen Markt und dem SWUS eine negative Korrelation. Unternehmen, die im Verhältnis größere Anteile auf einem regionalen Markt absetzen, weisen relativ weniger strategische Kriterien auf. Hingegen ist eine positive Korrelation zwischen der zukünftigen Entwicklungstendenz auf dem regionalen Markt und dem SWUP festgestellt worden. Dazu ist anzumerken, dass die Antwortzahl, die in die Korrelationsberechnung eingeflossen ist, erheblich kleiner ist. Von den Unternehmen, die sich zu den zukünftigen Entwicklungstendenzen auf dem regionalen Markt geäußert haben, sind es die Unternehmen mit einem höheren Strategiewert, die diesem Markt eine wachsende Tendenz beimessen. |
Kein Hinweis auf die Quelle. Enthält Copy-and-Paste-Übernahmefehler und -artefakte. Z.B.:
Fortsetzung von der Vorseite. Fortsetzung auf der Folgeseite. |
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| [72.] Mfk/Fragment 082 01 - Diskussion Bearbeitet: 19. August 2021, 07:13 Numer0nym Erstellt: 19. July 2021, 20:56 (Numer0nym) | Fragment, Gesichtet, KomplettPlagiat, Mfk, SMWFragment, Schutzlevel sysop, Weseloh 2004 |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 82, Zeilen: 1 ff. |
Quelle: Weseloh 2004 Seite(n): 158, 159, Zeilen: 158: 1 ff.; 159: 1 ff. |
|---|---|
| Personal
Im Personalbereich sind die Personalstruktur, das Anstehen eines zukünftigen Qualifizierungsbedarfs, das Lohnniveau, das Anbieten von individuellen Leistungsanreizen und die Ausgestaltung der Einstellung und Beförderung auf die Zusammenhänge zum strategischen Verhalten hin untersucht worden. Es bestehen weder signifikante Zusammenhänge zum SWgesamt noch zu den Werten SWUS oder SWUP. Erst in der dritten Strategiewertebene existieren positive Zusammenhänge zwischen der Höhe des SWFBP und dem Beschäftigtenanteil im Management sowie auch bezüglich der Höhe des Lohnniveaus. Der SWUGP ist positiv mit der Tendenz zur Einstellung und Beförderung von externen Bewerbern korreliert. Wachstum Im Bereich Wachstum sind das bisherige Wachstum über Erwerb, Gründung und Fusion, die zukünftige Bedeutungsbeimessung der Wachstumsalternativen, Akquisition, Fusion und Investition und die unternehmensinterne Bedeutungsbeimessung der Wachstumsstrategien von Ansoff auf ihre Zusammenhänge zum strategischen Verhalten hin untersucht worden. Der höchste signifikante Zusammenhang besteht zwischen der Bedeutungsbeimessung der Produktentwicklung und dem SWgesamt. Mit zunehmendem strategischen Verhalten wird der Produktentwicklung eine eindeutig stärkere Bedeutung beigemessen. Weiter weist die Marktentwicklung noch einen signifikanten positiven Zusammenhang zum SWUS auf. Zwischen der Ausprägung des strategischen Verhaltens und den Wachstumsstrategien Marktdurchdringung und Diversifikation bestehen überhaupt keine Abhängigkeiten. Des Weiteren existiert eine positive Korrelation zwischen dem SWgesamt und dem bisherigen Wachstum über den Erwerb von Firmen. Unternehmen mit einem hohen Strategiewert haben in der Vergangenheit häufiger Firmen erworben als Unternehmen mit einem niedrigen Strategiewert. Dieses kann ein Zeichen für den Erfolg von strategischem Verhalten sein. Das vergangene Wachstum über mindestens eine Fusion ist mit dem SWUS und die zukünftige Bedeutung von Fusionen mit dem SWUP positiv korreliert. |
[Seite 158]
Personal Im Personalbereich sind die Personalstruktur, das Anstehen eines zukünftigen Qualifizierungsbedarfs, das Lohnniveau, das Anbieten von individuellen Leistungsanreizen und die Ausgestaltung der Einstellung und Beförderung auf die Zusammenhänge zum strategischen Verhalten hin untersucht worden. Es bestehen weder signifikante Zusammenhänge zum SWgesamt noch zu den Werten SWUS oder SWUP. Erst in der dritten Strategiewertebene existieren positive Zusammenhänge zwischen der Höhe des SWFBP und dem Beschäftigtenanteil im Management sowie auch bezüglich der Höhe des Lohnniveaus. Der SWUGP ist positiv mit der Tendenz zur Einstellung und Beförderung von externen Bewerbern korreliert (siehe Tabelle 86). [...] Wachstum Im Bereich Wachstum sind das bisherige Wachstum über Erwerb, Gründung und Fusion, die zukünftige Bedeutungsbeimessung der Wachstumsalternativen, Akquisition, Fusion und Investition und die unternehmensinterne Bedeutungsbeimessung der Wachstumsstrategien von Ansoff auf ihre Zusammenhänge zum strategischen Verhalten hin untersucht worden. Der höchste signifikante Zusammenhang besteht zwischen der Bedeutungsbeimessung der Produktentwicklung und dem SWgesamt (siehe Tabelle 87). Mit zunehmendem strategischen Verhalten wird der Produktentwicklung eine eindeutig stärkere Bedeutung beigemessen. Weiter weist die Marktentwicklung noch einen signifikanten positiven Zusammenhang zum SWUS auf. Zwischen der Ausprägung des strategischen Verhaltens und den Wachstumsstrategien Marktdurchdringung und Diversifikation bestehen überhaupt keine Abhängigkeiten. Des Weiteren existiert eine positive Korrelation zwischen dem SWgesamt und dem bisherigen Wachstum über den Erwerb von Firmen. Unternehmen mit einem hohen [Seite 159] Strategiewert haben in der Vergangenheit häufiger Firmen erworben als Unternehmen mit einem niedrigen Strategiewert. Dieses kann ein Zeichen für den Erfolg von strategischem Verhalten sein. Das vergangene Wachstum über mindestens eine Fusion ist mit dem SWUS und die zukünftige Bedeutung von Fusionen mit dem SWUP positiv korreliert. |
Kein Hinweis auf die Quelle. Fortsetzung von der Vorseite. Fortsetzung auf der Folgeseite. |
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| [73.] Mfk/Fragment 083 01 - Diskussion Bearbeitet: 19. August 2021, 07:14 Numer0nym Erstellt: 21. July 2021, 07:51 (Numer0nym) | Fragment, Gesichtet, KomplettPlagiat, Mfk, SMWFragment, Schutzlevel sysop, Weseloh 2004 |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 83, Zeilen: 1 ff. |
Quelle: Weseloh 2004 Seite(n): 159, 160, Zeilen: 159: 5 ff.; 160: 1 ff. |
|---|---|
| Controlling
Bezüglich des Bereiches Controlling sind das Betreiben von Controlling, die Existenz eines Controllers bzw. einer Controlling-Abteilung und die Angliederung des Controllings an andere Unternehmensbereiche auf die Zusammenhänge zum strategischen Verhalten analysiert worden. Dabei sind sowohl das Betreiben von Controlling, die Existenz eines eigenen Controllers und die Existenz einer eigenen Controlling-Abteilung signifikant positiv mit dem Ausmaß des strategischen Verhaltens korreliert. Controlling ist im Allgemeinen integrativ auf die Gesamtunternehmung bezogen. Des Weiteren wird im Controlling häufig die Erreichung von Zielvorgaben überprüft. Die integrative Sichtweise, die Existenz von Zielen und die Planungen zur Erreichung dieser Ziele bzw. deren Überprüfung haben eindeutig strategischen Charakter. Aus diesen gleichgerichteten Begebenheiten lässt sich der positive Zusammenhang zwischen der Controlling-Aktivitäten und dem strategischen Verhalten erklären. 5.1.6 Regressionsanalyse auf die Strategiewerte In den vorherigen Kapiteln wurden die bivariaten Zusammenhänge zwischen den errechneten Strategiewerten und den Kriterien zur Unternehmensstruktur sowie den Kriterien der Ausrichtung in den funktionalen Unternehmensbereichen analysiert. Im folgenden Kapitel werden zur Quantifizierung der Einflüsse mehrerer Variablen auf die Strategiewerte einige multiple lineare Regressionen geschätzt. Als abhängige Variable wird das strategische Verhalten, in Form der Strategiewerte, gewählt. Dabei wird jeweils eine lineare Regression für den SWgesamt, den SWUS und den SWUP gerechnet. Als unabhängige Variablen werden in den ersten drei Regressionen die Kriterien der Unternehmensstruktur eingesetzt und in den zweiten drei Regressionen die Kriterien zur Ausrichtung der funktionalen Unternehmensbereiche. Die Anzahl der Kriterien aus den funktionalen Bereichen ist im Vergleich zu der Anzahl der Fälle sehr groß. 100Deshalb [sic] werden nur die Variablen in die Regression einbezogen, die in der bivariaten Analyse schon signifikante Zusammenhänge zu mindestens einem der drei Strategiewerte aufgewiesen haben. Bei allen Regressionen wird das „Rückwärts“-Verfahren angewendet. Dies bedeutet, dass nach der Schätzung des Modells in einem iterativen [Verfahren jeweils die Variablen mit der schwächsten Signifikanz aus der Regressionsgleichung entnommen und die Schätzung erneut durchgeführt wird.] 100 Die Berücksichtigung einer hohen Anzahl von Variablen kann durch die zunehmende Multikollinearität zu Problemen bei der Regressionsanalyse führen. Diese ist auf die systematischen Zusammenhänge zwischen den einbezogenen Variablen zurückzuführen. |
[Seite 159]
Controlling Bezüglich des Bereiches Controlling sind das Betreiben von Controlling, die Existenz eines Controllers bzw. einer Controllingabteilung und die Angliederung des Controllings an andere Unternehmensbereiche auf die Zusammenhänge zum strategischen Verhalten analysiert worden. Dabei sind sowohl das Betreiben von Controlling, die Existenz eines eigenen Controllers und die Existenz einer eigenen Controllingabteilung signifikant positiv mit dem Ausmaß des strategischen Verhaltens korreliert (siehe Tabelle 88). Controlling ist im Allgemeinen integrativ auf die Gesamtunternehmung bezogen. Des Weiteren wird im Controlling häufig die Erreichung von Zielvorgaben überprüft. Die integrative Sichtweise, die Existenz von Zielen und die Planungen zur Erreichung dieser Ziele bzw. deren Überprüfung haben eindeutig strategischen Charakter.305 Aus diesen gleichgerichteten Begebenheiten lässt sich der positive Zusammenhang zwischen der Controllingaktivitäten und dem strategischen Verhalten erklären. 305 vgl. dazu die strategischen Kriterien in Kapitel 3.1. [Seite 160] 5.2.3.4 Regressionsanalyse auf die Strategiewerte In den vorherigen Kapiteln wurden die bivariaten Zusammenhänge zwischen den errechneten Strategiewerten und den Kriterien zur Unternehmensstruktur sowie den Kriterien der Ausrichtung in den funktionalen Unternehmensbereichen analysiert. Im folgenden Kapitel werden zur Quantifizierung der Einflüsse mehrerer Variablen auf die Strategiewerte einige multiple lineare Regressionen geschätzt. Als abhängige Variable wird das strategische Verhalten, in Form der Strategiewerte, gewählt. Dabei wird jeweils eine lineare Regression für den SWgesamt, den SWUS und den SWUP gerechnet. Als unabhängige Variablen werden in den ersten drei Regressionen die Kriterien der Unternehmensstruktur eingesetzt und in den zweiten drei Regressionen die Kriterien zur Ausrichtung der funktionalen Unternehmensbereiche. Die Anzahl der Kriterien aus den funktionalen Bereichen ist im Vergleich zu der Anzahl der Fälle sehr groß.306 Deshalb werden nur die Variablen in die Regression einbezogen, die in der bivariaten Analyse schon signifikante Zusammenhänge zu mindestens einem der drei Strategiewerte aufgewiesen haben. Bei allen Regressionen wird das „Rückwärts“-Verfahren angewendet. Dies bedeutet, dass nach der Schätzung des Modells in einem iterativen Verfahren jeweils die Variablen mit der schwächsten Signifikanz aus der Regressionsgleichung entnommen und die Schätzung erneut durchgeführt wird. 306 Die Berücksichtigung einer hohen Anzahl von Variablen kann durch die zunehmende Multikollinearität zu Problemen bei der Regressionsanalyse führen. Diese ist auf die systematischen Zusammenhänge zwischen den einbezogenen Variablen zurückzuführen. |
Kein Hinweis auf die Quelle. Fortsetzung von der Vorseite. Fortsetzung von der Folgeseite. |
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| [74.] Mfk/Fragment 084 01 - Diskussion Bearbeitet: 19. August 2021, 08:17 Mendelbrno Erstellt: 25. July 2021, 06:23 (Numer0nym) | Fragment, Gesichtet, KomplettPlagiat, Mfk, SMWFragment, Schutzlevel sysop, Weseloh 2004 |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 84, Zeilen: 1 ff. |
Quelle: Weseloh 2004 Seite(n): 160, 161, Zeilen: 160: 15 ff.; 161: 1 ff. |
|---|---|
| [Dies bedeutet, dass nach der Schätzung des Modells in einem iterativen] Verfahren jeweils die Variablen mit der schwächsten Signifikanz aus der Regressionsgleichung entnommen und die Schätzung erneut durchgeführt wird. Das Verfahren folgt dem Ziel der Sparsamkeit, indem die Variablen mit unerheblichem Einfluss auf den Regressanten entfernt werden.101 Ein eventuell auftretender Informationsverlust wird dabei in Kauf genommen.
5.1.6.1 Strategisches Verhalten in Abhängigkeit von den Strukturkriterien der Unternehmen Die Ergebnisse der Regressionsanalyse, in Bezug auf die Kriterien zur Unternehmensstruktur, sind den folgenden drei Tabellen zu entnehmen. In der ersten Regressionsanalyse sind es sowohl im Modell 1 als auch nach Anwendung des „Rückwärts“- Verfahrens im Modell 2 drei Variablen, die den SWgesamt bestimmen. Die drei Variablen in Modell 2 liefern einen korrigierten Erklärungswert von 40,3 % der Streuung des SWgesamt. Tabelle 25: Regressionsergebnisse der Unternehmensstrukturkriterien auf den SWgesamt
101 vgl. Chatterjee, S., Price, B. (2011), The regression analysis, S. 75 |
[Seite 160]
Dies bedeutet, dass nach der Schätzung des Modells in einem iterativen Verfahren jeweils die Variablen mit der schwächsten Signifikanz aus der Regressionsgleichung entnommen und die Schätzung erneut durchgeführt wird. Das Verfahren folgt dem Ziel der Sparsamkeit, indem die Variablen mit unerheblichem Einfluss auf den Regressanten entfernt werden.307 Ein eventuell auftretender Informationsverlust wird dabei in Kauf genommen. 307 vgl. Chatterjee, S., Price, B. (1995), S. 75 [Seite 161] 5.2.3.4.1 Strategisches Verhalten in Abhängigkeit von den Strukturkriterien der Unternehmen Die Ergebnisse der Regressionsanalyse, in Bezug auf die Kriterien zur Unternehmensstruktur, sind den folgenden drei Tabellen 89, 90 und 91 zu entnehmen. In der ersten Regressionsanalyse sind es sowohl im Modell 1 als auch nach Anwendung des „Rückwärts“- Verfahrens im Modell 2 drei Variablen, die den SWgesamt bestimmen. Die drei Variablen in Modell 2 liefern einen korrigierten Erklärungswert von 40,3 % der Streuung des SWgesamt (siehe Tabelle 89). Tabelle 89: Regressionsergebnisse der Unternehmensstrukturkriterien auf den SWgesamt
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Kein Hinweis auf die Quelle. Die von Mfk präsentierten Regressionsergebnisse sind bis auf den Unterschied in "Anzahl" (n = 50 vs. n = 99) identisch mit den Daten der Quelle. Fortsetzung von der Vorseite. Fortsetzung auf der Folgeseite. |
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| [75.] Mfk/Fragment 085 01 - Diskussion Bearbeitet: 19. August 2021, 08:18 Mendelbrno Erstellt: 24. July 2021, 18:27 (Numer0nym) | Fragment, Gesichtet, Mfk, SMWFragment, Schutzlevel sysop, Verschleierung, Weseloh 2004 |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 85, Zeilen: 1 ff. |
Quelle: Weseloh 2004 Seite(n): 161, 162, Zeilen: 161: unterer Tabellentext; 162: 1 ff. |
|---|---|
| *** = 0,01 Signifikanzniveau; ** = 0,05 Signifikanzniveau; * = 0,1 Signifikanzniveau
Bei den unabhängigen Variablen sind die standardisierten β-Werte angegeben. Abhängige Variable der Regressionsgleichung ist der Gesamtstrategiewert SWgesamt. In der Regression auf den SWUS verbleiben nach der Eliminierung von elf Variablen vier Variablen, die einen korrigierten Erklärungswert von 29,9 % abdecken (siehe nachfolgende Tabelle). Tabelle 26: Regressionsergebnisse der Unternehmensstrukturkriterien auf den SWUS
Bei den unabhängigen Variablen sind die standardisierten β-Werte angegeben. Abhängige Variable der Regressionsgleichung ist der Strategiewert Unternehmensstrategie SWUS. |
[Seite 161]
*** = 0,01 Signifikanzniveau; ** = 0,05 Signifikanzniveau; * = 0,1 Signifikanzniveau Bei den unabhängigen Variablen sind die standardisierten β-Werte angegeben. Abhängige Variable der Regressionsgleichung ist der Gesamtstrategiewert SWgesamt. [Seite 162] In der Regression auf den SWUS verbleiben nach der Eliminierung von elf Variablen vier Variablen, die einen korrigierten Erklärungswert von 29,9 % abdecken (siehe Tabelle 90). Tabelle 90: Regressionsergebnisse der Unternehmensstrukturkriterien auf den SWUS
Bei den unabhängigen Variablen sind die standardisierten β-Werte angegeben. Abhängige Variable der Regressionsgleichung ist der Strategiewert Unternehmensstrategie SWUS. |
Kein Hinweis auf die Quelle. Die von Mfk präsentierten Regressionsergebnisse sind bis auf den Unterschied in "Anzahl" (n = 50 vs. n = 99) identisch mit den Daten der Quelle. Fortsetzung von der Vorseite. Fortsetzung auf der Folgeseite. |
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| [76.] Mfk/Fragment 086 01 - Diskussion Bearbeitet: 19. August 2021, 08:19 Mendelbrno Erstellt: 24. July 2021, 11:14 (Numer0nym) | Fragment, Gesichtet, KomplettPlagiat, Mfk, SMWFragment, Schutzlevel sysop, Weseloh 2004 |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 86, Zeilen: 1 ff. |
Quelle: Weseloh 2004 Seite(n): 163, Zeilen: 1 ff. |
|---|---|
| Die Regression auf den SWUP zeigt sowohl nach dem „Einschluss“-Verfahren als auch nach Anwendung des „Rückwärts“-Verfahrens die gleichen drei externen Variablen als signifikant an. Im Modell 2 erklären sie 43,7 % der Streuung (siehe nachfolgende Tabelle).
Tabelle 27: Regressionsergebnisse der Unternehmensstrukturkriterien auf den SWUP
Bei den unabhängigen Variablen sind die standardisierten β-Werte angegeben. Abhängige Variable der Regressionsgleichung ist der Strategiewert Unternehmensplanung SWUP. In allen drei Tabellen sind die Parameter sehr stabil, da sich die Werte nur relativ wenig verändern. Dies ist ein Hinweis auf eine geringe Multikollinearität. Die Ergebnisse der drei Schätzungen vermitteln ein einheitliches Bild. In allen drei Schätzungen wirken sich sowohl die allgemeine Bedeutungsbeimessung eines strategischen Managements für den Erfolg von Unternehmen als auch die Branchenkonzentration signifikant auf die Strategiewerte aus. In jeder Regression ist ein Unternehmensgrößenkriterium signifikant. |
Die Regression auf den SWUP zeigt sowohl nach dem „Einschluss“-Verfahren als auch nach Anwendung des „Rückwärts“-Verfahrens die gleichen drei externen Variablen als signifikant an. Im Modell 2 erklären sie 43,7 % der Streuung (siehe Tabelle 91).
Tabelle 91: Regressionsergebnisse der Unternehmensstrukturkriterien auf den SWUP
Bei den unabhängigen Variablen sind die standardisierten β-Werte angegeben. Abhängige Variable der Regressionsgleichung ist der Strategiewert Unternehmensplanung SWUP. In allen drei Tabellen sind die Parameter sehr stabil, da sich die Werte nur relativ wenig verändern. Dies ist ein Hinweis auf eine geringe Multikollinearität. Die Ergebnisse der drei Schätzungen vermitteln ein einheitliches Bild. In allen drei Schätzungen wirken sich sowohl die allgemeine Bedeutungsbeimessung eines strategischen Managements für den Erfolg von Unternehmen als auch die Branchenkonzentration signifikant auf die Strategiewerte aus. In jeder Regression ist ein Unternehmensgrößenkriterium signifikant. |
Kein Hinweis auf die Quelle. Die von Mfk präsentierten Regressionsergebnisse sind bis auf den Unterschied in "Anzahl" (n = 50 vs. n = 99) identisch mit den Daten der Quelle. Fortsetzung von Vorseite. Fortsetzung auf Folgeseite. |
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| [77.] Mfk/Fragment 087 01 - Diskussion Bearbeitet: 19. August 2021, 08:05 Numer0nym Erstellt: 19. July 2021, 08:20 (Numer0nym) | Fragment, Gesichtet, Mfk, SMWFragment, Schutzlevel sysop, Verschleierung, Weseloh 2004 |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 87, Zeilen: 1 ff. |
Quelle: Weseloh 2004 Seite(n): 163, 164, Zeilen: 163: 9 ff.; 164: 1 ff. |
|---|---|
| Beim SWgesamt sind es im Modell 1 die Anzahl der Führungskräfte in der Geschäftsführung und in Modell 2 die Mitarbeiterzahl. Beim SWUS ist es in beiden Modellen die Mitarbeiterzahl, beim SWUP in beiden Modellen die Anzahl der Führungskräfte, die sich signifikant auf den Strategiewert auswirkt. Im Modell 2 zum SWUS kommt noch hinzu, dass der Tatbestand des Tochterunternehmens signifikanten Einfluss nimmt.
Die allgemeine Bedeutungsbeimessung eines strategischen Managements für den Erfolg eines Unternehmens wirkt sich stark positiv auf das Ausmaß des strategischen Verhaltens von KMU des Maschinen- und Anlagenbau aus. Dies ist wie folgt zu begründen. Unter der Voraussetzung, dass Unternehmen nach Erfolg streben, zeigt diese Beziehung, dass die Akzeptanz und die Überzeugung von den erfolgsverstärkenden Wirkungen eines strategischen Managements vorhanden sein muss, damit sich die Unternehmen überhaupt strategisch verhalten. Die Branchenkonzentration wirkt sich signifikant negativ auf das strategische Verhalten aus. Das strategische Verhalten der KMU im Maschinen- und Anlagenbau wird durch stärker konzentrierte Branchen negativ bzw. durch weniger konzentrierte Brachen positiv beeinflusst. Dies ist ein Ergebnis, dass einige Hypothesen zulässt, jedoch auch einige Fragen aufwirft. In weniger konzentrierten Branchen ist die Marktmacht eines KMU verhältnismäßig höher. Der Nutzen einer strategischen Positionierung des Unternehmens oder der Produkte könnte höher sein. Unter relativ gleichartigen Unternehmen ist die strategische Positionierung eine Möglichkeit, sich von der Konkurrenz abzuheben. Zu bedenken bleibt, dass die Vorteile einer strategischen Positionierung auch auf stärker konzentrierte Branchen zutreffen. Es ist jeweils immer nur der Herfindahl-Hirschman-Koeffizient und nicht der CR10 signifikant. Zwischen beiden Koeffizienten besteht eine sehr starke Korrelation (Spearman = 0,952; sig. = 0,000; n = 105). Eine Analyse der Zusammenhänge mit den anderen Kriterien der Unternehmensstruktur zeigt, dass der Herfindahl-Hirschman-Koeffizient in der untersuchten Stichprobe sowohl mit der Mitarbeiterzahl (Spearman = -0,209; sig. = 0,033; n = 105) als auch mit der Anzahl der Führungsebenen (Spearman = -0,242; sig. = 0,017; n = 96) schwach negativ korreliert ist. Der CR10 weist hingegen keine signifikanten Zusammenhänge zu den Unternehmensgrößenkriterien auf. Folglich ist zu vermuten, dass der Herfindahl-Hirschman-Koeffizient in der untersuchten Stichprobe, zumindest teilweise, auch die Unternehmensgröße widerspiegelt. |
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Beim SWgesamt sind es im Modell 1 die Anzahl der Führungskräfte in der Geschäftsführung und in Modell 2 die Mitarbeiterzahl. Beim SWUS ist es in beiden Modellen die Mitarbeiterzahl, beim SWUP in beiden Modellen die Anzahl der Führungskräfte, die sich signifikant auf den Strategiewert auswirkt. Im Modell 2 zum SWUS kommt noch hinzu, dass der Tatbestand des Tochterunternehmens signifikanten Einfluss nimmt. Die allgemeine Bedeutungsbeimessung eines strategischen Managements für den Erfolg eines Unternehmens wirkt sich stark positiv auf das Ausmaß des strategischen Verhaltens von KMU der deutschen Ernährungsindustrie aus. Dies ist wie folgt zu begründen. Unter der [Seite 164] Voraussetzung, dass Unternehmen nach Erfolg streben, zeigt diese Beziehung, dass die Akzeptanz und die Überzeugung von den erfolgsverstärkenden Wirkungen eines strategischen Managements vorhanden sein muss, damit sich die Unternehmen überhaupt strategisch verhalten. Die Branchenkonzentration wirkt sich signifikant negativ auf das strategische Verhalten aus. Das strategische Verhalten der KMU der Ernährungsindustrie wird durch stärker konzentrierte Branchen negativ bzw. durch weniger konzentrierte Brachen positiv beeinflusst. Dies ist ein Ergebnis, dass einige Hypothesen zulässt, jedoch auch einige Fragen aufwirft. In weniger konzentrierten Branchen ist die Marktmacht eines KMU verhältnismäßig höher. Der Nutzen einer strategischen Positionierung des Unternehmens oder der Produkte könnte höher sein. Unter relativ gleichartigen Unternehmen ist die strategische Positionierung eine Möglichkeit, sich von der Konkurrenz abzuheben. Zu bedenken bleibt, dass die Vorteile einer strategischen Positionierung auch auf stärker konzentrierte Branchen zutreffen. Es ist jeweils immer nur der Herfindahl-Hirschman-Koeffizient und nicht der CR10 signifikant. Zwischen beiden Koeffizienten besteht eine sehr starke Korrelation (Spearman = 0,952; sig. = 0,000; n = 105). Eine Analyse der Zusammenhänge mit den anderen Kriterien der Unternehmensstruktur zeigt, dass der Herfindahl-Hirschman-Koeffizient in der untersuchten Stichprobe sowohl mit der Mitarbeiterzahl (Spearman = -0,209; sig. = 0,033; n = 105) als auch mit der Anzahl der Führungsebenen (Spearman = -0,242; sig. = 0,017; n = 96) schwach negativ korreliert ist. Der CR10 weist hingegen keine signifikanten Zusammenhänge zu den Unternehmensgrößenkriterien auf. Folglich ist zu vermuten, dass der Herfindahl-Hirschman-Koeffizient in der untersuchten Stichprobe, zumindest teilweise, auch die Unternehmensgröße widerspiegelt. |
Kein Hinweis auf die Quelle. Es werden Anpassungen vorgenommen: Aus "Ernährungsindustrie" in der Quelle wird "Maschinen- und Anlagenbau" in Mfk. Es werden Korrelationskoeffizienten übernommen. Fortsetzung von der Vorseite. Fortsetzung auf der Folgeseite. |
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| [78.] Mfk/Fragment 088 01 - Diskussion Bearbeitet: 19. August 2021, 08:03 Mendelbrno Erstellt: 18. July 2021, 10:41 (Numer0nym) | Fragment, Gesichtet, KomplettPlagiat, Mfk, SMWFragment, Schutzlevel sysop, Weseloh 2004 |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 88, Zeilen: 1 ff. |
Quelle: Weseloh 2004 Seite(n): 164, 165, Zeilen: 164: letzter Absatz; 165: 1 ff. |
|---|---|
| Die Unternehmensgröße wirkt sich signifikant positiv auf das Ausmaß des strategischen Verhaltens aus. Je größer die Unternehmen werden, desto umfangreicher werden die einzelnen strategischen Aspekte des Strategiewertes in den Unternehmen erfüllt. Hinsichtlich des Bereiches der Unternehmensstrategie ist es vor allem die Mitarbeiterzahl, die sich positiv auswirkt. In Unternehmen mit vielen Mitarbeitern kommen die Vorteile einer schriftlich kommunizierten und exakt ausformulierten Unternehmenspolitik stärker zur Geltung.
Hingegen entsteht in kleineren Unternehmen durch eine umfangreiche Ausformulierung und laufendes Handling der Unternehmensstrategie ein vergleichbar höherer Aufwand. In diesen Unternehmen reicht es oft, wenn die Unternehmensführung eine Vorstellung über die strategische Ausrichtung hat. Auf den Bereich der Unternehmensplanung hat vor allem die Anzahl der Führungskräfte einen signifikanten Einfluss. In größeren Unternehmen mit mehreren Führungskräften ist die Planungsaktivität stärker ausgeprägt. Diese Unternehmen planen zumeist in mehreren funktionalen Bereichen, ebenso erstellen sie einen UGP. Der Aspekt des Tochterunternehmens wirkt sich signifikant negativ auf den SWUS aus. Die Kriterien des Bereichs Unternehmensstrategie werden von Tochterunternehmen seltener erfüllt. Tochterunternehmen sind in ihrem strategischen Verhalten vor allem von den Vorgaben bzw. von den ihnen selbst überlassenen Freiheiten durch die Mutterunternehmen abhängig. Für die KMU der Stichprobe zeigt sich, dass die strategischen Kriterien aus dem Bereich Unternehmensstrategie durch die Tochterunternehmen von den Muttergesellschaften nicht übernommen bzw. keine eigenen Strategien formuliert wurden. |
[Seite 164]
Die Unternehmensgröße wirkt sich signifikant positiv auf das Ausmaß des strategischen Verhaltens aus. Je größer die Unternehmen werden, desto umfangreicher werden die einzelnen strategischen Aspekte des Strategiewertes in den Unternehmen erfüllt. Hinsichtlich des Bereiches der Unternehmensstrategie ist es vor allem die Mitarbeiterzahl, die sich positiv auswirkt. In Unternehmen mit vielen Mitarbeitern kommen die Vorteile einer schriftlich kommunizierten und exakt ausformulierten Unternehmenspolitik stärker zur Geltung. Hingegen entsteht in kleineren Unternehmen durch eine umfangreiche Ausformulierung und laufendes Handling der Unternehmensstrategie ein vergleichbar höherer Aufwand. In diesen Unternehmen reicht es oft, wenn die Unternehmensführung eine Vorstellung über die strategische Ausrichtung hat. Auf den Bereich der Unternehmensplanung hat vor allem die Anzahl der Führungskräfte einen signifikanten Einfluss. In größeren Unternehmen mit [Seite 165] mehreren Führungskräften ist die Planungsaktivität stärker ausgeprägt. Diese Unternehmen planen zumeist in mehreren funktionalen Bereichen, ebenso erstellen sie einen UGP. Der Aspekt des Tochterunternehmens wirkt sich signifikant negativ auf den SWUS aus. Die Kriterien des Bereichs Unternehmensstrategie werden von Tochterunternehmen seltener erfüllt. Tochterunternehmen sind in ihrem strategischen Verhalten vor allem von den Vorgaben bzw. von den ihnen selbst überlassenen Freiheiten durch die Mutterunternehmen abhängig. Für die KMU der Stichprobe zeigt sich, dass die strategischen Kriterien aus dem Bereich Unternehmensstrategie durch die Tochterunternehmen von den Muttergesellschaften nicht übernommen bzw. oder/auch keine eigenen Strategien formuliert wurden. |
Kein Hinweis auf die Quelle. Fortsetzung von der Vorseite. Fortsetzung auf der Folgeseite. |
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| [79.] Mfk/Fragment 089 01 - Diskussion Bearbeitet: 19. August 2021, 10:15 Numer0nym Erstellt: 24. July 2021, 07:11 (Numer0nym) | Fragment, Gesichtet, Mfk, SMWFragment, Schutzlevel sysop, Verschleierung, Weseloh 2004 |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 89, Zeilen: 1 ff. |
Quelle: Weseloh 2004 Seite(n): 165, 166, Zeilen: 165: 10 ff.; 166: 1 ff. |
|---|---|
| 5.1.6.2 Strategisches Verhalten in Abhängigkeit von den Ausprägungen in den funktionalen Unternehmensbereichen
Die Regressionsergebnisse, bezüglich der Ausrichtung in den funktionalen Unternehmensbereichen auf die unterschiedenen Strategiewerte, sind in den nachfolgenden Tabellen dargestellt. In der Regression auf den SWgesamt sind es nach Ausschluss von zwölf Variablen sechs Variablen, von denen der SWgesamt abhängt. Diese sechs externen Variablen liefern einen korrigierten Erklärungswert von 59,7 % der Streuung (siehe nachfolgende Tabelle). Tabelle 28: Regressionsergebnisse der Ausrichtung in den funktionalen Bereichen auf SWgesamt
Bei den unabhängigen Variablen sind die standardisierten β-Werte angegeben. Abhängige Variable der Regressionsgleichung ist der Gesamtstrategiewert SWgesamt. |
[Seite 165]
5.2.3.4.2 Strategisches Verhalten in Abhängigkeit von den Ausprägungen in den funktionalen Unternehmensbereichen Die Regressionsergebnisse, bezüglich der Ausrichtung in den funktionalen Unternehmensbereichen auf die unterschiedenen Strategiewerte, sind in den Tabellen 92, 93 und 94 dargestellt. [Seite 166] In der Regression auf den SWgesamt sind es nach Ausschluss von zwölf Variablen sechs Variablen, von denen der SWgesamt abhängt. Diese sechs externen Variablen liefern einen korrigierten Erklärungswert von 59,7 % der Streuung (siehe Tabelle 92). Tabelle 92: Regressionsergebnisse der Ausrichtung in den funktionalen Bereichen auf SWgesamt
Bei den unabhängigen Variablen sind die standardisierten β-Werte angegeben. Abhängige Variable der Regressionsgleichung ist der Gesamtstrategiewert SWgesamt. |
Kein Hinweis auf die Quelle. Die in der Quelle präsentierten Regressionsmodelle (Tabelle 92) werden lediglich fragmentarisch von Mfk übernommen. Die übernommenen Werte stimmen bis auf "Anzahl" (n = 50 vs. n = 99) mit den Werten in der Quelle überein. Fortsetzung von der Vorseite. Fortsetzung auf der Folgeseite. |
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| [80.] Mfk/Fragment 090 01 - Diskussion Bearbeitet: 19. August 2021, 10:14 Numer0nym Erstellt: 23. July 2021, 14:43 (Numer0nym) | Fragment, Gesichtet, Mfk, SMWFragment, Schutzlevel sysop, Verschleierung, Weseloh 2004 |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 90, Zeilen: 1 ff. |
Quelle: Weseloh 2004 Seite(n): 167, Zeilen: 1 ff. |
|---|---|
| Nach Anwendung des „Rückwärts“-Verfahrens bleiben in der Regression auf den SWUS vier Variablen, die in die Regressionsgleichung eingehen. Das korrigierte R2 [sic] beträgt 37,5 % (siehe nachfolgende Tabelle 29).
Tabelle 29: Regressionsergebnisse der Ausrichtung in den funktionalen Bereichen auf den SWUS
Bei den unabhängigen Variablen sind die standardisierten β-Werte angegeben. Abhängige Variable der Regressionsgleichung ist der Strategiewert Unternehmensstrategie SWUS. |
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Nach Anwendung des „Rückwärts“-Verfahrens bleiben in der Regression auf den SWUS vier Variablen, die in die Regressionsgleichung eingehen. Das korrigierte R2 beträgt 37,5 % (siehe Tabelle 93). Tabelle 93: Regressionsergebnisse der Ausrichtung in den funktionalen Bereichen auf den SWUS
Bei den unabhängigen Variablen sind die standardisierten β-Werte angegeben. Abhängige Variable der Regressionsgleichung ist der Strategiewert Unternehmensstrategie SWUS. |
Kein Hinweis auf die Quelle. Die in der Quelle präsentierten Regressionsmodelle (Tabelle 93) werden lediglich fragmentarisch von Mfk übernommen. Die übernommenen Werte stimmen bis auf "Anzahl" (n = 50 vs. n = 99) mit den Werten in der Quelle überein. Fortsetzung von Vorseite. Fortsetzung auf Folgeseite. |
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| [81.] Mfk/Fragment 091 01 - Diskussion Bearbeitet: 9. October 2021, 22:05 Mendelbrno Erstellt: 23. July 2021, 06:32 (Numer0nym) | Fragment, Gesichtet, KomplettPlagiat, Mfk, SMWFragment, Schutzlevel sysop, Weseloh 2004 |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 91, Zeilen: 1 ff. |
Quelle: Weseloh 2004 Seite(n): 168, 169, Zeilen: 168: 1 ff.; 169: 1 f. |
|---|---|
| In der Regression auf den SWUP sind es nach Herausnehmen von elf Variablen noch sieben Variablen, die signifikant auf den endogenen Wert einwirken. Sie erklären 56,8 % der Streuung (siehe nachfolgende Tabelle).
Tabelle 30: Regressionsergebnisse der Ausrichtung in den funktionalen Bereichen auf den SWUS [sic]
Bei den unabhängigen Variablen sind die standardisierten β-Werte angegeben. Abhängige Variable der Regressionsgleichung ist der Strategiewert Unternehmensplanung SWUS [sic]. In allen drei Regressionen sind die Werte, die im Modell 1 signifikant sind, ebenfalls noch im Modell 2 enthalten. Diese Variablen sind sehr stabil. Durch die Anwendung des „Rückwärts“-Verfahrens stellen sich in allen drei Modellen weitere Variablen als signifikant heraus. Zwei Variablen wirken sich in allen drei Regressionen positiv auf das strategische Verhalten aus. Dieses sind die Höhe der Werbeausgaben und das Betreiben von F.&E. Es ist das Ziel der Werbung, eine Werbebotschaft an eine oder mehrere Zielgruppen zu übermitteln. Meistens soll die Zielgruppe zu einer positiven Einstellung gegenüber dem Werbeobjekt beeinflusst werden. Als Werbeobjekte kommen in dem Maschinen- und Anlagenbau sowohl die Produkte als auch das Unternehmen selbst durch Förderung der corporate identity in Frage. Neben der strategischen Positionierung der Produkte kann auch das Corporate-identity-Konzept als ein strategisches Konzept zur Positionierung der Identität des Unternehmens gesehen werden. |
[Seite 168]
In der Regression auf den SWUP sind es nach Herausnehmen von elf Variablen noch sieben Variablen, die signifikant auf den endogenen Wert einwirken. Sie erklären 56,8 % der Streuung (siehe Tabelle 94). Tabelle 94: Regressionsergebnisse der Ausrichtung in den funktionalen Bereichen auf den SWUP
Bei den unabhängigen Variablen sind die standardisierten β-Werte angegeben. Abhängige Variable der Regressionsgleichung ist der Strategiewert Unternehmensplanung SWUP. In allen drei Regressionen sind die Werte, die im Modell 1 signifikant sind, ebenfalls noch im Modell 2 enthalten. Diese Variablen sind sehr stabil. Durch die Anwendung des „Rückwärts“-Verfahrens stellen sich in allen drei Modellen weitere Variablen als signifikant heraus. Zwei Variablen wirken sich in allen drei Regressionen positiv auf das strategische Verhalten aus. Dieses sind die Höhe der Werbeausgaben und das Betreiben von F.&E. Es ist das Ziel der Werbung, eine Werbebotschaft an eine oder mehrere Zielgruppen zu übermitteln. Meistens soll die Zielgruppe zu einer positiven Einstellung gegenüber dem Werbeobjekt beeinflusst werden. Als Werbeobjekte kommen in der Ernährungsindustrie sowohl die Produkte als auch das Unternehmen selbst durch Förderung der corporate identity in Frage. Neben der [Seite 169] strategischen Positionierung der Produkte kann auch das Corporate-identity-Konzept als ein strategisches Konzept zur Positionierung der Identität des Unternehmens gesehen werden. |
Kein Hinweis auf die eigentliche Quelle. Es werden Regressionsergebnisse übernommen. Unterschied: n = 50 vs. n = 99. "Ernährungsindustrie" wurde mit "Maschinen- und Anlagenbau" ersetzt. |
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| [82.] Mfk/Fragment 092 01 - Diskussion Bearbeitet: 7. August 2021, 08:07 Numer0nym Erstellt: 18. July 2021, 13:23 (Numer0nym) | Fragment, Gesichtet, Mfk, SMWFragment, Schutzlevel sysop, Verschleierung, Weseloh 2004 |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 92, Zeilen: 1 ff. |
Quelle: Weseloh 2004 Seite(n): 169, 170, Zeilen: 169: 2 ff., letzter Absatz; 170: 1 ff. |
|---|---|
| Die strategische Verknüpfung eines solchen Konzepts liegt darin, dass im Rahmen einer Positionierung dieses Selbstverständnisses und Selbstbildes auch eine Reihe zentraler strategischer Elemente wie z.B. Technologieorientierung, Produkt-/Marktfelder, strategische Grundorientierungen, Beziehung zu Mitarbeitern, Abnehmern, Lieferanten und Konkurrenten, verhaltenssteuernde Normen etc. geklärt werden. Das Betreiben von F.&E. wirkt sich ebenfalls positiv auf das strategische Verhalten aus. Es führt zu einer stärkeren Erfüllung der Kriterien des Bereiches Unternehmensstrategie und erhöht die Planungsaktivität im Unternehmen. Beide Ausprägungen können auch zusammen gesehen werden. Somit stellt das strategische Verhalten, gemessen durch den Strategiewert, eher eine innovative und auf die Kunden zugeschnittene Unternehmensausrichtung dar. Dabei bleibt anzumerken, dass Unternehmensstrategien jedoch auch explizit beinhalten können, keine eigene F.&E. oder Werbung zu betreiben.
Aufgrund der bivariaten Zusammenhänge sind in die Regressionsrechnungen nur die Wachstumsstrategien Produktentwicklung und Marktentwicklung eingeflossen. Die Bedeutung des Absatzes von neuen Produkten auf dem gegenwärtigen Markt (Produktentwicklung) wirkt sich sowohl in der Schätzung auf den SWgesamt als auch auf den SWUP sehr stark positiv auf das Ausmaß des strategischen Verhaltens aus. Dies zeigt, dass gerade das Innovationsverhalten ein bedeutender strategischer Aspekt ist. In dem Maschinen- und Anlagenbau liegt der Schwerpunkt der Produktentwicklung auf Weiterentwicklungen und nicht auf wirklichen Neuentwicklungen.102 Eine Untersuchung im Maschinen- und Anlagenbau hat gezeigt, dass sich Weiterentwicklungen erfolgreicher als Neuentwicklungen erweisen. Die Bedeutung des Absatzes von gegenwärtigen Produkten auf neuen Märkten (Marktentwicklung) wirkt sich signifikant negativ auf den SWgesamt aus. Dieser Strategiealternative erfordert ein geringeres innovatorisches Potential. Hierbei steht die Suche nach national oder international neuen Märkten im Vordergrund. In der Schätzung auf den SWUS hat das vergangene Wachstum über eine oder mehrere Fusionen einen signifikant positiven Einfluss. Fusionen führen teilweise zu erheblichen Veränderungen im Unternehmen. Im Zuge von Fusionen werden z.B. häufig bisherige strategische Ausrichtungen überdacht, Unternehmenspolitiken den geänderten Bedingungen angepasst und an die Mitarbeiter kommuniziert. 102 vgl. Stockmeyer, B., Weindlmaier, H. (2005): Strategiealternativen im Einsatz S. 2 |
[Seite 169]
Die strategische Verknüpfung eines solchen Konzepts liegt darin, dass im Rahmen einer Positionierung dieses Selbstverständnisses und Selbstbildes auch eine Reihe zentraler strategischer Elemente wie z.B. Technologieorientierung, Produkt-/Marktfelder, strategische Grundorientierungen, Beziehung zu Mitarbeitern, Abnehmern, Lieferanten und Konkurrenten, verhaltenssteuernde Normen etc. geklärt werden. Das Betreiben von F.&E. wirkt sich ebenfalls positiv auf das strategische Verhalten aus. Es führt zu einer stärkeren Erfüllung der Kriterien des Bereiches Unternehmensstrategie und erhöht die Planungsaktivität im Unternehmen. Beide Ausprägungen können auch zusammen gesehen werden. Somit stellt das strategische Verhalten, gemessen durch den Strategiewert, eher eine innovative und auf die Kunden zugeschnittene Unternehmensausrichtung dar. Dabei bleibt anzumerken, dass Unternehmensstrategien jedoch auch explizit beinhalten können, keine eigene F.&E. oder Werbung zu betreiben. [...] Aufgrund der bivariaten Zusammenhänge sind in die Regressionsrechnungen nur die Wachstumsstrategien Produktentwicklung und Marktentwicklung eingeflossen. Die Bedeutung des Absatzes von neuen Produkten auf dem gegenwärtigen Markt (Produktentwicklung) wirkt sich sowohl in der Schätzung auf den SWgesamt als auch auf den [Seite 170] SWUP sehr stark positiv auf das Ausmaß des strategischen Verhaltens aus. Dies zeigt, dass gerade das Innovationsverhalten ein bedeutender strategischer Aspekt ist. In der Ernährungsindustrie liegt der Schwerpunkt der Produktentwicklung auf Weiterentwicklungen und nicht auf wirklichen Neuentwicklungen.308 Eine Untersuchung in der Ernährungsimdustrie [sic] hat gezeigt, dass sich Weiterentwicklungen erfolgreicher als Neuentwicklungen erweisen.309 Die Bedeutung des Absatzes von gegenwärtigen Produkten auf neuen Märkten (Marktentwicklung) wirkt sich signifikant negativ auf den SWgesamtaus. Dieser Strategiealternative erfordert ein geringeres innovatorisches Potential. Hierbei steht die Suche nach national oder international neuen Märkten im Vordergrund. In der Schätzung auf den SWUS hat das vergangene Wachstum über eine oder mehrere Fusionen einen signifikant positiven Einfluss. Fusionen führen teilweise zu erheblichen Veränderungen im Unternehmen. Im Zuge von Fusionen werden z.B. häufig bisherige strategische Ausrichtungen überdacht, Unternehmenspolitiken den geänderten Bedingungen angepasst und an die Mitarbeiter kommuniziert. 308 vgl. Stockmeyer, B., Weindlmaier, H. (1999), S. 2 309 vgl. Stockmeyer, B. (2002), S [sic] 121 |
Kein Hinweis auf die eigentliche Quelle. |
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| [83.] Mfk/Fragment 093 01 - Diskussion Bearbeitet: 7. August 2021, 08:03 Numer0nym Erstellt: 18. July 2021, 08:39 (Numer0nym) | Fragment, Gesichtet, Mfk, SMWFragment, Schutzlevel sysop, Verschleierung, Weseloh 2004 |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 93, Zeilen: 1 ff. |
Quelle: Weseloh 2004 Seite(n): 170, Zeilen: 15 f.; letzter Absatz |
|---|---|
| In der Regression auf den SWUP stellten sich durch das „Rückwärts“-Verfahren noch drei signifikante Variablen aus dem Bereich Absatz heraus. KMU werden häufig mit der Konzentration auf Nischenmärkte, wie z.B. regionale Märkte, in Verbindung gebracht. Alle Unternehmen in der Regressionsanalyse sind zumindest nach der Mitarbeiterzahl KMU. Es zeigt sich, dass die starken Unternehmen auf dem deutschen Maschinen- und Anlagen-Markt, die diesem auch in der Zukunft eine wachsende Bedeutung beimessen, stärker strategisch ausgerichtet sind. | In der Regression auf den SWUP stellten sich durch das „Rückwärts“-Verfahren noch drei signifikante Variablen aus dem Bereich Absatz heraus. Dies sind der Absatzanteil über den Großhandel, der Absatzanteil auf dem regionalen Markt und die Entwicklungstendenzen auf dem regionalen Markt.
[...] KMU werden häufig mit der Konzentration auf Nischenmärkte, wie z.B. regionale Märkte, in Verbindung gebracht. Alle Unternehmen in der Regressionsanalyse sind zumindest nach der Mitarbeiterzahl KMU. Es zeigt sich, dass die starken Unternehmen auf dem regionalen Markt, die diesem auch in der Zukunft eine wachsende Bedeutung beimessen, stärker strategisch ausgerichtet sind. |
Kein Hinweis auf die Quelle. |
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| [84.] Mfk/Fragment 094 01 - Diskussion Bearbeitet: 8. August 2021, 18:58 Mendelbrno Erstellt: 18. July 2021, 07:00 (Numer0nym) | Fragment, Gesichtet, Mfk, SMWFragment, Schutzlevel sysop, Verschleierung, Weseloh 2004 |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 94, Zeilen: 1-6, 9-30 |
Quelle: Weseloh 2004 Seite(n): 171, Zeilen: 1 ff. |
|---|---|
| 6 Zusammenfassung
Die vorliegende Untersuchung beschäftigt sich mit dem strategischen Verhalten kleiner und mittlerer Unternehmen (KMU) im deutschen Maschinen- und Anlagenbau. Der überwiegende Anteil dieses Industriebereichs sind KMU. Das Ziel der Arbeit besteht darin zu ermitteln, welcher Anteil der Unternehmen sich strategisch verhält, in welchen Bereichen sich die Unternehmen strategisch verhalten und welchen Beitrag strategische Aktivitäten für den Unternehmenserfolg leisten. All diese Inhalte werden inhaltlich am Referenzunternehmen Andreas Lupold Hydrotechnik detaillierter analysiert. Dabei sollen die Zusammenhänge zu den Kriterien der Unternehmensstruktur und der internen Ausrichtung aufgedeckt und analysiert werden. In der Literatur gibt es keine einheitliche Vorgehensweise zur Identifizierung von Strategien bzw. zur Messung des Ausmaßes eines strategischen Verhaltens. Deshalb werden in dieser Untersuchung allgemein als strategisch geltende Kriterien erhoben. Diese werden durch die Anwendung einer Nutzwertanalyse zu Strategiewerten verdichtet. Die Strategiewerte spiegeln das strategische Verhalten der jeweiligen Unternehmen wieder [sic]. Im empirischen Teil der Arbeit werden die strategischen Kriterien sowohl einzeln als auch zu Strategiewerten aggregiert ausgewertet. Als Datenbasis für die Auswertung dienen die Antworten aus einer Unternehmensbefragung mittels Fragebögen. Der Datenumfang beläuft sich auf 50 auswertbare Fragebögen bei einer Rücklaufquote von 57,5% (50 von 87 kontaktierten Unternehmen). Bezüglich der Erfüllung der strategischen Kriterien zeigt sich für die Stichprobe, das [sic] der größte Teil der Unternehmen im deutschen Maschinen- und Anlagenbau sich selbst zu den Strategen zählt und aufführt [sic] über eine Unternehmensstrategie zu verfügen. Hinsichtlich der einzelnen strategischen Kriterien fallen die Ergebnisse differenzierter aus. In 70 % der Unternehmen, die über eine Strategie verfügen, ist die Unternehmensstrategie schriftlich festgehalten. In der Befragung treffen jeweils zwischen 70% und 90% der Unternehmen explizite Aussagen bezüglich der Produkt-Markt-Kombination, eines Zielkataloges oder bezüglich Verhaltensgrundsätzen gegenüber Mitarbeitern oder Marktpartnern. In einer offenen Frage zu den Inhalten der Strategie wurden von den KMU ausschließlich Differenzierungs- und Nischenstrategien beschrieben. |
6. Zusammenfassung
Die vorliegende Untersuchung beschäftigt sich mit dem strategischen Verhalten kleiner und mittlerer Unternehmen (KMU) der deutschen Ernährungsindustrie. Der überwiegende Anteil der Ernährungsindustrie sind KMU. Das Ziel der Arbeit besteht darin zu ermitteln, welcher Anteil der Unternehmen sich strategisch verhält, in welchen Bereichen sich die Unternehmen strategisch verhalten und was für Strategien Anwendung finden. Dabei sollen die Zusammenhänge zu den Kriterien der Unternehmensstruktur und der internen Ausrichtung aufgedeckt und analysiert werden. In der Literatur gibt es keine einheitliche Vorgehensweise zur Identifizierung von Strategen bzw. zur Messung des Ausmaßes eines strategischen Verhaltens. Deshalb werden in dieser Untersuchung allgemein als strategisch geltende Kriterien erhoben. Diese werden durch die Anwendung einer Nutzwertanalyse zu Strategiewerten verdichtet. Die Strategiewerte spiegeln das strategische Verhalten der jeweiligen Unternehmen wieder [sic]. Im empirischen Teil der Arbeit werden die strategischen Kriterien sowohl einzeln als auch zu Strategiewerten aggregiert ausgewertet. Als Datenbasis für die Auswertung dienen die Antworten aus einer Unternehmensbefragung mittels Fragebögen und einer Kontrollbefragung durch Telefoninterviews. Der Datenumfang beläuft sich auf 105 auswertbare Fragebögen bei einer Rücklaufquote von 23,6 % und 103 Telefoninterviews bei einer Beteiligung von 39 %. Sämtliche Ergebnisse der Kontrollbefragung bestätigen die Ergebnisse der Hauptbefragung. Bezüglich der Erfüllung der strategischen Kriterien zeigen sich für die Stichprobe folgende Ergebnisse: Der größte Teil der Unternehmen der deutschen Ernährungsindustrie zählt sich selbst zu den Strategen und behauptet, über eine Unternehmensstrategie zu verfügen (Hauptbefragung 90,5 %; Kontrollbefragung 82,5 %). Hinsichtlich der einzelnen strategischen Kriterien fallen die Ergebnisse differenzierter aus. In 70 % der Unternehmen, die über eine Strategie verfügen, ist die Unternehmensstrategie schriftlich festgehalten. In der Haupt- und Kontrollbefragung treffen jeweils zwischen 70 % und 90 % der Unternehmen explizite Aussagen bezüglich der Produkt-Markt-Kombination, eines Zielkataloges oder bezüglich Verhaltensgrundsätzen gegenüber Mitarbeitern oder Marktpartnern. In einer offenen Frage zu den Inhalten der Strategie wurden von den KMU ausschließlich Differenzierungs- und Nischenstrategien beschrieben. |
Kein Hinweis auf die Quelle. Fortsetzung von der Vorseite. Fortsetzung auf der Folgeseite. |
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| [85.] Mfk/Fragment 095 01 - Diskussion Bearbeitet: 9. August 2021, 05:32 Numer0nym Erstellt: 18. July 2021, 07:31 (Numer0nym) | Fragment, Gesichtet, Mfk, SMWFragment, Schutzlevel sysop, Verschleierung, Weseloh 2004 |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 95, Zeilen: 1 ff. |
Quelle: Weseloh 2004 Seite(n): 171, 172, Zeilen: 171: vorletzte Zeile; 172: 1 ff. |
|---|---|
| Die häufigsten zentralen Begriffe der Strategie sind „Qualität“ und „Kunde“. Obwohl fast alle Unternehmen der Stichprobe wesentlich älter als 10 Jahre sind, haben 31,6% der Unternehmen seit Gründung keine Änderungen in der Strategie stattgefunden. In 11,6 % der Unternehmen wird die Strategie nicht regelmäßig auf Ergänzungen und Weiterentwicklungen überprüft.
Als Abgrenzungskriterium zwischen strategischer und operativer Planung dient vielen Unternehmen der zeitliche Planungshorizont. Die Befragungsergebnisse zeigen, dass im Maschinen- und Anlagenbau die unterjährige Planung absolut vor der mittelfristigen und der langfristigen Planung dominiert. Dabei planen die Unternehmen im Finanz- und Wachstumsbereich am langfristigsten. Diesen Inhalten wird neben dem Absatz und der Produktion auch die höchste unternehmensinterne Bedeutung beigemessen. Über die Funktionsbereichsplanung hinaus wird in 55,8 % der Unternehmen zusätzlich ein Unternehmensgesamtplan erstellt. Je größer ein Unternehmen ist, desto umfangreicher und komplexer ist häufig die Planungstätigkeit. Deshalb ist die Unternehmensspitze in größeren Unternehmen weniger in die Funktionsbereichsplanung bzw. mehr in die Unternehmensgesamtplanung eingebunden. In 90 % der Unternehmen plant die Unternehmensspitze aktiv in allen Funktionsbereichen mit. Lediglich in ca 10 % der Fälle beschränkt sie sich auf den Unternehmensgesamtplan. Aufgrund der Ergebnisse und der Tatsache, dass es sich um KMU handelt, kann davon ausgegangen werden, dass aufgrund der geringen Mitarbeiteranzahl keine internen Zielkonflikte zwischen den Planungsabteilungen auftreten. Die Ausrichtung in den funktionalen Unternehmensbereichen spiegelt die Funktionsbereichsstrategie eines Unternehmens wieder [sic]. Hierzu werden im Laufe der Arbeit die Ausgestaltungen der Bereiche Marketing, F.&E., Finanzen, Beschaffung, Produktion, Absatz, Personal, Wachstum und Controlling ausgewertet. Das Ausmaß des strategischen Verhaltens wird anhand der Höhe der Strategiewerte wiedergegeben. Diese verdeutlichen, dass sich die KMU hinsichtlich des Ausmaßes ihres strategischen Verhaltens unterscheiden. Dabei sind es wenige Unternehmen, die einen sehr niedrigen bzw. sehr hohen Wert aufweisen. Der größte Teil der Unternehmen formiert sich mit einer gewissen Spannweite um einen Mittelwert. |
[Seite 171]
Die häufigsten zentralen Begriffe der Strategie sind „Qualität“ und „Kunde“. Obwohl fast alle Unternehmen der Stichprobe wesentlich älter als 10 Jahre [Seite 172] sind, haben in 31,6 % der Unternehmen seit Gründung keine Änderungen in der Strategie stattgefunden. In 11,6 % der Unternehmen wird die Strategie nicht regelmäßig auf Ergänzungen und Weiterentwicklungen überprüft. Als Abgrenzungskriterium zwischen strategischer und operativer Planung dient vielen der Planungshorizont. Die Befragungsergebnisse zeigen, dass in der Ernährungsindustrie die unterjährige Planung absolut vor der mittelfristigen und der langfristigen Planung dominiert. Dabei planen die Unternehmen im Finanz- und Wachstumsbereich am langfristigsten. Diesen Inhalten wird neben dem Absatz und der Produktion auch die höchste unternehmensinterne Bedeutung beigemessen. Über die Funktionsbereichsplanung hinaus wird in 55,8 % der Unternehmen zusätzlich ein Unternehmensgesamtplan erstellt. Je größer ein Unternehmen ist, desto umfangreicher und komplexer ist häufig die Planungstätigkeit. Deshalb ist die Unternehmensspitze in größeren Unternehmen weniger in die Funktionsbereichsplanung bzw. mehr in die Unternehmensgesamtplanung eingebunden. In 90 % der Unternehmen plant die Unternehmensspitze aktiv in allen Funktionsbereichen mit. Lediglich in ca. 10 % der Fälle beschränkt sie sich auf den Unternehmensgesamtplan. Aufgrund der Ergebnisse und der Tatsache, dass es sich um KMU handelt, kann davon ausgegangen werden, dass keine Zielkonflikte zwischen den Planungen auftreten. Die Ausrichtung in den funktionalen Unternehmensbereichen spiegelt die Funktionsbereichsstrategie eines Unternehmens wieder [sic]. Hierzu werden im Laufe der Arbeit die Ausgestaltungen der Bereiche Marketing, F.&E., Finanzen, Beschaffung, Produktion, Absatz, Personal, Wachstum und Controlling ausgewertet. Das Ausmaß des strategischen Verhaltens wird anhand der Höhe der Strategiewerte wiedergegeben. Diese verdeutlichen, dass sich die KMU hinsichtlich des Ausmaßes ihres strategischen Verhaltens unterscheiden. Dabei sind es wenige Unternehmen, die einen sehr niedrigen bzw. sehr hohen Wert aufweisen. Der größte Teil der Unternehmen formiert sich mit einer gewissen Spannweite um einen Mittelwert. |
Fortsetzung von der Vorseite. Fortsetzung auf der Folgeseite. Kein Hinweis auf die Quelle. Es werden Daten übernommen. |
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| [86.] Mfk/Fragment 096 01 - Diskussion Bearbeitet: 9. August 2021, 05:38 Numer0nym Erstellt: 18. July 2021, 08:19 (Numer0nym) | Fragment, Gesichtet, Mfk, SMWFragment, Schutzlevel sysop, Verschleierung, Weseloh 2004 |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 96, Zeilen: 1-27 |
Quelle: Weseloh 2004 Seite(n): 172, 173, Zeilen: 172: letzter Absatz; 173: 1 ff. |
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| Die Analyse auf Zusammenhänge zwischen dem Ausmaß des strategischen Verhaltens und der Bereichspositionierung, d.h. der „bewussten“ Abgrenzung von der Konkurrenz, ergab, dass sich Unternehmen mit zunehmendem strategischen Verhalten stärker positionieren. Der Zusammenhang ist in der Stichprobe für die Bereiche F&E, Marketing, Personal, Wachstum und Controlling signifikant. Diese Differenzierung geschieht bewusst, da mit zunehmendem strategischem Verhalten detailliertere Vorgaben in der Unternehmenspolitik gemacht werden.
Sowohl die bivariate als auch die multivariate Betrachtung der Zusammenhänge zwischen den Kriterien zur Unternehmensstruktur und dem strategischen Verhalten zeigen einheitliche Ergebnisse. Mit zunehmender Unternehmensgröße steigt das Ausmaß des strategischen Verhaltens. In größeren Unternehmen werden die Vorteile der strategischen Kriterien eher wahrgenommen. Ebenso steigt erwartungsgemäß das Ausmaß des strategischen Verhaltens mit zunehmender Bedeutung, die einem strategischen Management für den Erfolg eines Unternehmens beigemessen wird. In den multivariaten Modellen wirkt sich noch die Höhe der Branchenkonzentration negativ auf das strategische Verhalten aus. Dieser Zusammenhang lässt sich weder für der CR10 noch für den Herfindahl-Hirschman-Index in der bivariaten Analyse bestätigen. Bezüglich der Ausrichtungen in den unterschiedlichen funktionalen Bereichen ergeben sich vierzehn Aspekte, die signifikant mit dem Ausmaß des strategischen Verhaltens korreliert sind. Mit diesen vierzehn Aspekten als exogenen Variablen und dem Strategischen Verhalten als endogener Variable wird das „Rückwärts“-Verfahren der Regressionsanalyse gerechnet. Final verbleiben sechs Variable [sic], die das strategische Verhalten von KMU signifikant beeinflussen. Dieses sind die Bedeutungsbeimessung der Wachstumsstrategie, die Marktentwicklung, die Produktentwicklung, das Betreiben von Forschung und Entwicklung, kooperative Beziehungen zu der Beschaffungsseite sowie die Höhe der Marketingausgaben. Bis auf die Bedeutungsbeimessung der Marktentwicklung haben alle Aspekte einen positiven Einfluss auf das strategische Verhalten. |
[Seite 172]
Die Analyse auf Zusammenhänge zwischen dem Ausmaß des strategischen Verhaltens und der Bereichspositionierung, d.h. der „bewussten“ Abgrenzung von der Konkurrenz, ergab, dass sich Unternehmen mit zunehmendem strategischen Verhalten stärker positionieren. Der Zusammenhang ist in der Stichprobe für die Bereiche F.&E., Marketing, Personal, Wachstum und Controlling signifikant. Diese Differenzierung geschieht bewusst, da mit zunehmendem strategischem Verhalten detailliertere Vorgaben in der Unternehmenspolitik gemacht werden. Sowohl die bivariate als auch die multivariate Betrachtung der Zusammenhänge zwischen den Kriterien zur Unternehmenmsstruktur [sic] und dem strategischen Verhalten zeigen einheitliche [Seite 173] Ergebnisse. Mit zunehmender Unternehmensgröße steigt das Ausmaß des strategischen Verhaltens. In größeren Unternehmen werden die Vorteile der strategischen Kriterien eher wahrgenommen. Ebenso steigt erwartungsgemäß das Ausmaß des strategischen Verhaltens mit zunehmender Bedeutung, die einem strategischen Management für den Erfolg eines Unternehmens beigemessen wird. In den multivariaten Modellen wirkt sich noch die Höhe der Branchenkonzentration negativ auf das strategische Verhalten aus. Dieser Zusammenhang lässt sich weder für der CR10 noch für den Herfindahl-Hirschman-Index in der bivariaten Analyse bestätigen. Bezüglich der Ausrichtungen in den unterschiedlichen funktionalen Bereichen ergeben sich vierzehn Aspekte, die signifikant mit dem Ausmaß des strategischen Verhaltens korreliert sind. Mit diesen vierzehn Aspekten als exogenen Variablen und dem Strategischen Verhalten als endogener Variable wird das „Rückwärts“-Verfahren der Regressionsanalyse gerechnet. Danach bleiben sechs Variablen, die das strategische Verhalten signifikant beeinflussen. Dieses sind die Höhe der Werbeausgaben, das Betreiben von F.&E., die Bedeutung, die der Finanzierungsform des Leasings beigemessen wird, das Abschließen von Zulieferverträgen bzw. kooperativer Beziehungen auf der Beschaffungsseite, die Bedeutungsbeimessung der Wachstumsstrategie Marktentwicklung sowie Produktentwicklung. Bis auf die Bedeutungsbeimessung der Marktentwicklung haben alle Aspekte einen positiven Einfluss auf das strategische Verhalten. |
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