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| Untersuchte Arbeit: Seite: 140, Zeilen: 12-29 |
Quelle: Martens 1991 Seite(n): 524, Zeilen: 4-6, 11-25 |
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| Im Mittelpunkt der nachstehenden Ausführungen steht der konglomerate, nach Sparten organisierte Konzernverbund, an dessen Spitze sich eine Holdinggesellschaft befindet [FN 648]. Diese Konzerne sind dadurch gekennzeichnet, daß die Tochtergesellschaften ihrerseits Holdingfunktionen für den Bereich der von ihnen konzernabhängigen Gesellschaften ausüben [FN 649]. Dieses Konzernmodell birgt jedoch gesellschaftsrechtliche Probleme in sich. Aufgrund der operativen Vorrangstellung der mit Holdingfunktionen betrauten Tochtergesellschaften kann sich in diesen Gesellschaften eine unternehmenspolitische Eigendynamik entwickeln, die die gebotene Konzernkontrolle und Konzernleitung des Gesamtkonzerns erschwert, im Konfliktfall sogar zu einer Blockade führen kann [FN 650]. Um diesen Zentrifugalkräften entgegenzuwirken, hat sich in der Praxis ein Organisationsmodell entwickelt, das auf der organrechtlichen Integration der in den Tochtergesellschaften wichtigsten Verantwortungs- und Entscheidungsträger in den Holdingvorstand beruht [FN 651]. Somit werden diese Repräsentanten der Tochtergesellschaften zugleich mit Holdingfunktionen betraut und sind damit auch Entscheidungsträger des Gesamtkonzerns. In dieser Rolle müssen sie die Interessen der von ihnen repräsentierten Tochtergesellschaft und des damit verbundenen Konzernbereichs zurückstellen.
[FN 648: Leitbild dieses Konzernmodells sind der RWE-, Thyssen-, Krupp-Hoesch- und der VEBA-Konzern.] [FN 649: Diese Konzernbereiche sind aufgrund ihrer unterschiedlichen Unternehmensgegenstände eigenständige, in sich homogene Konzerngebilde, die man als Konzerne innerhalb eines divisionalisierten Gesamtkonzerns qualifizieren kann. Dazu Martens, in: Festschrift für Heinsius, S. 523, 524.] [FN 650: Martens, in: Festschrift für Heinsius, S. 523, 524; ders., ZHR 159 (1995), 567, 575.] [FN 651: Dazu Martens, in: Festschrift für Heinsius, S. 523, 524; ders., ZHR 159 (1995), 567, 571; Decher, Personelle Verflechtungen im Aktienkonzern; Streyl, Zur konzernrechtlichen Problematik von Vorstands-Doppelmandaten; Semler, in: Festschrift für Stiefel, S. 719.] |
Vielmehr steht im Mittelpunkt der konglomerate, nach Sparten organisierte Konzernverbund, an dessen Spitze sich eine Holdinggesellschaft befindet. Leitbild dieses Konzernmodells sind der Daimler-, RWE-, Thyssen- und der VEBA-Konzern [FN 5]. [...] Diese Konzernbereiche sind aufgrund ihrer unterschiedlichen Unternehmensgegenstände eigenständige, in sich homogene Konzerngebilde, die man als Konzerne innerhalb eines divisionalisierten Gesamtkonzerns qualifizieren kann. Aufgrund ihrer operativen Vorrangstellung kann sich in diesen Tochtergesellschaften eine unternehmenspolitische Eigendynamik entwickeln, die die gebotene Konzernkontrolle und Konzernleitung des Gesamtkonzerns erschwert, im Konfliktfall sogar zu einer Blockade führen kann. Um diesen Zentrifugalkräften entgegenzuwirken, hat sich ein Organisationsmodell entwickelt, das auf der organrechtlichen Integration der in den Tochtergesellschaften wichtigsten Verantwortungs- und Entscheidungsträger in den Holdingvorstand beruht. Diese Repräsentanten der Tochtergesellschaften werden somit zugleich mit Holdingfunktionen betraut, sind somit auch Entscheidungsträger des Gesamtkonzerns und müssen in dieser Rolle die Interessen "ihrer" Tochtergesellschaft und des damit verbundenen Konzernbereichs zurückstellen.
[FN 5: Weitere rechtstatsächliche Nachweise bei Decher, Personelle Verflechtungen Im Aktienkonzern (1990), S. 19ff.] |
Weitgehend wörtliche Übernahmen ohne Kenntlichmachung als Zitat. Auch die ersten zwei Fußnoten sind aus der Quelle übernommen (aus dem Fließtext "ausgelagert"). Der Quellenverweis in FN 649 ("Dazu Martens") ist mehr als irreführend, da diese Fußnote wörtlich übernommen ist. Aus demselben Grund ist auch FN 651 irreführend. Bleibt als einziger Quellenverweis die FN 650. Dieser Verweis ist aber nicht ausreichend, um den Leser darüber aufzuklären, dass der ganze Paragraph von Martens stammt. |
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