75 gesichtete, geschützte Fragmente: Plagiat
| [1.] Ab/Fragment 069 01 - Diskussion Bearbeitet: 19. April 2013, 23:06 Guckar Erstellt: 21. January 2013, 18:58 (Plagin Hood) | Ab, Fragment, Gesichtet, Hansmann et al. 2002, SMWFragment, Schutzlevel sysop, Verschleierung |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 69, Zeilen: 1-13 |
Quelle: Hansmann et al. 2002 Seite(n): 273-274, Zeilen: 0 |
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| [Der potenziell erzielbare Nutzen ist gegenüber einer stufenweisen Einführung ungleich höher, da sich die Strategie durch sehr kurze Einführungszeiten] auszeichnet und Schnittstellenprobleme zwischen Bereichen, die mit unterschiedlichen Prozessversionen arbeiten, vermieden werden. Ein neues Prozesskonzept kann also in einem Schritt bereichsübergreifend im gesamten Unternehmen auch auf globaler Ebene eingeführt werden.
Das Einführungsrisiko ist bei einem Big-Bang deutlich höher als bei der schrittweisen Einführung und ist mit großem Ressourcenbedarf und besonderen Anforderungen an das Projektmanagement verbunden. Zudem muss das Projekt von der obersten Leitung höchsten Prioritätsgrad und Unterstützung erhalten, sonst sind lange Entscheidungswege und Bereichskonkurrenzen unabwendbar. Besonders in der Going-Live-Phase sind die Organisatoren stark gefordert, da gerade zu diesem kritischen Zeitpunkt eine Vielzahl von organisatorischen und DV-technischen Risiken anfallen. In der folgenden Tabelle werden Vor- und Nachteile der unterschiedlichen Roll-Out- Strategien zusammengefasst:
Tabelle 8: Vor- und Nachteile unterschiedlicher Roll-Out-Strategien |
Big-bang
Bei einem Big-bang, bei dem die Einführung weder räumlich noch zeitlich versetzt erfolgt, sondern unternehmensweit gleichzeitig, ist der potenziell erzielbare Nutzen gegenüber einer stufenweisen Einführung höher. Es lassen sich kürzere Einführungszeiträume realisieren, es entstehen keine Reibungsverluste durch Organisationseinheiten, die mit unterschiedlichen Versionen von Prozessen arbeiten, und bereichsübergreifende Prozesse können in einem Schritt umgesetzt werden, so dass alle beteiligten Bereiche gleichermaßen betroffen sind. Ein neu konzipierter Prozess wird somit in seiner Gesamtheit produktiv genommen. Den Vorteilen stehen jedoch auch Risiken gegenüber. Das Einführungsrisiko ist bei einem Big-bang deutlich höher als bei einer stufenweisen Einführung, da der Umfang des Projekts höhere Anforderungen hinsichtlich der Beherrschung der Interdependenzen stellt. Aus diesem Grunde ist eine derartige Strategie nur auf der Basis eines straffen Projektmanagements möglich. Darüber hinaus muss das Projekt beim Management eine sehr hohe Priorität besitzen, damit erforderliche Entscheidungen unverzüglich getroffen und Bereichskonkurrenzen schnell beseitigt werden können. Bei dieser Vorgehensweise werden innerhalb eines begrenzten Zeitintervalls die Organisatoren besonders stark beansprucht, da eine Vielzahl organisatorischer und DV-technischer Risiken innerhalb eines sehr kurzen Zeitraums anfallen. Zudem existiert bei dieser Strategie [Seite 274] keine Erprobungsphase, in deren Rahmen Erfahrungen gesammelt werden können. [...] Die folgende Tabelle stellt wesentliche Vor- und Nachteile in komprimierter Form dar. Tabelle 8.1. Vor- und Nachteile unterschiedlicher Roll-out Strategien272
272 Vgl. hierzu auch Welti (1999), S. 7ff. |
Viele Übereinstimmungen/Anlehnungen, einige Unterschiede, fortgesetzt von der vorangehenden Seite in der Dissertation. Die Tabelleninhalte stimmen weitgehend überein. |
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| [2.] Ab/Fragment 163 01 - Diskussion Bearbeitet: 1. March 2013, 20:58 Hindemith Erstellt: 21. January 2013, 01:53 (Plagin Hood) | Ab, Fragment, Frech 1998, Gesichtet, SMWFragment, Schutzlevel sysop, Verschleierung |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 163, Zeilen: 1-3, 7-8 |
Quelle: Frech 1998 Seite(n): 5, Zeilen: 13-17 |
|---|---|
| Dabei kann auch die Schaffung bisher noch nicht existierender Prozesse nötig werden, um z.B. frühzeitig Kundenwünsche zu erkennen und entsprechende Innovationen anstoßen zu
können.297 [...] Die Innovationsprozesse selbst werden als Teil der Wertschöpfungskette betrachtet, wie die folgende Abbildung verdeutlicht.298 297 Vgl. Kaplan/Norton (1997), S. 89 ff. 298 Vgl. Kaplan/Norton (1997), S. 92 f. [aus Literaturverzeichnis] Kaplan/Norton(1997) Kaplan, R.S., Norton. D.P.: Balanced Scorecard: Strategien erfolgreich umsetzen, Schaeffer-Poeschl, Stuttgart 1997 |
Dabei kann auch die Schaffung bisher noch nicht existierender Prozesse nötig werden, um zum Beispiel frühzeitig Kundenwünsche erkennen und entsprechende Innovationen anstoßen zu können ([Kap97] S.89 und S.93). Die Innovationsprozesse selbst werden als Teil einer Wertschöpfungskette der Art 'Innovation → Produktion → Service' gesehen ([Kap97] S. 26 und S. 111).
[aus Literaturverzeichnis] [Kap97] Robert S. Kaplan/David P. Norton (Hrsg.), Balanced Scorecard: Strategien erfolgreich umsetzen, Schäffer-Poeschel, Stuttgart, 1997 |
Nahtlos fortgesetzte Übereinstimmungen von vorheriger Seite. |
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| [3.] Ab/Fragment 162 14 - Diskussion Bearbeitet: 1. March 2013, 20:57 Hindemith Erstellt: 21. January 2013, 01:41 (Plagin Hood) | Ab, Fragment, Frech 1998, Gesichtet, KomplettPlagiat, SMWFragment, Schutzlevel sysop |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 162, Zeilen: 14-17 |
Quelle: Frech 1998 Seite(n): 6, Zeilen: 10-12 |
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| Im Gegensatz zu üblichen Performance- Measurement-Ansätzen versucht diese Perspektive den Fokus weg von einer Kostenoptimierung bestehender Prozesse hin zu einer Identifikation der zur Zielerreichung wichtigen Prozesse zu lenken. | Im Gegensatz zu üblichen Performance-Measurement-Ansätzen versucht diese Perspektive den Fokus weg von einer Kostenoptimierung bestehender Prozesse hin zu einer Identifikation der zur Zielerreichung wichtigen Prozesse zu lenken. |
Fortsetzung auf der Folgeseite. |
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| [4.] Ab/Fragment 068 01 - Diskussion Bearbeitet: 11. February 2013, 12:22 Guckar Erstellt: 11. January 2013, 21:37 (Singulus) | Ab, Fragment, Gesichtet, Hansmann et al. 2002, SMWFragment, Schutzlevel sysop, Verschleierung |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 68, Zeilen: 1-33 |
Quelle: Hansmann et al. 2002 Seite(n): 272, 263, Zeilen: S. 272: 1ff.; S. 273: 1ff., 20ff. |
|---|---|
| 1.3.1.2 Pilotierter Roll-Out
Die vorsichtige Einführungsstrategie zielt auf eine lokal begrenzte Umstellung auf die neuen Prozesse ab, bspw. in einzelnen Niederlassungen, für eine Funktion, die für die weiteren Prozesseinführungen Pilotcharakter hat. Funktionale und regionale Elemente werden bei diesem Step-by-Step-Roll-Out also kombiniert. Die Erfahrungen aus diesem Pilotprojekt können wiederum in neue Anpassungsprozesse eingehen, um das weitere Implementierungsvorgehen zu verbessern. Treten bei dieser ersten Einführung Probleme auf, so sind diese leichter zu überblicken und zu eliminieren, was das Einführungsrisiko minimal hält. Verglichen mit anderen Einführungsstrategien ist die Dauer der Implementation entsprechend länger. Außerdem müssen eventuell auftretende Schnittstellenprobleme zwischen dem bereits reorganisierten Bereich und traditionell aufgebauten Bereichen berücksichtigt werden.
Bei dieser Strategie erfolgt die Prozesseinführung bzw. die Umstellung gesamter regionaler oder funktionaler Teilbereiche stufenweise nacheinander, während die restlichen Unternehmensbereiche nach bestehender Ablauforganisation weiterarbeiten. Ähnlich wie beim pilotierten Roll-Out besteht der wesentliche Vorteil dieser Strategie in der enormen Begrenzung des Risikos. Weiterhin gibt die Strategie die Möglichkeit, dass zunächst nur der Einzelprozess in der Praxis erprobt werden muss und die Beteiligten schrittweise mit den neuen prozessualen Gegebenheiten vertraut gemacht werden. Die Anzahl der beteiligten Fachabteilungen ist zunächst noch limitiert, wodurch der Betreuungsaufwand durch die Prozessorganisatoren verringert wird. Mitarbeiter, die bereits in den Anfangsschritten mit dem neuen Prozess umgehen lernen, können ihrerseits gewonnene Kenntnisse und Erfahrungen an Kollegen weitervermitteln, die in den nächsten Schritten der Prozessimplementierung die Betroffenen sein werden. Problematisch gestalten sich die zumeist aufwendigen Schnittstellen, die temporär mit steigender Anzahl an Einzelschritten zunehmen. Schrittweises Vorgehen erfolgt eher bei sehr großen Vorhaben aufgrund entsprechender Komplexitätsbewältigung und Ressourcengrenzen.
Die Einführung bei der Big-Bang-Strategie erfolgt weder räumlich noch zeitlich versetzt, sondern gleichzeitig im gesamten Unternehmen. Dies kann alle globalen Kernprozesse gleichzeitig betreffen. Der potenziell erzielbare Nutzen ist gegenüber einer stufenweisen Einführung ungleich höher, da sich die Strategie durch sehr kurze Einführungszeiten [auszeichnet und Schnittstellenprobleme zwischen Bereichen, die mit unterschiedlichen Prozessversionen arbeiten, vermieden werden.] |
[S. 272]
Pilotierter Roll-out In einer vorsichtigen Einführungsstrategie erfolgt eine Umstellung auf die neuen Prozesse zunächst in genau einer Lokation (Niederlassung) für genau eine Funktion, die für die weiteren Prozesseinführungen Pilotcharakter hat. Damit handelt es sich um eine Kombination eines regionalen mit einem funktionalen Step-by-step. Hierbei gewonnene Erfahrungen können genutzt werden, um die Prozesse erneut anzupassen oder die Methoden der Umsetzung in anderen Regionen zu verfeinern. Eventuelle Probleme auf Grund fehlerhafter Vorgaben entstehen bei dieser Vorgehensweise nur in einem eng umrissenen Umfeld und können somit besser kontrolliert und behoben werden, so dass ein sehr hohes Maß an Sicherheit erreicht wird. Allerdings wird eine im Vergleich zu anderen Strategien deutlich verlängerte Einführungsdauer in Kauf genommen. Zudem sind bei stark vernetzten Strukturen ggf. Schnittstellenprobleme zu beachten, die zwischen dem bereits „restrukturierten“ Bereich und anderen Bereichen auftreten. Step-by-step Bei einer stufenweisen (Step-by-step) Einführung werden in den einzelnen Schritten sukzessive gesamte regionale oder funktionale Teilbereiche auf die neue Prozessorganisation umgestellt, während andere Bereiche zunächst nach dem alten Vorgehen weiterarbei- [Seite 273] ten. Der wesentliche Vorteil dieser Strategie besteht, ebenso wie bei der pilotierten Vorgehensweise, in der erhöhten Sicherheit dieser Strategie gegenüber dem Big-bang. Die stufenweise Einführung der neuen Organisationsstruktur erlaubt das sukzessive Lernen der prozessualen Gegebenheiten sowohl bei den in den Prozessen eingebundenen Mitarbeitern als auch bei den Prozessorganisatoren. Die Erfahrungen aus den ersten Einführungen können genutzt werden, um die folgenden Teileinführungen reibungsloser zu gestalten. Auf Grund der überschaubaren Anzahl von Fachabteilungen, die von der Systemeinführung betroffen sind, kann der Betreuungsaufwand durch die Prozessorganisatoren begrenzt werden. Die in den frühen Schritten geschulten Mitarbeiter können bei einer regionalen Aufteilung des Roll-outs ihren Kollegen in anderen Regionen bei der Einarbeitung helfen. Auf der anderen Seite entsteht mit zunehmender Anzahl von Schritten auch eine Reihe von temporären Schnittstellen zwischen Teilbereichen mit unterschiedlichen Organisationsanweisungen, was zu erheblichen Reibungsverlusten führen kann. Big-bang Bei einem Big-bang, bei dem die Einführung weder räumlich noch zeitlich versetzt erfolgt, sondern unternehmensweit gleichzeitig, ist der potenziell erzielbare Nutzen gegenüber einer stufenweisen Einführung höher. Es lassen sich kürzere Einführungszeiträume realisieren, es entstehen keine Reibungsverluste durch Organisationseinheiten, die mit unterschiedlichen Versionen von Prozessen arbeiten, und bereichsübergreifende Prozesse können in einem Schritt umgesetzt werden, so dass alle beteiligten Bereiche gleichermaßen betroffen sind. Ein neu konzipierter Prozess wird somit in seiner Gesamtheit produktiv genommen. Den Vorteilen stehen jedoch auch Risiken gegenüber. Das Einführungsrisiko ist bei einem Big-bang deutlich höher als bei einer stufenweisen Einführung, da der Umfang des Projekts höhere Anforderungen hinsichtlich der Beherrschung der Interdependenzen stellt. Aus diesem Grunde ist eine derartige Strategie nur auf der Basis eines straffen Projektmanagements möglich. Darüber hinaus muss das Projekt beim Management eine sehr hohe Priorität besitzen, damit erforderliche Entscheidungen unverzüglich getroffen und Bereichskonkurrenzen schnell beseitigt werden können. Bei dieser Vorgehensweise werden innerhalb eines begrenzten Zeitintervalls die Organisatoren besonders stark beansprucht, da eine Vielzahl organisatorischer und DV-technischer Risiken innerhalb eines sehr kurzen Zeitraums anfallen. Zudem existiert bei dieser Strategie [Seite 274] keine Erprobungsphase, in deren Rahmen Erfahrungen gesammelt werden können. |
Viele Übereinstimmungen/Anlehnungen, oft aber nur sinngemäß. Fortsetzung auf der Folgeseite. |
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| [5.] Ab/Fragment 067 09 - Diskussion Bearbeitet: 28. January 2013, 15:28 WiseWoman Erstellt: 11. January 2013, 21:08 (Singulus) | Ab, Fragment, Gesichtet, Hansmann et al. 2002, SMWFragment, Schutzlevel sysop, Verschleierung |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 67, Zeilen: 1-16 |
Quelle: Hansmann et al. 2002 Seite(n): 269-272, Zeilen: S. 269: 1-6, 16-23, S. 270: 6-10; S. 271: 34-37; S. 272 1-2 |
|---|---|
| 1.3 Implementierung von Prozessen
Eine wesentliche Herausforderung bei Reorganisationsprojekten liegt neben dem Entwurf in der Einführung neuer Strukturen.134 Eine zentrale Lösungsentwicklung mit hauptsächlich externer Unterstützung, die dann als endgültiges Projektergebnis verkauft wird, ist meist wenig Erfolg versprechend. Auch bei der Geschäftsprozessoptimierung greift das Motto „Der Weg ist das Ziel“, wobei bereits bei der Konzeption des Projektplans alle Beteiligten berücksichtigt werden müssen, um gemeinsam Änderungsnotwendigkeiten und die einzelnen Schritte der Prozessverbesserung zu erarbeiten. Es gibt keinen Königsweg der Implementierung, vielmehr müssen unter Berücksichtigung der sachlogischen, politischen und kulturellen Gegebenheiten der bestehenden Organisation sowie des Umfangs der Reorganisationsvorhaben geeignete Maßnahmen ausgewählt und sinnvoll kombiniert werden. 1.3.1.1 Roll-Out-Strategien „Step-by-Step“ versus „Big-Bang“ Für den eigentlichen Roll-Out der Prozesse bieten sich unterschiedliche Strategien an. Die folgende Abbildung stellt die wesentlichen Merkmale der Vorgehensweise dar, die im Folgenden eingehender untersucht und beurteilt werden. [Abbildung 32] Abbildung 32: Roll-Out-Strategien135 134 Vgl. Reiß (1993), S. 551 135 Vgl. Becker/Kugler/Rosemann [sic!] (2000), S. 235 |
[S. 269]
Eine wesentliche Herausforderung bei Reorganisationsprojekten liegt neben dem Entwurf in der Einführung neuer Strukturen im Rahmen des Change Managements.263 [...] Für eine erfolgreiche Implementierung sollte nicht an zentraler Stelle mit (massiver) externer Unterstützung eine Lösung entwickelt werden, die als (endgültiges) Projektergebnis kommuniziert wird. Bereits bei der Konzeption einer veränderten Organisationsstruktur sollten neben dem Ziel stets der Weg dorthin berücksichtigt und die Frage gestellt werden, wie Änderungsnotwendigkeiten aufgezeigt, Vorgehenskonzepte dargestellt und schließlich die gewünschten Veränderungen herbeigeführt werden können. [Seite 270] Es gibt keinen Königsweg der Implementierung; vielmehr müssen unter Berücksichtigung der sachlogischen, politischen und kulturellen Gegebenheiten der bestehenden Organisation sowie des Umfangs der Reorganisationsvorhaben geeignete Maßnahmen ausgewählt und sinnvoll kombiniert werden.268 [...] [Seite 271]
Auch für den eigentlichen Roll-out der Prozesse bieten sich unterschiedliche Strategien an.271 Abbildung 8.1 stellt die wesentlichen [Seite 272] Merkmale der Vorgehensweisen dar, die im Folgenden eingehender untersucht und beurteilt werden. [Abbildung 8.1] Ergebnis nach dem ersten Schritt des Roll-out Abb. 8.1. Ergebnis nach dem ersten Schritt des Roll-out 263 Vgl. Reiß (1993), S. 551; Schuh et al (1998), S. 22. 268 Vgl. Bourgeois, Brodwin (1984), S. 241ff. 271 Die Einführungsstrategien finden auch bei der Software-Einführung Anwendung. Vgl. z. B. Pietsch (1994), S. 4ff.; Welti (1999), S. 7ff. sowie Kapitel 10.2. |
Wörtliche Übernahmen. Die Abbildung 32 der Arbeit und die Abbildung 8.1 der Quelle sind identisch. Die Arbeit enthält eine Quellenangabe für die Abbildung 32. Diese verweist auf das Sammelwerk, in dem auch die Quelle erschienen ist, einen von Becker, Kugeler und Rosemann herausgegebenen Sammelband. Richtig ist Kugeler anstatt Kugler. |
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| [6.] Ab/Fragment 150 03 - Diskussion Bearbeitet: 28. January 2013, 15:27 WiseWoman Erstellt: 10. January 2013, 22:33 (Kwoid) | Ab, BauernOpfer, Fragment, Gesichtet, Radtke Wilmes 2002, SMWFragment, Schutzlevel sysop |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 150, Zeilen: 3-7 |
Quelle: Radtke Wilmes 2002 Seite(n): 110, Zeilen: 8ff. |
|---|---|
| 2.3.5.7 Stärken und Verbesserungspotenziale identifizieren
Liegen die Informationen strukturiert und aufbereitet vor, so können die Assessoren in die Phase der Bewertung übergehen. Jeder Assessor sichtet zunächst die vorliegenden Informationen in den 32 Unterkriterien und ordnet sie den Stärken oder Verbesserungspotenzialen zu. In dieser Phase arbeitet jeder Assessor für sich allein und bildet [sich seine persönliche Meinung von den Strukturen.] |
Stärken und Verbesserungspotenziale identifizieren
Liegen die Informationen strukturiert und aufbereitet vor, so können die Assessoren in die Phase der Bewertung übergehen. [...] Jeder Assessor sichtet zunächst die vorliegenden Informationen in den 32 Unterkriterien und ordnet sie den Stärken oder den Verbesserungspotenzialen zu. In dieser Phase arbeitet jeder Assessor für sich allein und bildet sich seine persönliche Meinung von den Strukturen. |
Fortsetzung auf der Folgeseite. Am Ende das Absatzes (auf der Folgeseite) wird die Quelle zwar mit einer Fußnote erwähnt, wobei auf die falsche Seite verwiesen wird. Dies macht jedoch das Ausmaß der Übernahme nicht ausreichend deutlich. Quelle für Sichtung: https://docs.google.com/file/d/0Bwa_dfo2ylgMekU4RFBkYWdaYWM/edit |
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| [7.] Ab/Fragment 147 07 - Diskussion Bearbeitet: 28. January 2013, 15:26 WiseWoman Erstellt: 10. January 2013, 21:30 (Kwoid) | Ab, BauernOpfer, Fragment, Gesichtet, Radtke Wilmes 2002, SMWFragment, Schutzlevel sysop |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 147, Zeilen: 6-14 |
Quelle: Radtke Wilmes 2002 Seite(n): 104-105, Zeilen: 104: 4-7; 105: 1-10 |
|---|---|
| 2.3.5.3 Informationsbeschaffung
Nachdem die Überzeugungsarbeit für die Selbstbewertung geleistet wurde, gilt es zunächst, die erforderlichen Daten und Informationen über das Unternehmen zusammenzutragen und aufzubereiten. Diese und folgende Aktivitäten sollten von einem geschulten Assessorenteam vorbereitet und koordiniert werden. Das Assessorenteam setzt sich in der Regel aus Mitarbeitern der unterschiedlichen Bereiche des Unternehmens zusammen. Von diesem Team werden weitere Teams gebildet, die gezielt Informationen und vor allem Nachweise über einzelne Aktivitäten des Unternehmens zusammentragen. All diese Erkenntnisse werden entsprechend der einzelnen Unterkriterien des EFQM-Modells sortiert und aufbereitet. 273 273 Vgl. Radtke (1997), S. 117 |
Informationsbeschaffung
Sind die Voraussetzungen soweit geschaffen, so gilt es zunächst, die erforderlichen Daten und Informationen über das eigene Unternehmen zusammenzutragen und aufzubereiten. Diese und die folgenden Aktivitäten sollten von einem geschulten Assessorenteam vorbereitet und koordiniert werden. Das Assessorenteam setzt sich in der Regel aus Mitarbeitern der unterschiedlichsten Bereiche des Unternehmens zusammen. Von diesem Team werden weitere teams gebildet, die gezielt Informationen und vor allem nachweise über einzelne Aktivitäten des Unternehmens zusammentragen. All diese Erkenntnisse werden entsprechend der einzelnen Unterkriterien des EFQM-Modells sortiert und aufbereitet. |
Auf die Quelle wird zwar in einer Fußnote verwiesen, jedoch mit falscher Seitenangabe, die aber nicht dem Umfang der Übernahme gerecht wird. Quelle für Sichtung: https://docs.google.com/file/d/0Bwa_dfo2ylgMekU4RFBkYWdaYWM/edit |
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| [8.] Ab/Fragment 081 09 - Diskussion Bearbeitet: 21. January 2013, 20:32 Plagin Hood Erstellt: 11. January 2013, 09:19 (Singulus) | Ab, Fragment, Gesichtet, Hansmann et al. 2002, SMWFragment, Schutzlevel sysop, Verschleierung |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 81, Zeilen: 9-21 |
Quelle: Hansmann et al. 2002 Seite(n): 275-276, Zeilen: S. 275: 28-30,35-37; S. 276: 1-2,14-18,20-23, 26-30 |
|---|---|
| Die Umsetzung der erarbeiteten Prozess- und Organisationsstrukturen wird häufig als der schwierigste Teil eines Reorganisationsprojekts bezeichnet.160 Ohne geeignete Maßnahmen zur Schaffung von Akzeptanz im Vorfeld als auch während der eigentlichen Implementierung sowie eine massive Unterstützung durch das Top-Management lassen sich Hemmnisse wie die Verschiebung der Machtverteilung nur schwerlich überwinden. Um kontraproduktiver Unruhe und Unsicherheiten bzgl. unterschiedlicher Informationen bereits von Beginn an entgegenzuwirken, ist es ratsam, frühzeitig mit der Erstellung und Kommunikation eines Einführungskonzeptes zu beginnen. Die permanente, kontrollierte Kommunikation der Ziele und der Fortschritte des Projekts in alle Unternehmensbereiche sind unabdingbare Voraussetzungen für den Erfolg des Vorhabens. Die folgende Strukturierung der bei der Implementierung zu beachtenden Aspekte stellt eine Checkliste dar, die bei der Erstellung von Einführungskonzepten und der Auswahl von Methoden zur Unterstützung der einzelnen Teilaufgaben beachtet werden sollte.
160 Vgl. Reiß (1993), S. 551 |
[Seite 275]
Die Umsetzung der erarbeiteten Prozess- und Organisationsstrukturen wird häufig als der schwierigste Teil eines Reorganisationsprojekts bezeichnet.273 [...] Ohne geeignete Maßnahmen zur Schaffung von Akzeptanz sowohl im Vorfeld als auch während des eigentlichen Roll-outs sowie ohne eine massive Unterstützung durch [Seite 276] das Top-Management lassen sich derartige Hemmnisse nur schwerlich überwinden [...] Um derartiger kontraproduktiver Unruhe bereits von Beginn an entgegenzuwirken [...], ist es ratsam, frühzeitig mit der Erstellung und Kommunikation eines Einführungskonzepts zu beginnen. [...] Die permanente, kontrollierte Kommunikation der Ziele und der Fortschritte des Projekts in alle Unternehmensbereiche sind unabdingbare Voraussetzung für den Erfolg des Vorhabens. [...] Die folgende Strukturierung277 der bei der Implementierung zu beachtenden Aspekte stellt eine Checkliste dar, die bei der Erstellung von Einführungskonzepten und der Auswahl von Methoden zur Unterstützung der einzelnen Teilaufgaben beachtet werden sollte. 273 Vgl. Reiß (1993), S. 551. 277 Vgl. Krüger (1994b), S. 213. |
Gekürzte Übernahme einschließlich der Quellenangabe. |
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| [9.] Ab/Fragment 083 05 - Diskussion Bearbeitet: 21. January 2013, 16:50 Plagin Hood Erstellt: 11. January 2013, 08:53 (Singulus) | Ab, Fragment, Gesichtet, Hansmann et al. 2002, KomplettPlagiat, SMWFragment, Schutzlevel sysop |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 83, Zeilen: 6-9 |
Quelle: Hansmann et al. 2002 Seite(n): 277, Zeilen: 25-29 |
|---|---|
| Durch rechtzeitige Information lassen sich unnötige Gerüchte vermeiden. Hierbei sollten alle
Beteiligten (Betriebsrat, Mitarbeiter und Manager, aber auch Externe wie Kunden, Lieferanten, Kreditgeber und Anteilseigner) mit dem jeweils notwendigen Maß an Informationen versorgt werden. |
Durch rechtzeitige Information lassen sich unnötige Gerüchte
vermeiden. Hierbei sollten alle Beteiligten (Betriebsrat, Mitarbeiter und Manager, aber auch Externe wie Kunden, Lieferanten, Kreditgeber und Anteilseigner) mit dem jeweils notwendigen Maß an Informationen versorgt werden. |
Zwei Sätze übereinstimmend. |
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| [10.] Ab/Fragment 084 16 - Diskussion Bearbeitet: 21. January 2013, 16:49 Plagin Hood Erstellt: 11. January 2013, 08:32 (Singulus) | Ab, Fragment, Gesichtet, Hansmann et al. 2002, KomplettPlagiat, SMWFragment, Schutzlevel sysop |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 84, Zeilen: 16-19 |
Quelle: Hansmann et al. 2002 Seite(n): 278, Zeilen: 11-15 |
|---|---|
| Nach dem Motto „Guter Service sichert zufriedene Kunden“ sind Maßnahmen wie die
Einrichtung einer Hotline, die Ausbildung von Fachspezialisten vor Ort und regelmäßige Treffen zur Unterstützung des Erfahrungsaustausches zwischen den Beteiligten zu ergreifen. |
Nach dem Motto „Guter Service sichert zufriedene Kunden“ sind
Maßnahmen wie die Einrichtung einer Hotline, die Ausbildung von Fachspezialisten vor Ort und regelmäßige Treffen zur Unterstützung des Erfahrungsaustausches zwischen den Beteiligten zu ergreifen. |
Ein Abschnitt als Textbaustein verwendet. |
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| [11.] Ab/Fragment 128 06 - Diskussion Bearbeitet: 21. January 2013, 16:47 Plagin Hood Erstellt: 1. January 2013, 20:48 (Kwoid) | Ab, Fragment, Gesichtet, Klein-Schneider 2004, KomplettPlagiat, SMWFragment, Schutzlevel sysop |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 128, Zeilen: 06-10 |
Quelle: Klein-Schneider 2004 Seite(n): 35, Zeilen: 26-29 |
|---|---|
| Das Modell erfährt eine ständige Verbesserung und ist nie statisch, sondern wird dem Wandel der Umgebung angepasst, wobei jedoch ausdrücklich hervorzuheben ist, dass das Grundmodell seit seiner Gründung unverändert geblieben ist und somit auch Kontinuität in der Grundhaltung sicherstellt. | Infolgedessen erfährt dieses Modell eine ständige Verbesserung und ist nie statisch, sondern wird dem Wandel der Umgebung angepasst, wobei jedoch ausdrücklich hervorzuheben ist, daß das Grundmodell seit seiner Gründung unverändert geblieben ist und somit auch Kontinuität in der Grundhaltung sicherstellt. |
Ein Satz. Auch andere Quellen möglich, es gibt viele andere Fundstellen im Internet. |
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| [12.] Ab/Fragment 156 01 - Diskussion Bearbeitet: 21. January 2013, 14:20 Plagin Hood Erstellt: 10. January 2013, 23:19 (Kwoid) | Ab, Fragment, Gesichtet, KomplettPlagiat, Radtke Wilmes 2002, SMWFragment, Schutzlevel sysop |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 156, Zeilen: 1-10 |
Quelle: Radtke Wilmes 2002 Seite(n): 118, 120, Zeilen: S. 118: 1-3, 8-14; S. 120: 2-5, 15-20 |
|---|---|
| Jeder Assessor ermittelt auf diese Art und Weise eine Punktzahl zwischen Null und maximal 1000 Punkten als Gesamtergebnis. Die oben abgebildeten Bewertungstabellen werden nun von jedem Assessor an den leitenden Assessor weitergeleitet. Diese führt die einzelnen Ergebnisse zusammen, bildet Mittelwerte und betrachtet die Übereinstimmungen sowie Abweichungen. Darüber hinaus erstellt er eine Liste aller Stärken und Verbesserungspotenziale – sortiert nach den Unterkriterien des Modells. Hat sich das Team auf eine abschließende Bewertung geeinigt, so wird die überarbeitete Liste der Geschäftsleitung abschließend mit dem Angebot übergeben, einzelne Passsagen oder Anmerkungen zu erläutern oder zu diskutieren. Dieser Bericht ist die Basis für die Ableitung entsprechender Verbesserungsmaßnahmen, die dann bis zur nächsten Selbstbewertung abgearbeitet werden. | [seite 118, Z. 1-3]
Jeder Assessor ermittelt auf diese Art und Weise eine Punktzahl zwischen null und maximal 1000 Punkten als Gesamtergebnis. [...] [seite 118, Z. 8-14] Die oben abgebildeten Bewertungstabellen werden nun von jedem Assessor an den leitenden Assessor weitergeleitet. Dieser führt die einzelnen Ergebnisse zusammen, bildet Mittelwerte und betrachtet die Übereinstimmungen sowie die Abweichungen. Darüber hinaus erstellt er eine Liste aller Stärken und Verbesserungspotenziale - sortiert nach den Unterkriterien des Modells. [...] [seite 120, Z. 2-5] Hat sich das Team dann auf eine abschließende Bewertung geeinigt, so wird die im Konsensmeeting bereits überarbeite Liste der Stärken und Verbesserungspotenziale erneut überarbeitet, [...] [seite 120, Z. 15-20] Dieser Bericht wird der Geschäftsleitung abschließend mit dem Angebot übergeben, einzelne Passagen oder Anmerkungen zu erläutern oder zu diskutieren. Dieser Bericht ist die Basis für die Ableitung entsprechender Verbesserungsmaßnahmen, die dann bis zur nächsten Selbstbewertung abgearbeitet werden. |
Kürzungen und marginale Modifikationen Quelle für Sichtung: https://docs.google.com/file/d/0Bwa_dfo2ylgMekU4RFBkYWdaYWM/edit |
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| [13.] Ab/Fragment 155 01 - Diskussion Bearbeitet: 21. January 2013, 14:17 Plagin Hood Erstellt: 10. January 2013, 22:54 (Kwoid) | Ab, Fragment, Gesichtet, KomplettPlagiat, Radtke Wilmes 2002, SMWFragment, Schutzlevel sysop |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 155, Zeilen: 1ff. (gesamte Seite) |
Quelle: Radtke Wilmes 2002 Seite(n): 116, 117, Zeilen: S.116: 9ff.; S. 117: Tabellen |
|---|---|
| Die einzelnen Ergebnisse für die zu bewertenden acht Unterkriterien werden wiederum in der nachfolgenden Tabelle zusammengefasst und zu einer Gesamtbewertung pro Ergebniskriterium verdichtet.
An dieser Stelle gibt es eine Besonderheit auf der Seite der Ergebnisse: Die Einzelbewertungen pro Unterkriterium werden zunächst mit den in der Tabelle hinterlegten Gewichtungsfaktoren multipliziert, bevor die entsprechenden Ergebnisse addiert und durch zwei dividiert werden. [Tab. 17] Ergebniszusammenfassung für die Ergebniskriterien283 Die Gesamtpunktzahl für das zu bewertende Unternehmen wird ermittelt, in dem die Punktzahlen der einzelnen Kriterien in die abschließende Tabelle übertragen und mit den Gewichten der einzelnen Kriterien multipliziert und addiert werden. [Tab. 18] Berechnung der Gesamtpunktzahl284 283 Vgl. EFQM Publications (1998), S. 34 ff. 284 Vgl. EFQM Publications (1998), S. 34 ff. |
[Seite 116]
Die einzelnen Ergebnisse für die zu bewertenden acht Unterkriterien werden wiederum in der nachfolgend abgebildeten Tabelle zusammengefasst und zu einer Gesamtbewertung pro Ergebniskriterium verdichtet. An dieser Stelle gibt es eine weitere besonderheit auf der Seite der Ergebnisse. Die Einzelbewertungen pro Unterkriterium werden zunächst mit den in der Tabelle hinterlegten Gewichtungsfaktoren multipliziert, bevor die entsprechenden Ergebnisse addiert und durch zwei dividiert werden. Die Gesamtpunktzahl für das zu bewertende Unternehmen wird ermittelt, indem die Punktzahlen der einzelnen Kriterien in die abschließende Tabelle übertragen, mit den Gewichten der einzelnen Kriterien multipliziert und addiert werden. [Seite 117] [Tab. 4] Ergebniszusammenfassung für die Befähiger Quelle: EFQM (Hrsg.): EFQM-Modell für Excellence, Brüssel 2001. [Tab. 5] Berechnung der Gesamtpunktzahl Quelle: EFQM (Hrsg.): EFQM-Modell für Excellence, Brüssel 2001. |
Die in den Fließtext integrierten Tabellen 17 und 18 sind mit einer Quellenangabe ("Vgl. EFQM Publications (1998), S." versehen, die sich aber nicht auf den laufenden Text bezieht. Die Quelle fehlt auch im Literaturverzeichnis, hier existieren EFQM 1996, 1999 und 2000. Die Tabellen 17 und 18 der Arbeit entsprechen inhaltlich den Tabellen 4 und 5 der Quelle. Quelle für Sichtung: https://docs.google.com/file/d/0Bwa_dfo2ylgMekU4RFBkYWdaYWM/edit |
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| [14.] Ab/Fragment 151 01 - Diskussion Bearbeitet: 21. January 2013, 14:16 Plagin Hood Erstellt: 10. January 2013, 22:42 (Kwoid) | Ab, BauernOpfer, Fragment, Gesichtet, Radtke Wilmes 2002, SMWFragment, Schutzlevel sysop |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 151, Zeilen: 1-4 |
Quelle: Radtke Wilmes 2002 Seite(n): 110, Zeilen: 16ff. |
|---|---|
| [In dieser Phase arbeitet jeder Assessor für sich allein und bildet] sich seine persönliche Meinung von den Strukturen. Sollte es Zweifel geben, so können diese Aspekte für einen möglicherweise noch durchzuführenden Firmenbesuch notiert werden.
Gleiches gilt für Informationen, deren Umfang oder Wirksamkeit ein Assessor sich gerne einmal vor Ort ansehen möchte. 276 276 Vgl. Radtke (1997), S. 117 |
In dieser Phase arbeitet jeder Assessor für sich allein und bildet sich seine persönliche Meinung von den Strukturen. Sollte es Informationen geben, die Zweifel an der Wirksamkeit bestimmter Lösungen aufkommen lassen, so können diese Aspekte für einen möglicherweise noch durchzuführenden Firmenbesuch notiert werden. Gleiches gilt bei Informationen, deren Umfang oder Wirksamkeit ein Assessor sich gerne einmal vor Ort ansehen möchte. |
Fortgesetzte Übereinstimmung von vorangehender Seite in der Dissertation. Die Quelle wird mit einer Fußnote (mit "Vgl.") erwähnt, wobei auf die falsche Seite verwiesen wird, ohne einen wörtlichen Übernahmecharakter kenntlich zu machen. Das Ausmaß der Übereinstimmung (insgesamt zwei zusammenhängende Absätze) wird so ebenfalls nicht deutlich. Quelle für Sichtung: https://docs.google.com/file/d/0Bwa_dfo2ylgMekU4RFBkYWdaYWM/edit |
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| [15.] Ab/Fragment 149 04 - Diskussion Bearbeitet: 21. January 2013, 12:54 Plagin Hood Erstellt: 10. January 2013, 21:53 (Kwoid) | Ab, Fragment, Gesichtet, Radtke Wilmes 2002, SMWFragment, Schutzlevel sysop, Verschleierung |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 149, Zeilen: 4-13 |
Quelle: Radtke Wilmes 2002 Seite(n): 107, Zeilen: 1ff. |
|---|---|
| 2.3.5.6 Selbstbewertung mittels Simulation einer Bewerbung um den EQA
Eine weitaus aufwendigere, aber auch bessere Methode der Informationsbeschaffung ist die Simulation einer Bewerbung um den European Quality Award (EQA). Die Selbstbewertung umfasst dabei die vollständige Bewerbungsdokumentation für die einzelne Einheit oder die ganze Organisation. 275 Für diese Aufgabe werden zunächst die bereits angesprochenen Teams für die einzelnen Kriterien zusammengestellt. Diese tragen dann die notwendigen Informationen zusammen und bereiten diese im Sinne des EFQM-Modells auf. Ein Team geschulter Assessoren fasst dann alle diese Informationen zu einer aussagefähigen Unterlage zusammen, die einen Umfang von 80 Seiten nicht überschreiten sollte. Die zusammengetragenen Informationen und Nachweise werden mit dieser Unterlage verknüpft und entsprechend hinterlegt. 275 Vgl. Wunderer (1998), S. 20 ff. |
... durch Simulation einer Bewerbung
Eine weitaus aufwendigere, aber auch bessere Methode der Informationsbeschaffung ist die Simulation einer Bewerbung um den EQA. Hier geht es darum, eine Bewerbungsbroschüre zu erstellen. Für diese Aufgabe werden zunächst die bereits angesprochenen Teams für die einzelnen Kriterien zusammengestellt. Diese tragen dann die notwendigen Informationen zusammen und bereiten diese im Sinne der einzelnen Kriterien des EFQM-Modells auf. Ein geschultes Assessorenteam fasst dann all diese Informationen zu einer aussagefähigen Unterlage zusammen, die einen Umfang von 80 Seiten nicht überschreiten soll. All diese zusammengetragenen Informationen und Nachweise werden mit dieser Unterlage verknüpft und entsprechend hinterlegt. |
Übereinstimmung, die sich über zwei Absätze erstreckt. Der mit der Fußnote 275 abgeschlossene Satz ist nicht Teil der Übereinstimmung (und somit nicht mitzuwerten). Quelle für Sichtung: https://docs.google.com/file/d/0Bwa_dfo2ylgMekU4RFBkYWdaYWM/edit |
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| [16.] Ab/Fragment 149 01 - Diskussion Bearbeitet: 21. January 2013, 12:22 Plagin Hood Erstellt: 1. January 2013, 13:15 (Kwoid) | Ab, Fragment, Gesichtet, KomplettPlagiat, Radtke Wilmes 2002, SMWFragment, Schutzlevel sysop |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 149, Zeilen: 1-2 |
Quelle: Radtke Wilmes 2002 Seite(n): 108, 109, Zeilen: 108: 20ff; 109: 1ff | ||||||||||
|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|
| In diesen Diskussionen setzen sich die einzelnen Teilnehmer dann auch sehr intensiv mit den Problemen der Kollegen auseinander.
Tabelle 12: Workshops - Nutzen und Risiko |
In diesen Diskussionen setzen sich die einzelnen Teilnehmer dann auch sehr intensiv mit den Problemen der Kollegen auseinander.
Vorteile: ... das Top-Management ist direkt einbezogen und zeigt auf diesem Wege Engagement. ... Stärkung des Teamgedankens durch die Integration der Mitarbeiter. ... Stärken und Schwächen werden auf breiter Basis als solche erkannt und diskutiert. ... durch die Diskussion entwickelt sich ein gemeinsames Verständnis von einem exzellenten Unternehmen. Nachteile: ... wenn sich die Teilnehmer nicht im Vorfeld dieser Workshops gezielt mit Informationen zu den einzelnen Kriterien versorgen (lassen), dann ist diese Form der Selbstbewertung weniger fundiert als die Simulation einer Bewerbung. ... erfordert umfangreiche Vorbereitung bzgl. der Anforderungen des Modells, damit Management und Mitarbeiter auf den Prozess der Selbstbewertung vorbereitet sind. |
Fortsetzung von der vorhergehenden Seite - In der Arbeit wurde die Aufzählung als Tabelle umgesetzt, ein Quellenverweis fehlt. |
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| [17.] Ab/Fragment 150 02 - Diskussion Bearbeitet: 21. January 2013, 03:28 Plagin Hood Erstellt: 10. January 2013, 22:08 (Kwoid) | Ab, Fragment, Gesichtet, Radtke Wilmes 2002, SMWFragment, Schutzlevel sysop, Verschleierung |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 150, Zeilen: 2 |
Quelle: Radtke Wilmes 2002 Seite(n): 107, 108, Zeilen: S. 107: 24ff.; S. 108: 1ff. | ||||||||||||
|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|
|
Vorteile:
Nachteile:
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außer der Umformatierung in eine Tabelle wenig eigener Beitrag Quelle für Sichtung: https://docs.google.com/file/d/0Bwa_dfo2ylgMekU4RFBkYWdaYWM/edit |
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| [18.] Ab/Fragment 148 01 - Diskussion Bearbeitet: 21. January 2013, 03:26 Plagin Hood Erstellt: 10. January 2013, 21:39 (Kwoid) | Ab, BauernOpfer, Fragment, Gesichtet, Radtke Wilmes 2002, SMWFragment, Schutzlevel sysop |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 148, Zeilen: 1-4 |
Quelle: Radtke Wilmes 2002 Seite(n): 105, Zeilen: 13-18 |
|---|---|
| Bereits vorliegende Daten z.B. aus Kunden- oder Mitarbeiterumfragen sowie Schulungspläne, Strategiepapiere oder Arbeitsanweisungen werden verdichtet und als Nachweise für spätere Nachfragen erfasst. Für Unterkriterien, für die derartige Kennzahlen, Daten und Fakten nicht vorliegen, werden diese erhoben. | Bereits vorliegende Daten z.B. aus Kunden- oder Mitarbeiterbefragungen sowie Schulungspläne, Strategiepapiere oder Arbeitsanweisungen werden verdichtet und als Nachweis für spätere Nachfragen erfasst. Für Unterkriterien, für die derartige Zahlen, Daten und Fakten nicht vorliegen, werden diese erhoben: |
Auf die Quelle wird in einer Fußnote zum vorherigen Absatz verwiesen. Die Übernahme dieses Textes wird durch diese Fußnote nicht deutlich gemacht. Quelle für Sichtung: https://docs.google.com/file/d/0Bwa_dfo2ylgMekU4RFBkYWdaYWM/edit |
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| [19.] Ab/Fragment 171 01 - Diskussion Bearbeitet: 21. January 2013, 02:30 Plagin Hood Erstellt: 1. January 2013, 16:50 (Kwoid) | Ab, Fragment, Frech 1998, Gesichtet, KomplettPlagiat, SMWFragment, Schutzlevel sysop |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 171, Zeilen: 1-5 |
Quelle: Frech 1998 Seite(n): 8, 9, Zeilen: S. 8: 38-29; S. 9: 1-5 |
|---|---|
| [Durch den Prozess der Verbreitung im Unternehmen erhält der einzelne Mitarbeiter Transparenz über die Strategie des Unternehmens, wie er mit seiner Tätigkeit dazu beiträgt] und in Zukunft beitragen kann.319 Die zunächst abstrakte Unternehmensvision wird so für die Mitarbeiter auf allen Ebenen des Unternehmens greifbar und handhabbar. Auch ist es möglich, nach einem „Drill-Down“-Prinzip für beliebige Bereiche spezialisierte Balanced Scorecards zu entwerfen, die sich in die Unternehmens-BSC integrieren lassen und die in diesen Bereichen besonders kritischen Faktoren höhere Beachtung schenken.
319 Vgl. Friedag/Schmidt (1999), S. 227 ff. [aus Literaturverzeichnis] Friedag/Schmidt (1999) Friedag, H., Schmidt, W.: Balanced Scorecards – Mehr als ein Kennzahlensystem. Freiburg 1999 |
[Durch den Prozeß der Verbreitung im Unternehmen erhält der einzelne Mitarbeiter Transparenz über die Strategie des Unternehmens, wie er mit seiner Tätigkeit] dazu beiträgt und in Zukunft beitragen kann ([Mic97] S.284). Auch ist es möglich, nach einem 'Drill-Down'-Prinzip für beliebige Bereiche spezialisierte Balanced Scorecards zu entwerfen, die sich in die Unternehmens-BSC integrieren lassen und die in diesen Bereichen besonders kritischen Faktoren höhere Beachtung schenken ([Mou98] S. 319).
[Literaturverzeichnis] [Mic97] Dr. Uwe Michel. Strategien zur Wertsteigerung erfolgreich umsetzen - Wie die Balanced Scorecard ein wirkungsvolles Shareholder Value Management unterstützt in Péter Horváth. Das neue Steuerungssystem des Controllers: von Balanced Scorecard bis US-GAAP, Schäffer-Poeschel, Stuttgart, 1997 [Mou98] Andrew Mountfield/Oliver Schalch. Konzeption von Balanced Scocrecards und Umsetzung in ein Management-Informationssystem mit dem SAP Business Information Warehouse in Controlling, Heft 5, (September/Oktober), München 1998 |
URL Quelle: http://www.frech.info/meins/BSC/node12.html, ein eigener Satz wurde eingeschoben, der hier nicht mitgewertet werden kann. Die Fußnote 319 mit der Quellenangabe Friedag/Schmidt (1999) ist irreführend. Auf S. 227 beginnt Abschnitt 12.2.2 "Kommunikation und Vertauenskultur im Unternehmen". Dieser Abschnitt enthält nichts zu Transparenz und Strategie. Ein Zusammenhang mit dem Satz, an dessen Ende die Fußnote steht, ist nicht erkennbar. Weitere wörtliche Übereinstimmungen mit dem nachfolgenden Text in der Quelle fügen sich nahtlos an, siehe Ab/Fragment 171 06 für die Fortzsetzung. |
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| [20.] Ab/Fragment 164 13 - Diskussion Bearbeitet: 21. January 2013, 02:27 Plagin Hood Erstellt: 16. January 2013, 19:51 (Kwoid) | Ab, Fragment, Frech 1998, Gesichtet, KomplettPlagiat, SMWFragment, Schutzlevel sysop |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 164, Zeilen: 13-18 |
Quelle: Frech 1998 Seite(n): 6, 7, Zeilen: 0 |
|---|---|
| Von Mitarbeitern wird durch die fortschreitende Automatisierung heute immer weniger die Erledigung von Routineaufgaben erwartet, sondern mehr ein bereichsübergreifendes Arbeiten. Sie sollen ihre Arbeit auf strategische Ziele ausrichten, Ideen zur Verbesserung von Prozessen entwickeln und sensibilisiert genug sein, um Kundenbedürfnisse schon frühzeitig erkennen zu können. Dies zeigt die Notwendigkeit von Weiterbildung, Empowerment und Motivation von Mitarbeitern. 301
301 Vgl. Kaplan/Norton (1997), S. 121 [aus Literaturverzeichnis] Kaplan/Norton(1997) Kaplan, R.S., Norton. D.P.: Balanced Scorecard: Strategien erfolgreich umsetzen, Schaeffer-Poeschl, Stuttgart 1997 |
Von Mitarbeitern wird durch die fortschreitende Automatisierung heute immer weniger die Erledigung von Routineaufgaben erwartet, sondern mehr ein bereichsübergreifendes Arbeiten. Sie sollen ihre Arbeit auf strategische Ziele ausrichten, Ideen zur Verbesserung von Prozessen entwickeln und sensibilisiert genug sein, um Kundenbedürfnisse schon frühzeitig erkennen zu können. Dies zeigt die Notwendigkeit von Weiterbildung, Empowerment [Arg98] und Motivation von Mitarbeitern.
Arg98: Chris Argyris, Empowerment - nur eine Illusion ? in Harvard Business manager, Ausgabe 6, 1998 |
Inhaltlich ist die Quelle (Kaplan/Norton, S. 121) kaum einschlägig für den hier gezeigten Ausschnitt aus der Arbeit. |
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| [21.] Ab/Fragment 169 02 - Diskussion Bearbeitet: 21. January 2013, 02:25 Plagin Hood Erstellt: 7. January 2013, 23:26 (Singulus) | Ab, Fragment, Frech 1998, Gesichtet, KomplettPlagiat, SMWFragment, Schutzlevel sysop |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 169, Zeilen: 2-10 |
Quelle: Frech 1998 Seite(n): 7-8, Zeilen: 23-26;1-5 |
|---|---|
| 2.4.5.1 Konkretisierung und Übersetzung der Strategie
[Abbildung 66] Die Aufgabe dieses Prozesses ist es, Strategien in spezifische Ziele zu übersetzen. Diese Übersetzung und die Identifikation der Ursache-Wirkungsbeziehungen erfordert eine klare Strategievorgabe und einen Konsens über die Bedeutung der Strategieaussagen. Ein „Balanced-Scorecard-Projekt“ kann hierbei hilfreich sein, die Strategie im Top-Management zu konkretisieren und in Teamarbeit über die Bedeutung der Strategie einen allgemeinen Konsens herbeizuführen. Ist in einer Unternehmung bisher noch keine klare Strategie vorhanden, so kann dieser Prozess als Katalysator zur Formulierung einer Unternehmensstrategie dienen.314 314 Vgl. Kaplan/Norton (1997), S. 184 f. [aus Literaturverzeichnis] Kaplan/Norton(1997) Kaplan, R.S., Norton. D.P.: Balanced Scorecard: Strategien erfolgreich umsetzen, Schaeffer-Poeschl, Stuttgart 1997 |
3.1 Konkretisierung und Übersetzung der Strategie
Die Übersetzung der Strategie in Zielvorgaben und die Identifikation der Ursache-Wirkungs-Beziehungen erfordert eine klare Strategievorgabe und einen Konsens über die Bedeutung der Strategieaussagen. Ein 'Balanced Scorecard Projekt' kann hierbei hilfreich sein, die Strategie im Top-Management zu konkretisieren und in Teamarbeit über die Bedeutung der Strategie einen allgemeinen Konsens herbeizuführen ([Hbr96] S.168). Ist in einer Unternehmung bisher noch keine klare Strategie vorhanden, so kann dieser Prozeß als Katalysator zur Formulierung einer Unternehmensstrategie dienen ([Kap97] S.36). [Literaturverzeichnis] Hbr96 Harvard Business Review, März - April, 1996 Kap97 Robert S. Kaplan/David P. Norton (Hrsg.), Balanced Scorecard: Strategien erfolgreich umsetzen, Schäffer-Poeschel, Stuttgart, 1997 |
Wörtliche Übernahme (abgesehen von der Abbildung 66 und dem nachfolgenden Satz), ungekennzeichnet. Die Seitenangaben zu Kaplan/Norton sind unterschiedlich. |
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| [22.] Ab/Fragment 161 01 - Diskussion Bearbeitet: 21. January 2013, 02:23 Plagin Hood Erstellt: 16. January 2013, 19:37 (Kwoid) | Ab, Fragment, Frech 1998, Gesichtet, KomplettPlagiat, SMWFragment, Schutzlevel sysop |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 161, Zeilen: 1-4 |
Quelle: Frech 1998 Seite(n): 5, Zeilen: 19-23 |
|---|---|
| Dabei sollte die Marktsegmentierung beachtet werden, d.h. das Unternehmen sollte die Kundensegmente identifizieren, die es bedienen will, und es sollte deren spezifische Erwartungen an das Unternehmen erkennen. Dies resultiert in speziellen Zielen und Kennzahlen für einzelne Segmente, aber auch in allgemeingültigen Zielsetzungen.294
294 Vgl. Kaplan/Norton (1997), S. 63 ff. [aus Literaturverzeichnis] Kaplan/Norton(1997) Kaplan, R.S., Norton. D.P.: Balanced Scorecard: Strategien erfolgreich umsetzen, Schaeffer-Poeschl, Stuttgart 1997 |
Zuerst sollte die Marktsegmentierung beachtet werden, d.h. das Unternehmen sollte die Kundensegmente identifizieren, die es bedienen will, und es sollte deren spezifische Erwartungen an das Unternehmen erkennen. Dies resultiert in speziellen Zielen und Kennzahlen für einzelne Segmente, aber auch in allgemeingültigen Zielsetzungen ([Kap97] S.82).
[aus Literaturverzeichnis] [Kap97] Robert S. Kaplan/David P. Norton (Hrsg.), Balanced Scorecard: Strategien erfolgreich umsetzen, Schäffer-Poeschel, Stuttgart, 1997 |
Welche Seitenangabe besser für dieses indirekte Zitat steht, konnte auch ein Blick in die Originalquelle nicht abschließend klären. |
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| [23.] Ab/Fragment 160 04 - Diskussion Bearbeitet: 21. January 2013, 02:20 Plagin Hood Erstellt: 1. January 2013, 15:42 (Kwoid) | Ab, Fragment, Frech 1998, Gesichtet, KomplettPlagiat, SMWFragment, Schutzlevel sysop |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 160, Zeilen: 4-7 |
Quelle: Frech 1998 Seite(n): 5, Zeilen: 8-11 |
|---|---|
| da bei gewinnorientierten Unternehmen die Endziele in dieser Perspektive liegen. Somit werden mit den Kennzahlen der anderen Perspektiven auch immer die Interessen der Investoren gewahrt, d.h. eine BSC verträgt sich somit mit einem „Shareholder Value Management“. | Bei gewinnorientierten Unternehmen sollten die Endziele der Ursache-Wirkungs-Beziehungen in dieser Perspektive liegen. Somit werden mit den Kennzahlen der anderen Perspektiven auch immer die Interessen der Investoren gewahrt. Eine BSC verträgt sich somit mit einem 'Shareholder Value Management' [Mic97]. |
Übernahme mit leicher Umformulierung. Quelle wurde nicht mitkopiert |
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| [24.] Ab/Fragment 268 01 - Diskussion Bearbeitet: 6. January 2013, 14:53 Klicken Erstellt: 6. January 2013, 11:41 (Kwoid) | Ab, BauernOpfer, Fragment, Gesichtet, Michalski 2003, SMWFragment, Schutzlevel sysop |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 268, Zeilen: 1-13 |
Quelle: Michalski 2003 Seite(n): 4-5, Zeilen: 37-38;2-4,6-7,16-20 |
|---|---|
| Branchen, in denen dieser Wettbewerb ausgetragen wird, sind: Massenstahl, Massentextilien, Massenchemikalien, etc.. Eine ähnliche Herausforderung ergibt sich bei der Erhaltung der internationalen Wettbewerbsfähigkeit bei höherwertigen Produkten gegenüber Unternehmen aus den Schwellenländern, wie Mexiko. Solche Produkte sind zum Beispiel: Stahl, Schiffe, Automobile, Uhren, TV, usw.. Ferner werden Unternehmen westlicher Industrieländer mit japanischen Unternehmen im Rahmen der Wettbewerbsfähigkeit konfrontiert. Hierbei sind hochwertige Konsumgüter involviert. Die eben beschriebenen Verhältnisse werden in der folgenden Abbildung verdeutlicht.
Abbildung 115: Internationale Jagdlinie Ein Ausweg aus dieser Situation resultiert aus einer Steigerung der Innovationsfähigkeit der Unternehmen der westlichen Industrieländer. Dies bezieht sich sowohl auf Produkt-, Prozess-, Verfahrens- und Strategieinnovationen und bedeutet häufig für ein Unternehmen, die Produktpalette neu aufzulegen oder Produktionsprozesse neu zu organisieren. Dennoch wird dieser Weg insbesondere hinsichtlich der Strategieinnovationen noch nicht verfolgt.507 507 Vgl. http://www.fb3-fh-frankfurt.de/fachschat/downloads/Skripte/im.pdf (09.12.2003) |
Branchen in denen dieser int. Wettbewerb spielt sind bsp. Massenstahl, Massentextilien, Massenchemikalien, etc. [...] Die gleiche Herausforderung ergibt sich bei der Erhaltung der int. Wettbewerbsfähigkeit bei höherwertigen Produkten gegenüber Unternehmen aus den Schwellenländern (z.B. Mexico) bei Produkten wie Stahl, Schiffe, Automobile, Uhren, HiFi, TV, etc. Erhaltung der Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen gegenüber japanischen Unternehmen und NiCs (z.B. Korea) bei hochwertigen Konsumgütern. [...] Diese Pfeile stehen für die Innovationsfähigkeit der Unternehmen eines bestimmten Landes. Sie drückt sich in Produkt-, Prozess-, Verfahrens- und Strategieinnovationen aus. Produkt- und Prozessinnovation sind häufig Gegenstand von Untersuchungen. Kritik: Dieser Weg wird vor allem bei den (Strategie)Innovationen noch nicht verfolgt. Innovation kann bedeuten, die Produktpalette neu aufzulegen oder Produktionsprozesse neu zu organisieren. |
Inhaltliche und in streckenweise immer wieder wörtliche Übernahme aus der Quelle, inkl. einer Abbildung. Die Quelle wird angegeben, allerdings mit "vgl." und ohne Seitenzahl. Der URL zur Quelle enthält einen Fehler (ein "f" fehlt). Diese Angabe ist weder geeignet, die Übernahme der Abbildung noch die inhaltlichen und wörtlichen Übernahmen aus der Vorlage auszuweisen. Die Abbildung ist schon in der Vorlage, einem Skript, sinnentstellend verändert: Die eigentliche "Jagdlinie", eine Verkettung von links nach rechts[1], fehlt schon im Skript. Ein Fehler, der durch die Übernahme hier dupliziert wurde. |
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| [25.] Ab/Fragment 019 01 - Diskussion Bearbeitet: 4. January 2013, 23:53 Hindemith Erstellt: 3. January 2013, 22:02 (Kwoid) | Ab, Fragment, Gerboth 2002, Gesichtet, KomplettPlagiat, SMWFragment, Schutzlevel sysop |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 19, Zeilen: 1-10 |
Quelle: Gerboth 2002 Seite(n): 24, Zeilen: 16-27 |
|---|---|
| [Typische Dienstleistungsprozesse sind das] Transportieren von Waren, das Beraten von Kunden, das Reparieren von Hardware und das Abwickeln von Aufträgen.
Softwareprozesse sind Tätigkeiten der Erstellung von Software und Informationen. Das Produkt ist immateriell, aber im Gegensatz zu Dienstleistungen mittels eines materiellen Mediums lager- und transportierbar und es bedarf keines Kundenkontaktes. Beispiele für Softwareprozesse sind das Programmieren von Software, das Schreiben eines Buches, das Malen eines Bildes, das Drehen eines Films, das Planen von Zahlen und das Entwickeln eines Produkts. Die entsprechenden Medien bzw. Datenträger sind bspw. Papier, Folien, Leinwände, Festplatten, CDs, Disketten, Filme und Prototypen, die als Träger von Entwicklungsinformationen dienen. |
Typische Dienstleistungsprozesse sind das Transportieren von Waren, das Beraten von Kunden, das Reparieren von Hardware und das Abwickeln von Aufträgen.
Softwareprozesse sind die Tätigkeiten der Erstellung von Software und Informationen. Das Produkt ist immateriell, aber im Gegensatz zu Dienstleistungen mittels eines materiellen Mediums lager- und transportierbar und es bedarf keines Kundenkontakts. Beispiele für Softwareprozesse sind das Programmieren einer Software, das Schreiben eines Buches, das Malen eines Bildes, das Drehen eines Films, das Planen von Zahlen und das Entwickeln eines Produkts. Die entsprechenden Medien bzw. Datenträger sind beispielsweise Papier, Folien, Leinwände, Festplatten, CDs, Disketten, Filme und Prototypen, die als Träger von Entwicklungsinformationen dienen. |
das Ende von mehr als zwei Seiten KomplettPlagiat; durchgehend ohne jeden Hinweis auf eine Übernahme. |
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| [26.] Ab/Fragment 018 01 - Diskussion Bearbeitet: 4. January 2013, 23:51 Hindemith Erstellt: 3. January 2013, 21:58 (Kwoid) | Ab, Fragment, Gerboth 2002, Gesichtet, KomplettPlagiat, SMWFragment, Schutzlevel sysop |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 18, Zeilen: 1-29 |
Quelle: Gerboth 2002 Seite(n): 23, 24, Zeilen: 23: 4-16; 24: 1-18 |
|---|---|
| 1.1.3.4 Produktions- und administrative Prozesse
Eine weitere Unterteilungsmöglichkeit für Geschäftsprozesse besteht hinsichtlich ihres Outputs bzw. Produkts. Die DIN EN ISO 9000:2000 unterteilt Produkte wie folgt: • Verfahrenstechnische Produkte (z.B. Kühlflüssigkeit, Granulat) • Hardware (z.B. Zahnrad, Stuhl) • Dienstleistungen (z.B. Transport, Haarschnitt) • Software inklusive Informationen (z.B. Computerprogramm, Wörterbuch) Verfahrenstechnische Produkte und Hardware sind üblicherweise materiell und werden häufig auch als Waren bezeichnet. Demgegenüber sind Dienstleistungen, Software und Informationen gewöhnlich immaterielle Produkte.35 Ausgehend von dieser Unterscheidung lassen sich Warenprozesse, als die Herstellung von materiellen Produkten, und administrative Prozesse, als die Erzeugung von immateriellen Produkten, unterscheiden. Die Warenprozesse umfassen die Tätigkeiten der primären und sekundären Produktion (auch: technische und industrielle Produktion) und lassen sich daher auch als Produktionsprozesse i.e.S. bezeichnen.36 Sie untergliedern sich in verfahrenstechnische und Hardwareprozesse. Die administrativen Prozesse (auch: Nichtproduktionsprozesse; engl: Transactional Processes) unterteilen sich in Dienstleistungs- und Softwareprozesse. Verfahrenstechnische Prozesse umfassen die Aktivitäten der Gewinnung und Erzeugung von Rohstoffen, wie z.B. Baumwolle, Erze, Salze, Holz, Erdöl und Erdgas, sowie deren mechanische, thermische und chemische Behandlungen. Hardwareprozesse beinhalten alle Tätigkeiten der Herstellung von materiellen Produkten durch Fertigung und Montage. Ihr Input besteht im Wesentlichen aus Rohmaterialien und Halberzeugnissen, aus denen unter entsprechenden Veredelungsschritten die Endprodukte erzeugt werden. Dienstleistungsprozesse stellen das Erbringen von Dienstleistungen (engl.: Service) dar. Eine Dienstleistung ist das immaterielle Produkt mindestens einer Tätigkeit, die unter Beteiligung des Kunden ausgeführt wird (direkter oder indirekter Kundenkontakt bzw. Bearbeitung eines vom Kunden beigestellten Objekts). Sie wird bei der Erbringung gleichzeitig konsumiert und ist damit nicht lager- und transportierbar.37 Typische Dienstleistungsprozesse sind das [Transportieren von Waren, das Beraten von Kunden, das Reparieren von Hardware und das Abwickeln von Aufträgen.] 35 Vgl. DIN (2000), S. 23 f. 36 zur unterschiedlich weiten Fassung des Begriffs “Produktion” vgl. Fischbach (1994), S. 25, Spur (1996), S. L1. Wöhe (2000), S. 347 f. 37 Vgl. FQS (1995), S. 35 ff.; Pepels (1996), S. 9 ff.; DIN (2000), S. 24 |
[Seite 23]
2.2.4 Produktions- und administrative Prozesse Eine weitere Unterteilungsmöglichkeit für Geschäftsprozesse besteht hinsichtlich ihres Outputs bzw. Produkts. Die DIN EN ISO 9000:2000 unterteilt Produkte wie folgt: • verfahrenstechnische Produkte (z.B. Kühlflüssigkeit, Granulat) • Hardware (z.B. Zahnrad, Stuhl) • Dienstleistungen (z.B. Transport, Haarschnitt) • Software inklusive Informationen (z.B. Computerprogramm, Wörterbuch) Verfahrenstechnische Produkte und Hardware sind üblicherweise materiell und werden häufig auch als Waren bezeichnet. Demgegenüber sind Dienstleistungen, Software und Informationen gewöhnlich immaterielle Produkte.15 Ausgehend von dieser Unterscheidung lassen sich Warenprozesse, als die Herstellung von materiellen Produkten, und administrative Prozesse, als die Erzeugung von immateriellen Produkten, unterscheiden. Die Warenprozesse umfassen die Tätigkeiten der primären und sekundären Produktion (auch: [Seite 24] technische oder industrielle Produktion) und lassen sich daher auch als Produktionsprozesse i.e.S. bezeichnen.16 Sie untergliedern sich in verfahrenstechnische und Hardwareprozesse. Die administrativen Prozesse (auch: Nichtproduktionsprozesse; engl.: Transactional Processes) unterteilen sich in Dienstleistungs- und Softwareprozesse. Verfahrenstechnische Prozesse umfassen die Aktivitäten der Gewinnung und Erzeugung von Rohstoffen, wie z.B. Baumwolle, Erze, Salze, Holz, Erdöl und Erdgas, sowie deren mechanische, thermische und chemische Behandlungen. Hardwareprozesse beinhalten alle Tätigkeiten der Herstellung von materiellen Produkten durch Fertigung und Montage. Ihr Input besteht im Wesentlichen aus Rohmaterialien und Halbzeugen, aus denen unter entsprechenden Veredlungsschritten die Endprodukte produziert werden. Dienstleistungsprozesse stellen das Erbringen von Dienstleistungen (engl.: Service) dar. Eine Dienstleistung ist das immaterielle Produkt mindestens einer Tätigkeit, die unter Beteiligung des Kunden ausgeführt wird (direkter oder indirekter Kundenkontakt bzw. Bearbeitung eines vom Kunden beigestellten Objekts). Sie wird bei der Erbringung gleichzeitig konsumiert und ist damit nicht lager- und transportierbar.17 Typische Dienstleistungsprozesse sind das Transportieren von Waren, das Beraten von Kunden, das Reparieren von Hardware und das Abwickeln von Aufträgen. 15 vgl. DIN (2000), S. 23 f. 16 zur unterschiedlich weiten Fassung des Begriffs „Produktion“ vgl. Fischbach (1994), S. 25. Spur (1996), S. L1. Wöhe (2000), S. 347 f. 17 vgl. FQS (1995), S. 35 ff. Pepels (1996), S. 9 ff. DIN (2000), S. 24 |
Übernahme einer ganzen Seite inklusive Quellenangaben. Die eigentliche Quelle wird nicht genannt. |
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| [27.] Ab/Fragment 017 01 - Diskussion Bearbeitet: 4. January 2013, 23:47 Hindemith Erstellt: 3. January 2013, 18:40 (Kwoid) | Ab, Fragment, Gerboth 2002, Gesichtet, KomplettPlagiat, SMWFragment, Schutzlevel sysop |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 17, Zeilen: 1-9 |
Quelle: Gerboth 2002 Seite(n): 22, 23, Zeilen: 22:3-8; 23: 1-3 |
|---|---|
Abbildung 9: Spezifische Prozessstruktur eines Musterunternehmens 1.1.3.3 Haupt- und Teilprozesse sowie Tätigkeiten Hauptprozesse, Teilprozesse und Tätigkeiten bilden eine hierarchische Ordnung der Geschäftsprozesse wie in der folgenden Abbildung dargestellt. Hauptprozesse (auch: Makroprozesse) umfassen alle Geschäftsprozesse der Ebene 1. Teilprozesse (auch: Mikroprozesse oder Subprozesse) ist die Bezeichnung aller Prozesse, die aus einem Herunterbrechen der Hauptprozesse resultieren. Sie bilden die Ebenen 2 bis n-1. Tätigkeiten (auch: Aktivitäten) sind die kleinsten Einheiten der Prozesse. Sie bilden die Ebene n und beschreiben einfache Handlungen. Ein weiteres Herunterbrechen ist zumeist nicht mehr sinnvoll.
Abbildung 10: Prozesshierarchie |
Abb. 4: Spezifische Prozessstruktur 2.2.3 Haupt- und Teilprozesse sowie Tätigkeiten Hauptprozesse, Teilprozesse und Tätigkeiten bilden eine hierarchische Ordnung der Geschäftsprozesse. Hauptprozesse (auch: Makroprozesse) umfassen alle Geschäftsprozesse der Ebene 1 (s. Abb. 5). Teilprozesse (auch: Mikroprozesse oder Subprozesse) ist die Bezeichnung aller Prozesse, die aus einem Herunterbrechen der Hauptprozesse resultieren. Sie bilden die Ebenen 2 bis n - 1. [Seite 23] Tätigkeiten (auch: Aktivitäten) sind die kleinsten Einheiten der Prozesse. Sie bilden die Ebene n und beschreiben einfache Handlungen. Ein weiteres Herunterbrechen ist zumeist nicht mehr sinnvoll.
Abb. 5: Prozesshierarchie14 14 vgl. DGQ (1999), S. 34 |
Die Seite 17 ist inklusive beider Abbildungen komplett übernommen. In der Quelle findet sich für Abbildung 5 noch ein Quellenhinweis, der fehlt in der Arbeit. |
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| [28.] Ab/Fragment 016 13 - Diskussion Bearbeitet: 4. January 2013, 23:36 Hindemith Erstellt: 3. January 2013, 18:35 (Kwoid) | Ab, Fragment, Gerboth 2002, Gesichtet, SMWFragment, Schutzlevel sysop, Verschleierung |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 16, Zeilen: 13-24 |
Quelle: Gerboth 2002 Seite(n): 21, Zeilen: 18-28 |
|---|---|
| Im Gegensatz zu den Unterstützungsprozessen laufen sie zeitlich gesehen seltener ab als jene, oftmals nur einmal im Jahr, wie beispielsweise jährliche Budgetplanungsprozesse. Auch die Managementprozesse tragen nicht direkt zur Wertschöpfung bei. Daher werden sie in einigen Veröffentlichungen den Unterstützungsprozessen zugeordnet.34
Die Struktur und Ausprägung der bisher aufgeführten Prozessarten ist für jedes Unternehmen spezifisch. Wenngleich sich die Prozessstrukturen für Unternehmen derselben Branche auf den obersten Ebenen sehr ähnlich sind, so unterscheiden sie sich zum Teil erheblich bei Unternehmen verschiedener Branchen und in den unteren Ebenen. Geschäftsprozesse, die in dem einen Betrieb Kern- und operative Prozesse sind, stellen in einem anderen Schlüssel- und Supportprozesse dar. So ist z.B. der Prozess der Mitarbeiterschulung für viele Unternehmen ein Supportprozess, für eine Beratungsfirma dagegen ein Kernprozess. 34 Vgl. bspw. Osterloh/Frost (1998), S. 35 |
Im Gegensatz zu den Unterstützungsprozessen laufen sie seltener ab als diese (oft nur einmal pro Jahr). Auch die Managementprozesse tragen nicht direkt zur Wertschöpfung bei. Daher werden sie in einigen Veröffentlichungen den Unterstützungsprozessen zugeordnet.13
Die Struktur und Ausprägung der bisher aufgeführten Prozessarten ist für jedes Unternehmen spezifisch. Wenngleich sich die Prozessstrukturen für Unternehmen der selben Branche auf den obersten Ebenen sehr ähnlich sind, so unterscheiden sie sich z. T. erheblich bei Unternehmen verschiedener Branchen und in den unteren Ebenen. Geschäftsprozesse, die in dem einen Betrieb Kern- und operative Prozesse sind, stellen in einem anderen Schlüssel- und Supportprozesse dar. So ist z.B. der Prozess der Fuhrparkverwaltung für viele Unternehmen ein Supportprozess, für eine Autovermietung oder ein Taxiunternehmen [dagegen ein Kernprozess.] 13 vgl. bspw. Osterloh/Frost (1996), S. 35. www.apqc.org |
Übernahme inklusive der Quellenangabe; am Ende wird das Beispiel abgeändert. Kein Hinweis auf eine Übernahme. |
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| [29.] Ab/Fragment 016 01 - Diskussion Bearbeitet: 4. January 2013, 23:33 Hindemith Erstellt: 3. January 2013, 18:31 (Kwoid) | Ab, Fragment, Gerboth 2002, Gesichtet, KomplettPlagiat, SMWFragment, Schutzlevel sysop |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 16, Zeilen: 1-3 |
Quelle: Gerboth 2002 Seite(n): 21, Zeilen: 16-18 |
|---|---|
| Managementprozesse (auch: Führungs- und Steuerungsprozesse) beziehen sich in erster Linie auf die Tätigkeiten des Top-Managements und beinhalten dann im Wesentlichen die Strategie, Organisations- und Budgetplanung sowie Stakeholderbeziehungsprozesse. | Managementprozesse beziehen sich in erster Linie auf die Tätigkeiten des Top-Managements und beinhalten dann im Wesentlichen die Strategie, Organisations- und Budgetplanung sowie Stakeholderbeziehungsprozesse. |
Die Übernahme ist zwar kurz, aber bis auf einen Einschub wörtlich. Ein Quellenverweis fehlt. In der Quelle schließt sich Ab/Fragment_016_13 direkt an. |
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| [30.] Ab/Fragment 015 11 - Diskussion Bearbeitet: 4. January 2013, 23:30 Hindemith Erstellt: 3. January 2013, 18:26 (Kwoid) | Ab, Fragment, Gerboth 2002, Gesichtet, SMWFragment, Schutzlevel sysop, Verschleierung |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 15, Zeilen: 11-16 |
Quelle: Gerboth 2002 Seite(n): 21, Zeilen: 7-12 |
|---|---|
| Je nach Unternehmen und Branche zählen auch Entwicklungs-, Beschaffungs- und Vertriebsprozesse dazu. Zentraler Prozess ist dabei der Auftragsabwicklungsprozess.
Unterstützungsprozesse (auch: Befähigerprozesse oder Sekundärprozesse; engl.: Support Processes) erbringen Leistungen für unternehmensinterne Kunden, haben keinen direkt erkennbaren Nutzen für den externen Kunden und sind nicht direkt an der Wertschöpfung beteiligt. |
Je nach Unternehmen und Branche zählen auch Entwicklungs-, Beschaffungs- und Vertriebsprozesse dazu. Zentraler Prozess ist dabei der Auftragsabwicklungsprozess.
Unterstützungsprozesse (auch: Befähigerprozesse oder Sekundärprozesse; engl.: Support Processes) haben keinen direkt erkennbaren Nutzen für den externen Kunden und sind nicht direkt an der Wertschöpfung beteiligt. |
Ein Quellenverweis fehlt. |
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| [31.] Ab/Fragment 015 01 - Diskussion Bearbeitet: 4. January 2013, 23:28 Hindemith Erstellt: 3. January 2013, 18:21 (Kwoid) | Ab, Fragment, Gerboth 2002, Gesichtet, SMWFragment, Schutzlevel sysop, Verschleierung |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 15, Zeilen: 1-5 |
Quelle: Gerboth 2002 Seite(n): 21, Zeilen: 3-7 |
|---|---|
| 1.1.3.2 Operative, Unterstützungs- und Managementprozesse
Nach ihrem Beitrag zur Wertschöpfung lassen sich Prozesse in operative, Unterstützungs- und Managementprozesse einteilen. Operative Prozesse (auch: Leistungsprozesse oder Primärprozesse) bilden die Wertschöpfungskette des Unternehmens. Sie erzeugen die Produkte für die externen Kunden, [...] |
2.2.2 Operative, Unterstützungs- und Managementprozesse
Operative, Unterstützungs- und Managementprozesse bilden eine Einteilung der Prozesse nach ihrem Beitrag zur Wertschöpfung. Operative Prozesse (auch: Leistungsprozesse oder Primärprozesse) bilden die Wertschöpfungskette des Unternehmens. Sie erzeugen die Produkte für die externen Kunden. |
kleine Umstellungen, aber kein Quellenverweis |
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| [32.] Ab/Fragment 014 08 - Diskussion Bearbeitet: 4. January 2013, 12:20 Hindemith Erstellt: 3. January 2013, 18:05 (Kwoid) | Ab, Fragment, Gerboth 2002, Gesichtet, SMWFragment, Schutzlevel sysop, Verschleierung |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 14, Zeilen: 8-27 |
Quelle: Gerboth 2002 Seite(n): 20, 21, Zeilen: 20: 8ff; 21: 1-2 |
|---|---|
| 1.1.3.1 Geschäfts-, Schlüssel- und Kernprozesse
Geschäfts-, Schlüssel- und Kernprozesse lassen sich nicht genau voneinander abgrenzen, sondern sind jeweils Teilmenge des anderen. Eine Unterscheidung kann aber dennoch hinsichtlich ihrer Bedeutung für den Geschäftserfolg getroffen werden. Geschäftsprozess (auch: Unternehmensprozess; engl. Business Process) ist der Oberbegriff für alle wirtschaftlichen und technischen Prozesse im Gegensatz zu juristischen oder natürlichen Prozessen. Innerhalb dieser Arbeit wird der Begriff „Prozess“ stets mit Geschäftsprozess gleichzusetzend verwendet. In der Literatur wird Geschäftsprozess gelegentlich nur für Prozesse auf oberster Ebene (auch: Makroebene) benutzt,21 mitunter auch mit „Kernprozess“ gleichgesetzt.22 Schlüsselprozesse (engl.: Key Processes) sind Geschäftsprozesse, die eine besonders große Wirkung für die Umsetzung der Unternehmensstrategie aufweisen. In einigen Literaturstellen werden sie synonym mit „Kernprozessen“ benutzt.23 Kernprozesse (engl.: Core Processes) sind die für den Erfolg eines Unternehmens individuell wichtigsten Prozesse. Sie leiten sich aus den Kernkompetenzen des Unternehmens ab und sind daher schwer bzw. gar nicht imitier- bzw. substituierbar. Ihre Anzahl beschränkt sich auf der Makroebene auf drei bis maximal zwölf Prozesse.24 Sie sind Bestandteil der Schlüsselprozesse, aber nicht zwingend identisch. Die Personalbeschaffung kann beispielsweise von hoher strategischer Bedeutung sein, ohne jedoch eine Kernkompetenz des Unternehmens zu beinhalten. 21 Vgl. bspw. Kirstein (1996), S. 41; Schmelzer/Sesselmann (1998), S. 39; Bauske (1999), S.75 22 Vgl. bspw. Siegle (1994), S. 166; Brandstätt/Zink/Olesen (1996) S. 518; Gleich/Schimpf (1999), S.415 23 Vgl. bspw. Kreuz (1997), S. 26; Frei/Hartmann (1999), S. 75 24 Vgl. bspw. Thomas (1990), S. 73; Hammer/Champy (1993), S. 53; Osterloh/Frost (1996), S.34 |
2.2.1 Geschäfts-, Schlüssel- und Kernprozesse
Geschäfts-, Schlüssel- und Kernprozesse bilden eigentlich keine Klasse, da sie nicht überschneidungsfrei sind, sondern jeweils Teilmenge des anderen. Sie lassen sich dennoch hinsichtlich ihrer Bedeutung für den Geschäftserfolg unterscheiden. „Geschäftsprozess“ (auch: Unternehmensprozess; engl.: Business Process) ist der Oberbegriff für alle wirtschaftlichen und technischen Prozesse7 im Gegensatz zu juristischen oder natürlichen Prozessen. Wenn in dieser Arbeit der Begriff „Prozess“ benutzt wird, ist immer der Geschäftsprozess gemeint. In der Literatur wird „Geschäftsprozess“ gelegentlich nur für Prozesse auf oberster Ebene (auch: Makroebene) benutzt,8 mitunter auch mit „Kernprozess“ gleichgesetzt.9 Schlüsselprozesse (engl.: Key Processes) sind Geschäftsprozesse, die eine besonders große Wirkung für die Umsetzung der Unternehmensstrategie aufweisen. In einigen Literaturstellen werden sie synonym mit Kernprozessen benutzt.10 Kernprozesse (engl.: Core Processes) sind die für den Erfolg eines Unternehmens individuell wichtigsten Geschäftsprozesse. Sie leiten sich aus den Kernkompetenzen des Unternehmens ab und sind daher nur schwer bzw. gar nicht imitier- und substituierbar. Ihre Anzahl beschränkt sich auf der Makroebene auf drei bis maximal zwölf Prozesse.11 Sie sind Bestandteil der Schlüsselprozesse, aber nicht zwangsweise mit ihnen identisch. So kann beispielsweise der Personalbeschaffungsprozess von hoher strategischer Bedeutung sein, ohne jedoch eine Kernkompetenz des Unternehmens zu beinhalten. 7 vgl. bspw. Gaitanidis/Raster/Rießelmann (1994), S. 210. Scheer (1997), S. 115. Griese/Sieber (1999), S. 23 f. Kleinsorge (1999), S. 49 8 vgl. bspw. Kirstein (1996), S. 41. Schmelzer/Sesselmann (1998), S. 39. Bauske (1999), S. 75 9 vgl. bspw. Siegle (1994), S. 166. Brandstätt/Zink/Olesen (1996), S. 518. Gleich/Schimpf (1999), S. 415 10 vgl. bspw. Kreuz (1997), S. 26. Frei/Hartmann (1999), S. 75 11 vgl. bspw. Thomas (1990), S. 73. Hammer/Champy (1993), S. 53. Osterloh/Frost (1996), S. 34 |
Inklusive fast aller Quellenangaben übernommen. Ein Verweis auf Gerboth fehlt. |
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| [33.] Ab/Fragment 154 01 - Diskussion Bearbeitet: 4. January 2013, 09:59 Hindemith Erstellt: 1. January 2013, 13:36 (Kwoid) | Ab, Fragment, Gesichtet, KomplettPlagiat, Radtke Wilmes 2002, SMWFragment, Schutzlevel sysop |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 154, Zeilen: 1-11 |
Quelle: Radtke Wilmes 2002 Seite(n): 113,114, Zeilen: 12-17;6-13 |
|---|---|
| Die jeweils erreichten Prozentzahlen werden dann zunächst pro Unterkriterium zu je einer Gesamtbewertung für das Vorgehen, für die Umsetzung und für die Bewertung und Überprüfung zusammengezogen. Aus diesen drei Zahlen wird eine Bewertung für das entsprechende Unterkriterium abgeleitet:
[Tabelle 15] In dieser Tabelle werden alle Einzelbewertungen für die Unterkriterien erfasst, entsprechend der vorgegebenen Struktur pro Kriterium addiert und durch die Anzahl der Unterkriterien geteilt. 2.3.6.2 Ergebnismatrix Nachdem alle Unterkriterien auf der Seite der Befähiger bewertet wurden, werden die Zahlen, Daten und Fakten auf der Seite der Ergebnisse entsprechend am RADAR-Maßstab der Resultate gespiegelt. Eine Detaillierung dieses Maßstabs könnte wie folgt aussehen: [Tabelle 16] |
Die einzelnen Prozentzahlen werden dann zunächst pro Unterkriterium zu je einer Gesamtbewertung für das Vorgehen, für die Umsetzung und für die Bewertung und Überprüfung zusammengezogen. Aus diesen drei Zahlen wird eine Bewertung für das entsprechende Unterkriterium abgeleitet. [...]
[Tabelle 2] [S. 114] [...] In dieser Tabelle werden alle Einzelbewertungen für die Unterkriterien erfasst, entsprechend der vorgegebenen Struktur pro Kriterium addiert und durch die Anzahl der Unterkriterien geteilt. Nachdem alle Unterkriterien auf der Seite der Befähiger bewertet wurden, werden die Zahlen, Daten und Fakten auf der Seite der Ergebnisse entsprechend am RADAR-Maßstab der Resultate gespiegelt. Eine Detaillierung dieses Maßstabs finden Sie in der nachfolgenden Tabelle. [Tabelle 3] |
Die in den Fließtext integrierten Tabellen 15 und 16 sind mit einer Quellenangabe versehen, die sich aber nicht auf den laufenden Text bezieht. Die Tabellen 15 und 16 der Arbeit entsprechen inhaltlich den Tabellen 2 und 3 der Quelle. |
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| [34.] Ab/Fragment 160 01 - Diskussion Bearbeitet: 3. January 2013, 23:58 Hindemith Erstellt: 1. January 2013, 15:37 (Kwoid) | Ab, Bernhard 2003, Fragment, Gesichtet, KomplettPlagiat, SMWFragment, Schutzlevel sysop |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 160, Zeilen: 1-4 |
Quelle: Bernhard 2003 Seite(n): 27, Zeilen: 26-29 |
|---|---|
| Mit der Finanzperspektive müssen einerseits die finanziellen Ergebnisse gemessen werden, die von der strategischen Ausrichtung der Unternehmung erwartet werden. Andererseits sind die finanziellen Kennzahlen auch die Ergebniskennzahlen der anderen Perspektiven, da bei gewinnorientierten Unternehmen die Endziele in dieser Perspektive liegen. | Mit der Finanzperspektive müssen einerseits die finanziellen Ergebnisse gemessen werden, die von der strategischen Ausrichtung der Unternehmung erwartet werden. Andererseits sind die finanziellen Kennzahlen auch die Ergebniskennzahlen der anderen Perspektiven. |
Ein Quellenverweis fehlt. |
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| [35.] Ab/Fragment 163 09 - Diskussion Bearbeitet: 3. January 2013, 23:55 Hindemith Erstellt: 1. January 2013, 15:53 (Kwoid) | Ab, Bernhard 2003, Fragment, Gesichtet, SMWFragment, Schutzlevel sysop, Verschleierung |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 163, Zeilen: 9-16 |
Quelle: Bernhard 2003 Seite(n): 30, Zeilen: 5-14 |
|---|---|
Wichtig ist, dass die ermittelten Kennzahlen zur optimalen Unterstützung der Markt- und Kundenkennzahlen führen, d.h. dass sie helfen
|
Wichtiger ist vielmehr, dass diese Kennzahlen zur optimalen Unterstützung der Markt- und Kundenkennzahlen führen, d.h. dass sie helfen
|
Ein Quellenverweis fehlt. |
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| [36.] Ab/Fragment 157 11 - Diskussion Bearbeitet: 3. January 2013, 23:49 Hindemith Erstellt: 1. January 2013, 14:49 (Kwoid) | Ab, Fragment, Gesichtet, Kirstein 2001, KomplettPlagiat, SMWFragment, Schutzlevel sysop |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 157, Zeilen: 11-20 |
Quelle: Kirstein 2001 Seite(n): 1 (internet Quelle), Zeilen: - |
|---|---|
| Die Verbindung zum oben beschriebenen Modell ist unübersehbar: Die BSC stellt Strategie und Vision in den Mittelpunkt – nicht Kontrolle und Steuerung. Die Menschen werden sich so verhalten, dass die Ziele entsprechend der Vision erreicht werden, wenn die Mitarbeiterpolitik danach ausgerichtet ist. Die Prozesse sind so angelegt, dass alle Aktivitäten auf die Vision ausgerichtet sind, dafür sorgt die richtige Auswahl der Schlüsselprozesse. Leistungsmessungen sind auf diese neue Denkweise hin konzipiert; die Messgrößen der Balanced Scorecard verbinden Denken und Handeln. Alle diese Ansätze sind im EFQM-Modell wiederzufinden, so dass man sagen kann, dass die BSC eine praktische Ergänzung zur Leistungsmessung darstellt, wenn man nach dem EFQM-Modell vorgehen will. | Die Verbindung zum EFQM- Modell ist unübersehbar:
Alle dieser Ansätze sind im EFQM- Modell wiederzufinden, so daß man sagen kann, daß die Balanced Scorecard eine praktische Ergänzung zur Leistungsmessung darstellt, wenn man nach dem EFQM- Modell vorgehen will. |
Komplettübernahme ohne jegliche Quellenangabe, nur leicht umformatiert. |
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| [37.] Ab/Fragment 153 02 - Diskussion Bearbeitet: 3. January 2013, 23:39 Hindemith Erstellt: 1. January 2013, 13:28 (Kwoid) | Ab, Fragment, Gesichtet, KomplettPlagiat, Radtke Wilmes 2002, SMWFragment, Schutzlevel sysop |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 153, Zeilen: 2-8 |
Quelle: Radtke Wilmes 2002 Seite(n): 111, Zeilen: 8-19 |
|---|---|
| Die Aktivitäten, die diesen Kriterien zugeordnet werden konnten, werden nach den RADAR-Anforderungen bzgl. Approach, Deployment, sowie Assessment und Review beurteilt. Jeder Assessor entscheidet zunächst allein auf der Basis der von ihm selbst identifizierten Stärken und Verbesserungspotenziale, ob die in der nachfolgenden Tabelle detaillierten Anforderungen zu 0%, zu 100% oder zu einem dazwischen liegenden Prozentsatz erfüllt werden. Jede Anforderung wird einzeln betrachtet und bewertet. Das bedeutet, dass für jedes Unterkriterium der neun Hauptkriterien sieben Bewertungsergebnisse vorliegen müssen. | Die Aktivitäten, die diesen Kriterien zugeordnet werden konnten, werden nach den RADAR-Anforderungen bzgl. Approach, Deployment sowie Assessment und Review beurteilt.
Jeder Assessor entscheidet zunächst allein auf der Basis der von ihm selbst identifizierten Stärken und Verbesserungspotenziale, ob die in der nachfolgenden Tabelle detaillierten Anforderungen zu 0 %, zu 100 % oder zu einem dazwischen liegenden Prozentsatz erfüllt werden. Jede Anforderung wird einzeln betrachtet und bewertet. Das bedeutet, dass für jedes Unterkriterium sieben Bewertungsergebnisse vorliegen müssen. |
Ein Quellenverweis fehlt. |
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| [38.] Ab/Fragment 152 09 - Diskussion Bearbeitet: 3. January 2013, 23:30 Hindemith Erstellt: 1. January 2013, 13:31 (Kwoid) | Ab, Fragment, Gesichtet, KomplettPlagiat, Radtke Wilmes 2002, SMWFragment, Schutzlevel sysop |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 152, Zeilen: 9-10 |
Quelle: Radtke Wilmes 2002 Seite(n): 111, Zeilen: 5-7 |
|---|---|
| Die EFQM leitet aus dieser Logik zwei Bewertungsmatrizen ab – eine für die Befähiger- und eine für die Ergebniskriterien. | Die EFQM leitet aus dieser Logik zwei Bewertungsmatrizen ab - eine für die Befähiger und eine für die Ergebniskriterien. |
Fortsetzung auf der nächsten Seite: siehe Ab/Fragment_153_02. Ein Quellenverweis fehlt. |
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| [39.] Ab/Fragment 042 09 - Diskussion Bearbeitet: 3. January 2013, 23:15 Graf Isolan Erstellt: 3. January 2013, 22:58 (Graf Isolan) | Ab, Fragment, Gerboth 2002, Gesichtet, SMWFragment, Schutzlevel sysop, Verschleierung |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 42, Zeilen: 9-21, 24-27 |
Quelle: Gerboth 2002 Seite(n): 47-48, Zeilen: S.47,9ff. - S.48,1-7 |
|---|---|
| Die Beschreibung und Darstellung der Geschäftsprozesse kann in vielfältiger Form erfolgen. So lassen sich Prozesse in reiner Textform beschreiben oder in überwiegend grafischer Form, wie z. B. mittels Prozess-Ablauf-Diagramme (engl.: Flow Charts). Zur Unterstützung der grafischen Darstellung existieren inzwischen eine Vielzahl von DV-Tools, die eine Visualisierung der Prozesse (engl.: Process Mapping) ermöglichen (z. B. VISIO®, FLOWCHARTER®). Eine weitere Möglichkeit der rechnergestützten Darstellung von Prozessen ist der Einsatz von Modellierungswerkzeugen, die neben einem Process Mapping auch eine Analyse, Optimierung und mitunter auch Simulation von Geschäftsprozessen unterstützen (z. B. ARIS®, BONAPART®, FACETS®).91
Bei der Wahl der geeigneten Form der Prozessdarstellung ist darauf zu achten, dass Prozesse häufig einen Komplexitätsgrad erreichen, der durch eine reine Textbeschreibung kaum wiedergegeben werden kann. Daher sollte eine grafische Darstellungsform stets Bestandteil der Dokumentation sein, denn durch Prozessablauf-Diagramme können auch komplexe Prozesse übersichtlich dargestellt werden, Ein- und Ausgabegrößen sind auf einen Blick ersichtlich und der „Prozessfluss“ wird erst durch Grafiken anschaulich. Des Weiteren sollte neben der Möglichkeit der praktischen Umsetzung (das eingesetzte Instrument muss einfach und für jeden zugänglich sein) die Prozessdarstellung nach einem unternehmensweiten Standard erfolgen sowie einer ständigen Pflege und Revision im Rahmen eines Dokumentationssystems unterliegen. 91 Vgl. Finkeißen/Forschner/Häge (1996), S. 58 ff.; Roos (1996), S. 667 ff. |
[Seite 47]
Die Beschreibung und Darstellung der Geschäftsprozesse kann in vielfältiger Form erfolgen. So lassen sich Prozesse in reiner Textform beschreiben oder in überwiegend grafischer Form, wie z. B. mittels Flussdiagrammen (engl.: Flow-Charts). Zur Unterstützung der grafischen Darstellung existieren inzwischen eine Vielzahl von DV-Tools, die eine Visualisierung der Prozesse (engl.: Process-Mapping) ermöglichen (z. B. VISIO®, FLOWCHARTER®). Eine weitere Möglichkeit der rechnergestützten Darstellung von Prozessen ist der Einsatz von Modellierungswerkzeugen, die neben einem Prozess-Mapping auch eine Analyse, Optimierung und mitunter auch Simulation von Geschäftsprozessen unterstützen (z. B. ARIS®, BONAPART®, FACETS®).53
Bei der Wahl der geeigneten Form der Prozessdarstellung ist darauf zu achten, dass Prozesse häufig einen Komplexitätsgrad erreichen, der durch eine reine Textbeschreibung kaum wiedergegeben werden kann. Daher sollte eine grafische Darstellungsform stets Bestandteil der Dokumentation sein. Des Weiteren sollte neben der praktischen Machbarkeit (das eingesetzte Instrument muss einfach und für jeden zugänglich sein) die Prozessdarstellung nach einem unternehmensweiten Standard erfolgen sowie einer ständigen Pflege und Revision im Rahmen eines Dokumentationssystems unterliegen. 53 vgl. Finkeißen/Forschner/Häge (1996), S. 58 ff. Roos (1996), S. 667 ff. |
Trotz weitgehend wörtlicher Übereinstimmung bis hin zu den Fußnoten erfolgt kein Hinweis auf eine Übernahme. |
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| [40.] Ab/Fragment 148 15 - Diskussion Bearbeitet: 3. January 2013, 22:52 Hindemith Erstellt: 1. January 2013, 13:04 (Kwoid) | Ab, Fragment, Gesichtet, Radtke Wilmes 2002, SMWFragment, Schutzlevel sysop, Verschleierung |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 148, Zeilen: 15-17, 19-21 |
Quelle: Radtke Wilmes 2002 Seite(n): 108, Zeilen: 10-20 |
|---|---|
| 2.3.5.5 Selbstbewertung mittels Workshops
Eine Alternative zu der oben beschriebenen Arbeit mit Fragebögen ist die gemeinsame Informationsbeschaffung in Workshops. Dieses Vorgehen hat den Vorteil, dass sich das Management-Team aktiv an der Selbstbewertung beteiligen muss. Sämtliche Unterkriterien des EFQM-Modells werden in der Gruppe diskutiert und ggf. abschließend bewertet. Das Management und ausgewählte Mitarbeiter diskutieren unter Anleitung erfahrener Assessoren und geschulter Moderatoren intensiv über die Kriterien des [Modells und den Stand der Organisationsentwicklung.] |
... durch Workshops
Eine Alternative zu der oben beschriebenen Arbeit mit Fragebögen ist die gemeinsame Informationsbeschaffung in Workshops. Sämtliche Unterkriterien des EFQM-Modells werden in der Gruppe diskutiert und ggfs. abschließend bewertet. Das management und ausgewählte Mitarbeiter diskutieren unter Anleitung erfahrener Assessoren und geschulter Moderatoren intensiv über die Kriterien des Modells, die Inhalte des Total Quality Management und den Stand der Organisationsentwicklung im eigenen Unternehmen. |
Fortsetzung auf der nächsten Seite; Ein Quellenverweis fehlt. |
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| [41.] Ab/Fragment 147 01 - Diskussion Bearbeitet: 3. January 2013, 22:45 Hindemith Erstellt: 1. January 2013, 12:44 (Kwoid) | Ab, Fragment, Gesichtet, KomplettPlagiat, Radtke Wilmes 2002, SMWFragment, Schutzlevel sysop |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 147, Zeilen: 1-3 |
Quelle: Radtke Wilmes 2002 Seite(n): 103, Zeilen: 26-29 |
|---|---|
| Weiterhin ist wichtig, alle Mitarbeiter über die Zielsetzung, die Vorgehensweise und die Folgen der Selbstbewertung umfassend zu informieren – dem Gefühl der Kontrolle von oben muss von Anfang an begegnet werden. | Weiterhin ist es wichtig, alle Mitarbeiter über die Zielsetzung, die Vorgehensweise und die Folgen der Selbstbewertung umfassend zu informieren - dem Gefühl der Kontrolle von oben muss von Anfang an begegnet werden. |
Fortsetzung von vorheriger Seite, ein Quellenverweis fehlt. |
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| [42.] Ab/Fragment 146 25 - Diskussion Bearbeitet: 3. January 2013, 22:41 Hindemith Erstellt: 1. January 2013, 12:41 (Kwoid) | Ab, Fragment, Gesichtet, Radtke Wilmes 2002, SMWFragment, Schutzlevel sysop, Verschleierung |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 146, Zeilen: 25-30 |
Quelle: Radtke Wilmes 2002 Seite(n): 103, Zeilen: 17-25 |
|---|---|
| 2.3.5.1 Voraussetzungen
Wichtigste Voraussetzung für eine erfolgreiche Selbstbewertung ist das Einverständnis und die aktive Einbindung der obersten Leitung. Die Unternehmensleitung muss die Selbstbewertung durch die Bereitstellung eigener Ressourcen unterstützen und dafür sorgen, dass sich alle relevanten Unternehmensbereiche aktiv einbringen, damit man ein umfassendes Bild erhält. |
Voraussetzungen
Wichtigste Voraussetzung für eine erfolgreiche Selbstbewertung sind das Einverständnis und die aktive Einbindung der obersten Leitung. Die Unternehmensleitung muss die Selbstbewertung durch die bereitstellung eigener Ressourcen unterstützen und dafür Sorge tragen, dass sich alle relevanten Unternehmensbereiche aktiv einbringen. Notwendig ist die aktive Beteiligung aller Kernbereiche des Unternehmens, um ein umfassendes Bild zu erhalten. |
NurEin Quellenverweis fehlt, trotz fast wörtlicher Übernahme. |
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| [43.] Ab/Fragment 146 21 - Diskussion Bearbeitet: 3. January 2013, 22:37 Hindemith Erstellt: 1. January 2013, 12:34 (Kwoid) | Ab, Fragment, Gesichtet, KomplettPlagiat, Radtke Wilmes 2002, SMWFragment, Schutzlevel sysop |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 146, Zeilen: 21-24 |
Quelle: Radtke Wilmes 2002 Seite(n): 101, Zeilen: 20-25 |
|---|---|
| Die Selbstbewertung bringt zwei Ergebnisse hervor. Zum einen erhält die Organisation einen Zahlenwert, welcher zwischen Null und 1000 Punkten liegt. Dieser beschreibt das Niveau, auf dem sich die Organisation befindet. Darüber hinaus erhält das Unternehmen eine strukturierte Liste von Stärken und Verbesserungspotenzialen. | Die Selbstbewertung bringt zwei Ergebnisse hervor. Zum einen erhält die Organisation einen Zählwert, welcher zwischen null und 1000 Punkten liegt. Dieser beschreibt das Niveau, auf dem sich die Organisation befindet. Darüber hinaus erhält das Unternehmen eine strukturierte Liste von Stärken und Verbesserungspotentialen. |
Ohne Kennzeichnung fremder Herkunft übernommen. |
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| [44.] Ab/Fragment 171 06 - Diskussion Bearbeitet: 2. January 2013, 14:58 KayH Erstellt: 1. January 2013, 16:55 (Kwoid) | Ab, Fragment, Frech 1998, Gesichtet, SMWFragment, Schutzlevel sysop, Verschleierung |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 171, Zeilen: 6-18 |
Quelle: Frech 1998 Seite(n): 0, Zeilen: 0 |
|---|---|
| 2.4.5.3 Planung der betrieblichen Aktivitäten
In dieser Phase sollen die in die BSC eingeflossenen Zielsetzungen nun in konkrete Aktivitäten umgesetzt werden. Die Zielgrößen für die Kennzahlen werden festgelegt und eventuell bestehende strategische Programme werden auf ihren Beitrag zu den Zielsetzungen der BSC überprüft. Bei einem Widerspruch zwischen einer sinnvoll aufgebauten BSC und bestehenden Programmen sollten diese abgebrochen werden. Dagegen müssen eventuell neue Programme und Prozesse eingeführt werden, die zur Erfüllung der BSC-Vorgaben benötigt werden. Nach diesen Prozessphasen ist die Unternehmensstrategie konkretisiert, operationalisiert und kommuniziert worden. Die eingeführten strategieorientierten Kennzahlen ermöglichen eine bessere Strategieorientierung und -erfüllung für das Unternehmen. Im Idealfall sollte sich nicht nur aus der Strategie auf die BSC schließen lassen, sondern auch die Strategie sollte allein aus der BSC heraus ersichtlich sein.320 320 Vgl. Kaplan (1997), S. 187 ff. |
Planung der betrieblichen Aktivitäten
In dieser Phase sollen die in die BSC eingeflossenen Zielsetzungen nun in konkrete Aktivitäten umgesetzt werden. Die Zielgrößen für die Kennzahlen werden festgelegt und eventuell bestehende strategische Programme werden auf Ihren Beitrag zu den Zielsetzungen der BSC überprüft. Bei einem Widerspruch zwischen einer sinnvoll aufgebauten BSC und bestehenden Programmen sollten diese abgebrochen werden. Dagegen müssen eventuell neue Programme und Prozesse eingeführt werden, die zur Erfüllung der BSC-Zielvorgaben benötigt werden. Nach diesen Prozeßphasen ist die Unternehmensstrategie konkretisiert, operationalisiert und kommuniziert worden ([Mic97] S. 284). Die eingeführten strategieorientierten Kennzahlen ermöglichen eine besser Strategieorientierung und -erfüllung für das Unternehmen. Im Idealfall sollte sich nicht nur aus der Strategie auf die BSC schließen lassen, sondern auch die Strategie sollte allein aus der BSC heraus ersichtlich sein ([Kap97] S. 142f). Mic97 Dr. Uwe Michel, Strategien zur Wertsteigerung erfolgreich umsetzen - Wie die Balanced Scorecard ein wirkungsvolles Shareholder Value Management unterstützt in Péter Horváth, Das neue Steuerungssystem des Controllers: von Balanced Scorecard bis US-GAAP, Schäffer-Poeschel, Stuttgart, 1997 Kap97 Robert S. Kaplan/David P. Norton (Hrsg.), Balanced Scorecard: Strategien erfolgreich umsetzen, Schäffer-Poeschel, Stuttgart, 1997 |
Genaue Fundstelle im Web: [2]. Nahezu wörtliche Übernahme der Quelle inkl. einer Literaturreferenz (jedoch mit abweichender Seitenreferenz). |
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| [45.] Ab/Fragment 170 02 - Diskussion Bearbeitet: 2. January 2013, 13:59 KayH Erstellt: 1. January 2013, 16:46 (Kwoid) | Ab, Fragment, Frech 1998, Gesichtet, SMWFragment, Schutzlevel sysop, Verschleierung |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 170, Zeilen: 1-14 |
Quelle: Frech 1998 Seite(n): 0, Zeilen: 0 |
|---|---|
| 2.4.5.2 Verbreitung im Unternehmen
An diesem Punkt sollte eine erste Version der BSC erstellt sein. Nun kann die BSC im gesamten Unternehmen von „oben nach unten“ (top down) verbreitet werden, damit die einzelnen Abteilungen mit dem Management den Entwurf diskutieren können.316 Dabei werden individuelle und abteilungsspezifische Zielsetzungen mit der BSC abgestimmt. Durch die Erfahrungen aus der täglichen Arbeit können hier Impulse zu Modifikation der BSC von „unten nach oben“ gegeben werden.317 Beim Überarbeiten der BSC durch das Management sollten die Rückmeldungen und Veränderungsvorschläge aus dem Unternehmen berücksichtigt werden. Wenn durch Interessenkonflikte Vorschläge nicht berücksichtigt werden, so sollte das Management dies den Abteilungen gegenüber begründen. Ohne dies kann hohes Engagement bei der Diskussion der BSC in Enttäuschung umschlagen und somit zu fehlender Akzeptanz der BSC führen.318 Durch den Prozess der Verbreitung im Unternehmen erhält der einzelne Mitarbeiter Transparenz über die Strategie des Unternehmens, wie er mit seiner Tätigkeit dazu beiträgt 316 Vgl. Dusch/Möller (1997), Heft 2 317 Vgl. Wolter (2000), S. ??? [sic!] 318 Vgl. Kaplan (1998), S. 192 |
Verbreitung im Unternehmen
An diesem Punkt sollte eine erste Version der BSC erstellt sein. [...] Danach kann die BSC im gesamten Unternehmen von 'oben nach unten' verbreitet werden, damit die einzelnen Abteilungen mit dem Management den Entwurf diskutieren können ([Dus97] S.120). Dabei werden individuelle und abteilungsspezifische Zielsetzungen mit der BSC abgestimmt. Durch die Erfahrungen aus der täglichen Arbeit können hier Impulse zu Modifikation der BSC von 'unten nach oben' gegeben werden. Beim Überarbeiten der BSC durch das Management sollten die Rückmeldungen und Veränderungsvorschläge aus dem Unternehmen berücksichtigt werden. Wenn durch Interessenkonflikte Vorschläge nicht berücksichtigt werden können, so sollte das Management dies den Abteilungen gegenüber begründen. Ohne dies kann hohes Engagement bei der Diskussion der BSC in Enttäuschung umschlagen und somit zu fehlender Akzeptanz der BSC führen ([Kap98] S.403f). [...] Durch den Prozeß der Verbreitung im Unternehmen erhält der einzelne Mitarbeiter Transparenz über die Strategie des Unternehmens, wie er mit seiner Tätigkeit dazu beiträgt [...]. Dus97 Michael Dusch/Michael Möller, Praktische Anwendung der Balanced Scorecard in Controlling, Heft 2 (März/April), München 1997 Kap98 Robert S. Kaplan, Advanced managment accounting, Prentice-Hall, 1998 |
Genaue Fundstelle im Web: [3]. Nahezu wörtliche Übernahme der Quelle inkl. zweier Literaturreferenzen (letztere mit abweichender Seitenreferenz). |
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| [46.] Ab/Fragment 159 14 - Diskussion Bearbeitet: 2. January 2013, 13:21 KayH Erstellt: 1. January 2013, 15:12 (Kwoid) | Ab, Fragment, Frech 1998, Gesichtet, SMWFragment, Schutzlevel sysop, Verschleierung |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 159, Zeilen: 14-25 |
Quelle: Frech 1998 Seite(n): 0, Zeilen: 0 |
|---|---|
| Durch die jeweilige Betrachtung des Unternehmens aus einer bestimmten Perspektive wird jeweils eine andere Fragestellung in den Vordergrund gerückt, die zu weiteren Kennzahlen führt, die dieser Perspektive zugeordnet werden. Dabei soll es aber bei einer Konzentration auf die wesentlichen Kennzahlen bleiben, damit die BSC noch zu handhaben ist.290 Die vorgegebenen Perspektiven bieten einen guten Ausgangspunkt zur Analyse der für die Unternehmung wichtigen Perspektiven und Kennzahlen, da sie den Einstieg vereinfachen und Anregungen bieten, Zusammenhänge zu betrachten, die bisher vielleicht noch nicht als relevant erkannt wurden. Jedoch befreit diese vorgeschlagene Aufstellung nicht von zusätzlichen Überlegungen, um weitere für das Unternehmen wichtige Größen zu erkennen und aufzunehmen.
Bei den ausgewählten Kennzahlen sollten die Anteile an zukunftorientierten [sic!] und ergebnisorientierten Kennzahlen ausgewogen sein. 289 Vgl. Kaplan/Norton (1996), S. 76 290 Vgl. Kaplan/Norton (1997), S. 23 ff. |
Durch die jeweilige Betrachtung des Unternehmens aus einer bestimmten Perspektive wird jeweils eine andere Fragestellung in den Vordergrund gerückt, die zu weiteren Kennzahlen führt, die dieser Perspektive zugeordnet werden. Dabei sollte es aber bei einer Konzentration auf die wesentlichen Kennzahlen bleiben, damit die BSC noch zu handhaben ist [...] ([Kap97] S. 157f).
Die vorgegebenen Perspektiven bieten einen guten Ausgangspunkt zur Analyse der für die Unternehmung wichtigen Perspektiven und Kennzahlen. Sie vereinfachen den Einstieg in die Analyse der Abhängigkeiten und bieten Anregungen, Zusammenhänge zu betrachten, die bisher vielleicht noch nicht als relevant erkannt wurden. Jedoch befreit diese vorgeschlagene Aufstellung nicht von zusätzlichen Überlegungen, um weitere für das Unternehmen wichtige Perspektiven und Größen zu erkennen und aufzunehmen. Bei den ausgewählten Kennzahlen sollten die Anteile an zukunftsorientierten und ergebnisorientierten Kennzahlen ausgewogen sein. [Kap97] Robert S Kaplan/David P Norton (Hrsg.), Balanced Scorecard: Strategien erfolgreich umsetzen, Schäffer-Poeschel, Stuttgart, 1997. |
Genaue Fundstelle im Web: [4]. |
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| [47.] Ab/Fragment 144 01 - Diskussion Bearbeitet: 2. January 2013, 11:01 KayH Erstellt: 31. December 2012, 16:51 (Kwoid) | Ab, Fragment, Gesichtet, Knoll 2000, KomplettPlagiat, SMWFragment, Schutzlevel sysop |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 144, Zeilen: 1-25 |
Quelle: Knoll 2000 Seite(n): 27f., Zeilen: - |
|---|---|
| 2.3.4 Beurteilung des EFQM-Modells
Wie bei den meisten wissenschaftlichen Ansätzen, so hat auch das EFQM-Modell in der Fachwelt sowohl Zustimmung als auch Kritik hervorgerufen. 2.3.4.1 Vorteile des EFQM-Modells Das Modell ermöglicht als relativ geschlossenes System eine Bewertung von Managemententscheidungen sowohl nach ökonomischen als auch sozialen Gesichtspunkten und geht somit weit über eine rein technische oder kostenorientierte Betrachtungsweise hinaus.261 Damit verbunden ist ein besserer Überblick und Verständnis für die Gesamtaspekte eines Unternehmens.262 Von Zink263 wird besonders die strategische Ausrichtung des EFQM-Modells hervorgehoben. Nach Cappis erlaubt die Untergliederung des EFQM-Modells in die einzelnen Kriterien, diese in getrennten Schritten zu bearbeiten. Dadurch können Schwerpunkte gesetzt werden, ohne das Gesamtziel aus den Augen zu verlieren. Die Kriterien des Modells erfassen alle Konzernangelegenheiten und dringen so bis in die letzte Ecke der Organisation vor.264 Dabei konzentriert sich das Modell auf die Dimensionen der Wertschöpfungskette, deren direkte Beeinflussung durch die Organisation möglich ist.265 Abschließend ist zu bemerken, dass mit Hilfe des EFQM-Modells die internen Assessoren (Bewerter) ausgebildet werden können.266 2.3.4.2 Kritik am EFQM-Modell Wunderer et al. geben zu bedenken, dass wegen des kompakten Modells eine relativ unreflektierte Anwendung in der Praxis erfolgen könnte, wenn man sich nur an die vorgegebenen Komponenten und 32 Unterkriterien hält. Aus der Unternehmenssicht darf gerade bei der erstmaligen Anwendung nicht zuviel erwartet werden, da das Modell lediglich Prüfpunkte enthält, aus denen implizit die Vorstellungen des europäischen Qualitätsmodells abgeleitet werden können. Ein Handlungsmodell muss jedes Unternehmen für sich selbst aus dem Modell ableiten.267 261 Vgl. Wunderer (1998), S. 57 f. 262 Vgl. Cappis (1998), S. 50 263 Vgl. Zink (1994), S. 17 264 Vgl. Heller (1993), S. 17 265 Vgl. Wunderer (1998), S. 57 f. 266 Vgl. Cappis (1998), S. 50 267 Vgl. Wunderer et al. (1997), S. 41 |
4.4 Beurteilung des EFQM-Modells
Wie bei den meisten wissenschaftlichen Ansätzen, so hat auch das EFQM-Modell in der Fachwelt sowohl Zustimmung als auch Kritik hervorgerufen. [...] 4.4.1 Vorteile des EFQM-Modells Das Modell ermöglicht als relativ geschlossenes System eine Bewertung von Managemententscheidungen sowohl nach ökonomischen als auch sozialen Gesichtspunkten und geht somit weit über eine rein technische oder kostenorientierte Betrachtungsweise hinaus (vgl. Wunderer 1998, S. 57f.). Damit verbunden ist ein besserer Überblick und Verständnis für die Gesamtaspekte eines Unternehmens (vgl. Cappis 1998, S. 50). Von Zink (1994, S. 17) wird besonders die strategische Ausrichtung des EFQM-Modells hervorgehoben. Nach Cappis (1998, S. 50) erlaubt die Untergliederung des EFQM-Modells in die einzelnen Kriterien, diese in getrennten Schritten nacheinander zu bearbeiten. Dadurch können Schwerpunkte gesetzt werden, ohne das Gesamtziel aus den Augen zu verlieren. Die Kriterien des Modells erfassen alle Konzernangelegenheiten und dringen so bis in die letzte Ecke der Organisation vor (vgl. Heller 1993, S.17). Dabei konzentriert sich das Modell auf die Dimensionen der Wertschöpfungskette, deren direkte Beeinflussung durch die Organisation möglich ist (vgl. Wunderer 1998, S. 57f.). Abschließend ist zu bemerken, dass mit Hilfe des EFQM-Modells die internen Assessoren ausgebildet werden können (vgl. Cappis 1998, S. 50). 4.4.2 Kritik am EFQM-Modell Wunderer et al. (1997, S. 14) geben zu bedenken, dass wegen des kompakten Modells eine relativ unreflektierte Anwendung in der Praxis erfolgen könnte, wenn man sich nur an die vorgegebenen Komponenten und 32 Unterkriterien hält. Aus der Unternehmenssicht darf gerade bei der erstmaligen Anwendung nicht zuviel erwartet werden, da das Modell lediglich Prüfpunkte enthält, aus denen implizit die Vorstellungen des europäischen Qualitätsmodells abgeleitet werden können. Ein ,,Handlungsmodell" muss jedes Unternehmen für sich selbst aus dem Modell ableiten (vgl. Wunderer et al. 1997, S. 41). |
Die gesamte Seite wurde einschließlich aller Quellenangaben fast wörtlich übernommen (ein Wort wurde ergänzt, ein Wort und ein Satz wurden ausgelassen). Fortsetzung der wörtlichen Übernahme auf der Folgeseite. |
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| [48.] Ab/Fragment 145 01 - Diskussion Bearbeitet: 2. January 2013, 11:00 KayH Erstellt: 31. December 2012, 16:55 (Kwoid) | Ab, Fragment, Gesichtet, Knoll 2000, KomplettPlagiat, SMWFragment, Schutzlevel sysop |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 145, Zeilen: 1-25 |
Quelle: Knoll 2000 Seite(n): 28f., Zeilen: - |
|---|---|
| Weiter wird kritisiert, dass den sehr detaillierten Evaluationsvorgaben keine Vorschläge zur Implementation gegenübergestellt werden. Wunderer et al. schlagen daher die Ausarbeitung eines eigenen Abschnittes mit generellen Gestaltungshilfen vor.
Problematisch erscheint, was an dem Modell spezifisch europäisch sein soll. Es soll zwar auf die verschiedenen kulturellen Bedürfnisse der einzelnen europäischen Länder anwendbar sein, Wunderer et al. bemängeln aber das Fehlen des kulturellen Aspektes in der Gewichtung und der Wahl einzelner Unterpunkte. Letztendlich musste aber hinsichtlich der einzelnen Kriterien ein breiter Konsens zwischen den vielfältigen europäischen Mitgliedern bestehen. Nach Ehrhart268 wäre eine Kopie der asiatischen Arbeitsmodelle ein folgenschwerer Irrtum. In Europa müsse ein anderer Weg eingeschlagen werden: eine höchstmögliche Qualifikation jedes einzelnen verbunden mit einer Personalführung, die eine volle Entfaltung der Fähigkeiten ermöglicht. Umstritten ist unter Experten der Nachweis positiver Finanzdaten. Vor dem Hintergrund unterschiedlicher Bilanzregeln in den einzelnen europäischen Ländern erscheint eine Vergleichbarkeit der finanziellen Daten eher fraglich.269 Insbesondere stehen die Prüfer vor dem Problem, eine Kausalität zwischen eventuell geschönten (bilanzrechtlich aber zulässigen) Finanzergebnissen und tatsächlichen Qualitätsverbesserungen nachzuweisen. Ein weiteres Problem liegt in der Vergabe des EQA selbst begründet. Beabsichtigt ist, im Wettstreit mit anderen Unternehmen um den EQA, das eigene Unternehmen auf dem Weg zur Business Excellence voranzubringen. Die mit der Anwendung des Modells erwünschten Effekte können aber ausbleiben, wenn von der Geschäftsführung die Erringung des EQA „um jeden Preis“ angestrebt wird und selbst ein zweiter Platz als Niederlage empfunden würde. Das kann dazu führen, dass man in der Phase der Selbstbewertung nicht selbstkritisch genug zu Werke geht und alles unternimmt, damit externe Assessoren Schwachstellen nicht entdecken.270 268 Vgl. Ehrhart (1998), S. 11 269 Vgl. Malorny (1996), S. 251 270 Vgl. Cappis (1998), S. 49 |
Weiter wird kritisiert, dass den sehr detaillierten Evaluationsvorgaben keine Vorschläge zur Implementation gegenübergestellt werden. Wunderer et al. (1997, S. 41) schlagen daher die Ausarbeitung eines eigenen Abschnittes mit generellen Gestaltungshilfen vor.
Problematisch erscheint, was an dem Modell spezifisch europäisch sein soll. Es soll zwar auf die verschiedenen kulturellen Bedürfnisse der einzelnen europäischen Länder anwendbar sein, Wunderer et al. (1997, S. 14) bemängeln aber das Fehlen des kulturellen Aspekts in der Gewichtung und der Wahl einzelner Unterpunkte. Letztendlich mußte aber hinsichtlich der einzelnen Kriterien ein breiter Konsens zwischen den vielfältigen europäischen Mitgliedern der EFQM bestehen. Nach Ehrhart (1998, S. 11f.) wäre eine Kopie z.B. der asiatischen Arbeitsmodelle ein folgenschwerer Irrtum. In Europa müsse ein anderer Weg eingeschlagen werden: eine höchstmögliche Qualifikation jedes einzelnen verbunden mit einer Personalführung, die eine volle Entfaltung der Fähigkeiten ermöglicht. [...] Umstritten ist unter Experten der Nachweis positiver Finanzdaten. Vor dem Hintergrund unterschiedlichen [sic!] Bilanzregeln in den einzelnen europäischen Ländern erscheint eine Vergleichbarkeit der finanziellen Daten eher fraglich (vgl. Malorny 1996, S. 251). Insbesondere stehen die Prüfer vor dem Problem, eine Kausalität zwischen eventuell geschönten (bilanzrechtlich aber zulässigen) Finanzergebnissen und tatsächlichen Qualitätsverbesserungen nachzuweisen. Ein weiteres Problem liegt im System der Vergabe des EQA selbst begründet. Beabsichtigt ist, im Wettstreit mit anderen Unternehmen um den EQA, das eigene Unternehmen auf dem Weg zur Business Excellence voranzubringen. Die mit der Anwendung des Modells erwünschten Effekte können aber ausbleiben, wenn von der Geschäftsführung die Erringung des EQA "um jeden Preis" angestrebt wird und selbst ein zweiter Platz als Niederlage empfunden würde. Das kann dazu führen, dass man in der Phase der Selbstbewertung nicht selbstkritisch genug zu Werke geht und alles unternimmt, damit externe Assessoren Schwachstellen nicht entdecken (vgl. Cappis 1998, S. 49). |
Fast die gesamte Seite wurde einschließlich aller Quellenangaben nahezu wörtlich übernommen. Fortsetzung der wörtlichen Übernahme der Seite 144. |
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| [49.] Ab/Fragment 141 06 - Diskussion Bearbeitet: 2. January 2013, 09:43 KayH Erstellt: 31. December 2012, 16:31 (Kwoid) | Ab, Fragment, Gesichtet, Knoll 2000, KomplettPlagiat, SMWFragment, Schutzlevel sysop |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 141, Zeilen: 6-17 |
Quelle: Knoll 2000 Seite(n): 24, Zeilen: - |
|---|---|
| Dabei soll vor dem Hintergrund der Vermeidung von Verschwendung der optimale Einsatz von finanziellen Ressourcen, Informationen, Technologien, Materialien sowie dem Anlagevermögen bewertet werden. In finanzieller Hinsicht geht es kurzfristig um die Sicherung der Liquidität und mittel- bis langfristig um eine stabile Ertragslage, um den Verpflichtungen gegenüber Anteilseignern, Mitarbeitern und der Gesellschaft nachkommen zu können.256 Neben der Feststellung von finanziellen Messgrößen, wie Cash Flow, Rentabilität, Kosten und Gewinnspannen wird bewertet, inwieweit finanzielle Strategien die Unternehmenspolitik unterstützen oder Qualitätskosten-Konzepte verwendet werden.257 Während in der Vergangenheit beim Management von Informationen der Einsatz von Computern diskutiert wurde, geht es im Rahmen des TQM um die Erfassung von Daten zur ganzheitlichen Erfassung von Prozessen oder der Beurteilung der Kundenorientierung des Unternehmens.258 Bewertet werden soll daher, wie Informationssysteme zur Qualitäts[verbesserung eingesetzt werden und die Integrität und der Schutz von Informationen
gewährleistet ist.] 256 Vgl. Zink (1995), S. 149 f. 257 Vgl. EFQM Publications (1996), S. 21 |
Dabei soll vor dem Hintergrund der Vermeidung von Verschwendung der optimale Einsatz von finanziellen Ressourcen, Informationen, Technologien, Materialien sowie dem Anlagevermögen bewertet werden. In finanzieller Hinsicht geht es kurzfristig um die Sicherung der Liquidität und mittel- bis langfristig um eine stabile Ertragslage, um den Verpflichtungen gegenüber Anteilseignern, Mitarbeitern und der Gesellschaft nachkommen zu können (vgl. Zink 1995, S. 149ff.). Neben der Feststellung von finanziellen Messgrößen, wie Cash-Flow, Rentabilität, Kosten und Gewinnspannen wird bewertet, inwieweit finanzielle Strategien die Unternehmenspolitik unterstützen oder "Qualitätskosten"-Konzepte verwendet werden (vgl. EFQM 1996, S. 21). Während in der Vergangenheit beim Management von Informationen der Einsatz von Computern diskutiert wurde, geht es im Rahmen des TQM um die Erfassung von Daten zur ganzheitlichen Erfassung von Prozessen oder der Beurteilung der Kundenorientierung des Unternehmens (vgl. Zink 1995, S. 153ff.). Bewertet werden soll daher, wie Informationssysteme zur Qualitätsverbesserung eingesetzt werden und die Integrität und der Schutz von Informationen gewährleistet ist. |
Wörtliche Übernahme inkl. der Quellenangaben. |
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| [50.] Ab/Fragment 138 23 - Diskussion Bearbeitet: 2. January 2013, 09:33 KayH Erstellt: 31. December 2012, 16:19 (Kwoid) | Ab, Fragment, Gesichtet, Knoll 2000, SMWFragment, Schutzlevel sysop, Verschleierung |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 138, Zeilen: 23-32 |
Quelle: Knoll 2000 Seite(n): 23f., Zeilen: - |
|---|---|
| Grundlage einer erfolgreichen Einführung von umfassendem Qualitätsmanagement ist die Verankerung im Leitbild und Wertesystem der Unternehmung. Die Grundaussagen des TQM müssen sich in den Unternehmensgrundsätzen wieder finden lassen und auf das gesamte Unternehmen ausstrahlen, damit „alle am gleichen Strang ziehen“. Sie dürfen nicht nur auf dem Papier stehen, sondern danach muss im Unternehmensalltag gelebt werden. Damit die Unternehmenspolitik bis zum letzten Mitarbeiter vordringt, ist eine umfangreiche Kommunikation im Unternehmen erforderlich. Obwohl das Leitbild und Wertesystem des Unternehmens für eine gewisse Dauer Gültigkeit besitzen sollte – wegen der Glaubwürdigkeit kann es nicht täglich geändert werden –, ist eine ständige Überprüfung auf Verbesserungsmöglichkeiten und Anpassungen an veränderte Bedingungen notwendig. | Grundlage einer erfolgreichen Einführung des TQM ist die Verankerung im Leitbild und Wertesystem der Unternehmung (vgl. Wunderer et al. 1997, S. 50). Die Grundaussagen des TQM müssen sich in den Unternehmensgrundsätzen wiederfinden lassen und auf das gesamte Unternehmen ausstrahlen. Sie dürfen nicht nur auf dem Papier stehen, sondern danach muss im Unternehmensalltag gelebt werden. [...] Damit die Unternehmenspolitik bis zum letzten Mitarbeiter vordringt, ist eine umfangreiche Kommunikation im Unternehmen erforderlich. Obwohl das Leitbild und Wertesystem des Unternehmens für eine gewisse Dauer Gültigkeit besitzen sollte - wegen der Glaubwürdigkeit kann es nicht täglich geändert werden -, ist eine ständige Überprüfung auf Verbesserungsmöglichkeiten und Anpassungen an veränderte Bedingungen notwendig. |
Ein Nebensatz eingefügt, eine Quellenangabe und ein Satz der Quelle ausgelassen. |
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| [51.] Ab/Fragment 140 11 - Diskussion Bearbeitet: 2. January 2013, 00:11 WiseWoman Erstellt: 31. December 2012, 16:26 (Kwoid) | Ab, Fragment, Gesichtet, Knoll 2000, KomplettPlagiat, SMWFragment, Schutzlevel sysop |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 140, Zeilen: 11-18 |
Quelle: Knoll 2000 Seite(n): 24, Zeilen: 7-15 |
|---|---|
| Wunderer et al.254 finden daher eine Umschreibung dieses Kriteriums mit „Personalmanagement“ oder „Human Resources Management“ zutreffender. Ausgehend von einem effektiven Personalbeurteilungssystem sollen Mängel in den Kompetenzen und Fähigkeiten der Mitarbeiter erkannt und durch entsprechende personalpolitische Maßnahmen (z.B. Weiterbildung, Anreizsysteme) beseitigt werden. Später werden Maßnahmen durch ein Personal-Controlling auf ihre Wirksamkeit überprüft. Durch das EFQM-Modell wird dabei ein kooperativer Führungsstil betont, da sich eine verstärkte Beteiligung der Mitarbeiter am Entscheidungsprozess positiv auf das Leistungsvermögen auswirkt.
254 Vgl. Wunderer et al. (1997), S. 53 f. |
Wunderer et al. (1997, S. 53f.) finden daher eine Umschreibung dieses Kriteriums mit ,,Personalmanagement" oder ,,Human Resources Management" zutreffender. Ausgehend von einem effektiven Personalbeurteilungssystem sollen Mängel in den Kompetenzen und Fähigkeiten der Mitarbeiter erkannt und durch entsprechende personalpolitische Maßnahmen (z.B. Weiterbildung, Anreizsysteme) beseitigt werden. Später werden die Maßnahmen durch ein Personal-Controlling auf ihre Wirksamkeit überprüft. Durch das EFQM-Modell wird dabei ein kooperativer Führungsstil (Management by Objectives) betont, da sich eine verstärkte Beteiligung der Mitarbeiter am Entscheidungsprozess positiv auf das Leistungsverhalten auswirkt. |
Wortidenter Übernahme ohne Kennzeichnung |
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| [52.] Ab/Fragment 138 01 - Diskussion Bearbeitet: 2. January 2013, 00:06 WiseWoman Erstellt: 31. December 2012, 16:15 (Kwoid) | Ab, Fragment, Gesichtet, Knoll 2000, KomplettPlagiat, SMWFragment, Schutzlevel sysop |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 138, Zeilen: 1-8 |
Quelle: Knoll 2000 Seite(n): 23, Zeilen: 11-20 |
|---|---|
| [Bisher bestand das Problem darin, dass die] Unternehmensleitung das Qualitätsmanagement als delegierbar betrachtete, anstatt es in das Gesamtmanagement zu integrieren. Jetzt wird erwartet, dass sie eine Vorbildfunktion erfüllt und deutlich erkennbar am ganzen Prozess der Qualitätsverbesserung teilnimmt.251 Das beginnt mit der Bereitschaft an einer Schulung zu den EFQM-Prinzipien teilzunehmen und hinterher andere Mitarbeiter zu schulen. Strukturell steht die Entwicklung und Anwendung von Instrumenten und Systemen im Vordergrund, mit denen permanent die Anstrengungen und Erfolge von einzelnen Mitarbeitern oder Gruppen beurteilt und gewürdigt werden können.
251 Vgl. Wunderer et al. (1997), S. 50 |
[Bisher bestand das Problem darin, dass die] Unternehmensleitung das Qualitätsmanagement als delegierbar betrachtete, anstatt es in das Gesamtmanagement zu integrieren (vgl. Masing 1998, S. 28). Jetzt wird erwartet, dass sie eine Vorbildfunktion erfüllt und deutlich erkennbar am ganzen Prozess der Qualitätsverbesserung teilnimmt (vgl. Wunderer et al. 1997, S. 49). Das beginnt mit der Bereitschaft, an einer Schulung zu den TQM-Prinzipien teilzunehmen und hinterher andere Mitarbeiter zu schulen. Strukturell steht die Entwicklung und Anwendung von Instrumenten und Systemen im Vordergrund, mit denen permanent die Anstrengungen und Erfolge von einzelnen Mitarbeitern oder Gruppen beurteilt und gewürdigt werden können (vgl. Wunderer et al. 1997, S. 50). |
Unausgewiesene, wörtliche Übernahme |
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| [53.] Ab/Fragment 137 28 - Diskussion Bearbeitet: 2. January 2013, 00:02 WiseWoman Erstellt: 31. December 2012, 16:13 (Kwoid) | Ab, Fragment, Gesichtet, Knoll 2000, KomplettPlagiat, SMWFragment, Schutzlevel sysop |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 137, Zeilen: 28-30 |
Quelle: Knoll 2000 Seite(n): 23, Zeilen: 9-13 |
|---|---|
| Masing250 sieht hier sogar den Schwerpunkt des Modells, da sich die anderen Potenzialfaktoren von der Verantwortung der Unternehmensführung für die Produkt und Prozessqualität ableiten lassen. Bisher bestand das Problem darin, dass die [Unternehmensleitung das Qualitätsmanagement als delegierbar betrachtete, anstatt es in das Gesamtmanagement zu integrieren.]
250 Vgl. Masing (1998), S. 27 |
Masing (1998, S. 27) sieht hier sogar den Schwerpunkt des Modells, da sich die anderen Potentialfaktoren von der Verantwortung der Unternehmensführung für die Produkt- und Prozessqualität ableiten lassen. Bisher bestand das Grundproblem darin, dass die Unternehmensleitung das Qualitätsmanagement als delegierbar betrachtete, anstatt es in das Gesamtmanagement zu integrieren (vgl. Masing 1998, S. 28). |
Die Übernahme wird auf Seite 138 fortgesetzt. |
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| [54.] Ab/Fragment 137 04 - Diskussion Bearbeitet: 1. January 2013, 23:54 WiseWoman Erstellt: 31. December 2012, 16:01 (Kwoid) | Ab, Fragment, Gesichtet, Klein-Schneider 2004, KomplettPlagiat, SMWFragment, Schutzlevel sysop |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 137, Zeilen: 4-17 |
Quelle: Klein-Schneider 2004 Seite(n): 37, Zeilen: 30-42 |
|---|---|
| Der Ausdruck „Befähiger“ ist nicht auf Anhieb verständlich, deshalb wird er im Deutschen auch mit „Mittel und Wege“ bezeichnet. Dies ist einleuchtend, da diese Bezeichnung besser zum Ausdruck bringt, dass es sich um Vorgehensweisen, um Vorgänge, um Prozesse handelt.
Es sei noch einmal darauf hingewiesen, dass die Differenzierung in Befähiger und Ergebnisse sehr wichtig ist, da Ergebnisse allein immer nur Informationen über die Vergangenheit liefern. Erst durch die Behandlung von Prozessen erarbeitet man sich Informationen über die Zukunft. Dieser Sachverhalt lässt sich einfacher anhand eines Beispiels verstehen: Kein Autofahrer würde auf die Idee kommen, ein Auto nur mit dem Blick in den Rückspiegel lenken zu wollen; der Blick nach vorn ist unersetzlich. Nur durch den Rückspiegel steuern aber die Unternehmen, die ihre Geschäfte nur an den Ergebnissen orientieren. Erst durch den Blick auf die Befähiger, durch die Windschutzscheibe nach vorn, kann projiziert werden, was das Unternehmen aufgrund der bisherigen und beabsichtigten Verhaltensweisen in Zukunft erwarten wird. |
Der Ausdruck ,Befähiger’ ist nicht auf Anhieb verständlich, deshalb wird er im Deutschen auch mit ,Mittel und Wege’, (von anderen auch mit ,Potentialfaktoren’ oder ,Einsatzfaktoren’) bezeichnet. Mittel und Wege sind einleuchtender, denn sie bringen besser zum Ausdruck, dass es sich um Vorgehensweisen, um Vorgänge, um Prozesse handelt. Einer der wichtigsten Befähiger hat nicht von ungefähr ,Prozesse’ als direkte Kriterienbezeichnung.
Es muss noch einmal darauf hingewiesen werden, dass die Differenzierung in ,Befähiger’ und ,Ergebnisse’ sehr wichtig ist, da Ergebnisse allein immer nur Informationen über die Vergangenheit liefern. Erst durch die Behandlung von Prozessen erarbeitet man sich Informationen über die Zukunft. Beispiel: Kein Autofahrer würde auf die Idee kommen, ein Auto nur mit dem Blick in den Rückspiegel lenken zu wollen; der Blick nach vorne ist unersetzlich. Nur durch den Rückspiegel steuern aber die Unternehmen, die ihre Geschäfte nur an den Ergebnissen orientieren. Erst durch den Blick auf die Befähiger, durch die Windschutzscheibe nach vorne, kann projiziert werden, was das Unternehmen in Zukunft aufgrund der bisherigen und beabsichtigten Verhaltensweise erwarten wird. |
ähnliche Texte finden sich unbegrenzt im Netz |
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| [55.] Ab/Fragment 188 02 - Diskussion Bearbeitet: 1. January 2013, 23:47 Klicken Erstellt: 31. December 2012, 12:22 (Graf Isolan) | Ab, BauernOpfer, Fragment, Gesichtet, Höfner 2002, SMWFragment, Schutzlevel sysop |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 188, Zeilen: 2-18 |
Quelle: Höfner 2002 Seite(n): 17, Zeilen: 8ff |
|---|---|
| Die Zielpräferenzmatrix beruht auf dem ordinalen Paarvergleich. Zur besseren Übersichtlichkeit wird zu diesem Zweck zunächst eine Dominanzmatrix erstellt. Im Rahmen dieser werden die Zielkriterien paarweise miteinander verglichen. Nachdem alle Zielkriterienpaare einander gegenübergestellt sind, wird im Anschluss ermittelt, wie oft jedes Kriterium, gegenüber einem anderen, dominiert hat. Anhand dieses Ergebnisses wird im Folgenden mit Hilfe der Dreisatzmethode die Gewichtung berechnet. Diese Vorgehensweise wird in der folgenden Abbildung nochmals dargestellt. Der Gewichtungsprozess soll am Beispiel des Zielkriteriums „Prozessorientierung“ kurz erläutert werden. Die Prozessorientierung ist innerhalb der Zielpräferenzmatrix mit dem Index B belegt und im direkten Vergleich der Projektdauer mit dem Index C unterlegen. Daher wird ein C in die Dominanzmatrix eingetragen. Beim Vergleich mit der Erfolgswahrscheinlichkeit und dem Imagegewinn ist die Prozessorientierung jedoch überlegen. Es wird daher jeweils ein B vermerkt. Sobald alle Kriterien miteinander verglichen worden sind, werden die Indizes für jedes Zielkriterium aufsummiert. Im Falle der Prozessorientierung wurde zwei Mal ein B verteilt. Daher steht in der Spalte „Anzahl der Präferenzen“ die Zahl zwei. Die insgesamt zehn abgegebenen Urteile dienen im Rahmen der Dreisatzmethode als Bezugspunkt, woraus, bei der Normierung auf 100 Punkte, ein Gewicht von 20 resultiert.361
361 Vgl. http://home.fhtw-berlin.de/~s0349039/info-ma2 (22.09.2003) |
Die Zielpräferenzmatrix beruht auf dem ordinalen Paarvergleich, der zu einer Dominanzmatrix führt.
Schweizer vergleicht für die Gewichtung paarweise die Zielkriterien miteinander. Nachdem alle Zielkriterienpaare miteinander verglichen worden sind, werden für jedes Kriterium die Punkte aufsummiert und über einen Dreisatz daraus die Gewichtung in der späteren Bewertung berechnet. Dies soll in Abbildung 2.10 dargestellt werden. Die Gewichtung soll am Beispiel des Zielkriteriums „Bedienbarkeit“ kurz erläutert werden. Die Bedienbarkeit hat den Index g in der Zielpräferenzmatrix (Ergebnisse sind fett hervorgehoben). Sie ist im direkten Vergleich zur Sprache mit dem Index h unterlegen. Daher wird hier ein h stehen. Beim Vergleich mit dem Service und der Hotline überlegen. Es wird daher jeweils ein g eingetragen. Sobald alle Kriterien mit einander verglichen worden sind, werden die Indizes für jedes Zielkriterium aufsummiert. Im Falle der Bedienbarkeit wurde sechs Mal ein g verteilt. Daher steht in der Spalte „Anzahl der Präferenzen“ die Zahl 6. Da 45 Urteile abgegeben worden sind, wird dies als Bezugspunkt gewählt. Bei einer Normierung auf 100 Punkte ergeben sich dann die in Abbildung 2.10 gewonnen Gewichtungen für die Nutzwertmatrix. |
Die - in der Referenz der Fußnote nur sehr unscharf spezifizierte - Vorlage wird als Lückentext gebraucht, in dem ein den eigenen Untersuchungen angepasstes Beispiel einfügt wurde. Die benutzten Formulierungen sind größtenteils, die inhaltlichen Aussagen (inkl. Aufbau der Passage) sind vollständig identisch. |
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| [56.] Ab/Fragment 363 29 - Diskussion Bearbeitet: 1. January 2013, 23:45 WiseWoman Erstellt: 31. December 2012, 19:51 (Sotho Tal Ker) | Ab, Fragment, Gesichtet, Knoll 2000, SMWFragment, Schutzlevel sysop, Verschleierung |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 363, Zeilen: 29-34 |
Quelle: Knoll 2000 Seite(n): 36, 37, Zeilen: 23-24; 3-7 |
|---|---|
| Das angeführte Expertensystem zur Priorisierung mannigfaltiger Projekte fungiert als ein Instrument, welches von den Unternehmen in unterschiedlicher Art und Weise genutzt werden kann. Dieses Modell kann auch dazu dienen, den aktuellen Stand der abzuarbeitenden Kundenprojekte zu dokumentieren. Dabei erfolgt die Anwendung praktisch als Managementinstrument, um Stärken und Schwächen in den jeweiligen Prozessen im Unternehmen aufzuzeigen. | [S. 36] Mit dem EFQM-Modell wird ein Instrument zur Verfügung gestellt, welches von den Unternehmen in unterschiedlicher Art und Weise genutzt werden kann. [...] [S. 37] |
Damit endet die Dissertation. |
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| [57.] Ab/Fragment 024 23 - Diskussion Bearbeitet: 1. January 2013, 23:40 WiseWoman Erstellt: 30. December 2012, 20:01 (Graf Isolan) | Ab, Fragment, Gesichtet, Neuhoff 1998, SMWFragment, Schutzlevel sysop, Verschleierung |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 24, Zeilen: 23-25, 27-31 |
Quelle: Neuhoff 1998 Seite(n): 3, Zeilen: 4-5, 22-28 |
|---|---|
| 1.1.5.1 Charakteristika von Dienstleistungen
„A joke says that elephants are easy to recognize, but quite difficult to define. The same is true for services!“46 [...] Die zahlreichen Versuche, Dienstleistungen zu definieren, lassen sich in drei Gruppen einteilen: • Negative Restdefinitionen, • Enumerative Definitionen und • Definitionen unter Bestimmung konstitutiver Begriffsmerkmale. 46 Vgl. Illeris (1989), S. 8 |
„A joke says that elephants are easy to recognize, but quite difficult to define. The same is true for services!“ (ILLERIS 1989: 8)
[...] 2.1 Was ist eine Dienstleistung? 2.1.1 Versuch einer allgemeinen Begriffsbestimmung Die zahlreichen Versuche, Dienstleistungen zu definieren, lassen sich in drei Gruppen strukturieren: (1) negative Restdefinitionen (Residualdefinitionen), (2) enumerative Definitionen und (3) Definitionen unter Bestimmung konstitutiver Begriffsmerkmale. |
Leicht umgeschrieben mit wörtlichen Übereinstimmungen und identischen Strukturen. Ein Quellenverweis unterbleibt genauso wie die Kennzeichnung übernommener Passagen. Auf der Folgeseite wird die Übernahme aus Neuhoff (1998) (vgl. Ab/Fragment_025_01) nahtlos fortgesetzt. Der hier nicht wiedergegebene Satz von Ab greift Formulierungen aus dem Standardwerk von Haller auf. |
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| [58.] Ab/Fragment 204 02 - Diskussion Bearbeitet: 1. January 2013, 23:26 Graf Isolan Erstellt: 30. December 2012, 21:28 (Graf Isolan) | Ab, BauernOpfer, Fragment, Gesichtet, Heinrichs 2001, SMWFragment, Schutzlevel sysop |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 204, Zeilen: 2-8 |
Quelle: Heinrichs 2001 Seite(n): 1 (Internetquelle), Zeilen: - |
|---|---|
| Cantor zwingt zu einer harten Entscheidung: schwarz oder weiß. Grautöne sind dabei nicht zugelassen. Diese Maxime hat sich für die Mathematik als sehr fruchtbar herausgestellt. Viele Sachverhalte können durch den Mengenbegriff systematischer, übersichtlicher und damit präziser erfasst werden. In der Fuzzy-Logik ist im Gegensatz zu den klassischen Mengen die Entscheidung über die Zugehörigkeit oft unmöglich, manchmal sogar sinnfrei. Begründen lässt sich das durch die benutzten Begriffe „alt“, „groß“, „krank“, „schlechte Performance“, die unscharf sind.402
402 Vgl. www.g-heinrichs.de/fuzzy (10.09.2003) |
Cantor zwingt uns zu einer harten Entscheidung: Entweder Schwarz oder Weiß - Grautöne sind nicht zugelassen. Dieses Prinzip hat sich für die Mathematik als sehr fruchtbar herausgestellt. So konnten z.B. viele Sachverhalte durch den Mengenbegriff systematischer (damit auch übersichtlicher) und präziser erfasst werden. [...] Im Gegensatz zu den klassischen Mengen ist hier eine Entscheidung über die Zugehörigkeit oft unmöglich, manchmal sogar auch unsinnig. Der Grund dafür liegt darin, dass die benutzten Begriffe "alt", "groß", "krank", "schlechter Leiter" unscharf sind. |
Kein Hinweis darauf, dass hier wortwörtliche Übernahmen vorliegen. |
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| [59.] Ab/Fragment 136 17 - Diskussion Bearbeitet: 1. January 2013, 22:20 Klicken Erstellt: 31. December 2012, 15:48 (Kwoid) | Ab, Fragment, Gesichtet, Knoll 2000, SMWFragment, Schutzlevel sysop, Verschleierung |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 136, Zeilen: 17 |
Quelle: Knoll 2000 Seite(n): 0, Zeilen: 0 |
|---|---|
| Prinzipiell fließen hier alle Maßzahlen zur Feststellung des Geschäftserfolges ein, die zur Beurteilung der Potenzialfaktoren dienen können und noch nicht bei den anderen Ergebniskriterien ausgewiesen wurden.245 Im Einzelnen handelt es sich um finanzielle Daten aus der Bilanz, der Gewinn- und Verlustrechnung, der Mittelflussrechnung sowie um andere relevante Indikatoren, wie Renditekennzahlen und Bonitätsbeurteilungen. Zu den Messgrößen nicht-monetärer Art gehören Messgrößen für die innerbetriebliche Wirtschaftlichkeit und Effektivität, die ausschlaggebend für den dauerhaften Erfolg des Unternehmens sind. Dazu gehören u.a. Marktanteile des Unternehmens sowie als Ergebnisse der Schlüsselprozesse Angaben über Durchlaufzeiten, Fehlerraten oder die Produktivität.246
245 Vgl. Zink (1995), S. 212 246 Vgl. EFQM Publications (1996), S. 32 |
Prinzipiell fließen hier alle Maßzahlen zur Feststellung des Geschäftserfolgs ein, die zur Beurteilung der Potentialfaktoren dienen können und noch nicht bei den anderen Ergebniskriterien ausgewiesen wurden (vgl. Zink 1995, S. 212). Im Einzelnen handelt es sich um finanzielle Daten aus der Bilanz, der Gewinn- und Verlustrechnung, der Mittelflussrechnung sowie um andere relevante Indikatoren, wie Renditekennzahlen und Bonitätsbeurteilungen. Zu den Messgrößen nichtmonetärer Art gehören Messgrößen für die innerbetriebliche Wirtschaftlichkeit und Effektivität, die ausschlaggebend für einen dauerhaften Erfolg des Unternehmens sind. Dazu gehören u.a. Marktanteile des Unternehmens sowie als Ergebnisse der Schlüsselprozesse Angaben über Durchlaufzeiten, Fehlerraten oder die Produktivität (vgl. EFQM 1996, S. 32). |
Umfangreiche wörtliche Übernahme ohne dass diese ausgewiesen wäre. |
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| [60.] Ab/Fragment 062 03 - Diskussion Bearbeitet: 1. January 2013, 21:44 Klicken Erstellt: 30. December 2012, 19:21 (Kwoid) | Ab, Fragment, Gesichtet, Heinisch 1998, SMWFragment, Schutzlevel sysop, Verschleierung |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 62, Zeilen: 3-13 |
Quelle: Heinisch 1998 Seite(n): 15,16, Zeilen: S. 15:1,4-6,11-15; S. 16.: Abb. |
|---|---|
| 1.2.2.8.4 Vorgehensweise beim Benchmarking
Der Benchmarking-Prozess beinhaltet diverse Informationsprozesse, Analysetätigkeiten, Planungs- und Kontrollaktivitäten als auch Entscheidungen im Management und die Gestaltung von konkreten Veränderungen im Unternehmen131. Aufbauend auf der Grundmethodik von Problemlösungsprozessen empfiehlt sich beim Benchmarking das systematische Vorgehen nach den in der folgenden Abbildung dargestellten Arbeitsschritten, die wiederum in vier Phasen:
[Abbildung 31: Benchmarking-Prozess als Ablaufmodell] 131 Vgl. Camp (1995), S. 9 132 Vgl. Töpfer (1997), S. 76 ff. |
4 Prozeß des Benchmarking
[...] Er umfaßt sowohl eine Reihe von Informationsprozessen, Analysetätigkeiten, Planungs- und Kontrollaktivitäten als auch Entscheidungen im Management und die Gestaltung von konkreten Veränderungen im Unternehmen. [...] Aufbauend auf der Grundmethodik von Problemlösungsprozessen empfiehlt sich beim Benchmarking das systematische Vorgehen nach den in Abbildung 5 dargestellten neun Arbeitsschritten, die wiederum nach vier Phasen zusammengefaßt werden können. Mit diesem Ablauf wird eine logische Schrittfolge und eine hinreichende Operationalisierung der zu lösenden Aufgaben gewährleistet.26 [Seite 16] [Abbildung 5: Benchmarking als Ablaufmodell27] 26 Vgl. Sabisch/Tintelnot (Integriertes Benchmarking, 1997), S. 28. 27 Prozeßmodell in Anlehnung an Sabisch/Tintelnot (Integriertes Benchmarking, 1997), S. 29. |
Schließt sich an Ab/Fragment 062 01 an. Abbildung 31 ist inhaltlich übereinstimmend mit Abbildung 5 aus der Vorlage. Im Gegensatz zur Vorlage fehlt die Nummerierung der Schritte/Stufen sowie einige Pfeile (darunter auch der Iterationspfeil von Stufe 8 zu Stufe 1). Die Unterteilung in Phasen befindet sich in der Vorlage rechts, in der Übernahme links neben dem Ablaufmodell. In der Bildunterschrift zu Abbildung 31 fehlt ein Quellenverweis. |
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| [61.] Ab/Fragment 131 01 - Diskussion Bearbeitet: 1. January 2013, 21:27 Klicken Erstellt: 1. January 2013, 21:10 (Kwoid) | Ab, Fragment, Gesichtet, Klein-Schneider 2004, SMWFragment, Schutzlevel sysop, Verschleierung |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 131, Zeilen: 1 |
Quelle: Klein-Schneider 2004 Seite(n): 35, 36, Zeilen: 0 |
|---|---|
| Das EFQM-Modell beruht auf dem Zusammenwirken der oben dargestellten neun Kriterien, welche in Befähiger und Ergebnisse unterteilt werden.
Unschwer sind die drei Hauptsäulen in den senkrechten Kästen wieder zu erkennen, die die Grundbestandteile des Modells bilden. Die jeweils dazwischenliegenden, waagerechten Kästen sind eine weitere Unterteilung und geben an, mit welchen Mitteln die Umsetzung des Modells erreicht werden soll und welche Zwischenergebnisse dazu erforderlich sind. Grundsätzlich erklärt das Modell, dass Kundenzufriedenheit, Mitarbeiterzufriedenheit und der Einfluss auf die Gesellschaft durch Führung mit Hilfe von Politik und Strategie, Mitarbeiterorientierung und Management von Ressourcen erreicht werden, was schließlich mit Hilfe von geeigneten Geschäftsprozessen zu Excellence in Unternehmensergebnissen führt. Das Modell gliedert sich in zwei große Abschnitte: in Befähiger und Ergebnisse, die jeweils die Hälfte des Gesamtmodells in der Bewertung ausmachen. Es ist eine der fundamentalen Erkenntnisse des EFQM-Modells, dass es nicht ausreicht, Ergebnisse zu managen, sondern dass es erforderlich ist, die Vorgehensweise dazu (die Befähiger) einzubeziehen. Deshalb wird auch die Hälfte der Gewichtung auf die Vorgehensweise gelegt, obwohl es Ergebnisse sind die letztendlich erreicht werden sollen. Mit den Ergebnissen wird definiert, was die Organisation erreicht hat und erreichen will, mit den Befähigern, wie sie dabei vorgehen will. Eine weitere Differenzierung erfolgt durch die relative Gewichtung der einzelnen Kriterien, wie sie in Prozentzahlen in den einzelnen Kriterienkästen dargestellt sind. Die Prozentzahlen ergeben zusammen 100% und geben somit den relativen Anteil des Einzelkriteriums am Gesamtmodell an. |
Das führt zu dem Gesamtaufbau des Modells mit seinen neun Kriterien, die den Komplettumfang des Modells ergeben Unschwer sind die drei Hauptsäulen in den senkrechten Kästen wieder zu erkennen, die die Grundbestandteile des Modells bilden. Die jeweils dazwischenliegenden, waagerechten Kästen sind eine weitere Unterteilung und geben an, mit welchen Mitteln die Umsetzung des Modells erreicht werden soll und welche Zwischenergebnisse dafür erforderlich sind. Grundsätzlich erklärt das Modell, dass Kundenzufriedenheit, Mitarbeiterzufriedenheit und der Einfluss auf die Gesellschaft erreicht werden durch Führung mit Hilfe
[Seite 36] von Politik und Strategie, Mitarbeiterorientierung und Management von Ressourcen, was schließlich mit Hilfe von geeigneten geschäftsprozessen zu Excellence in Unternehmensergebnissen führt. Als zweites ist zu ersehen, dass das Modell in zwei große Abschnitte eingeteilt ist in Befähiger und Ergebnisse, die jeweils die Hälfte des Gesamtmodells in der Bewertung ausmachen. Dies ist eines der fundamentalen Erkenntnisse des TQM- Modells, dass es nicht ausreicht, Ergebnisse zu managen, sondern dass es erforderlich ist, die Vorgehensweise dazu (die Befähiger) einzubeziehen. Deshalb wird auch die Hälfte der Gewichtung auf die Vorgehensweise gelegt, obwohl es Ergebnisse sind, die letztlich erreicht werden sollen. Mit den Ergebnissen wird definiert, was die Organisation erreicht hat und erreichen will, mit den Befähigern, wie sie dabei vorgehen will und mit welchen Mitteln und Wegen sie die Ergebnisse erarbeiten will. Eine weitere Differenzierung erfolgt durch die relative Gewichtung' der einzelnen Kriterien, wie sie in Prozentzahlen in den einzelnen Kriterienkästen dargestellt sind. Die Prozentzahlen ergeben zusammen 100 % und geben somit den relativen Anteil des Einzelkriteriums am Gesamtmodell an. |
FN 46 auf Seite 35 der Quelle lautet: "Wir danken Dr. Kirstein für die freundliche Genehmigung zum Abdruck des Textes und der Grafiken." Der erwähnte Text könnte evtl. noch besser zur Übernahme passen. |
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| [62.] Ab/Fragment 094 07 - Diskussion Bearbeitet: 1. January 2013, 19:40 KayH Erstellt: 1. January 2013, 01:36 (Sotho Tal Ker) | Ab, Fragment, Fuchs 2000, Gesichtet, SMWFragment, Schutzlevel sysop, Verschleierung |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 94, Zeilen: 7-18 |
Quelle: Fuchs 2000 Seite(n): 3, Zeilen: 2-12 |
|---|---|
| In der Normenreihe DIN EN ISO 9000:1994 werden drei inhaltlich aufeinander aufbauende Modelle eines Qualitätsmanagementsystems unterschieden, differierend in der Komplexität der anzuwendenden QM-Elemente bzw. dem Umfang des Produktlebenszyklus, über den sich das QM-System erstrecken muss.
DIN EN ISO 9003 beschreibt die Darlegung eines Qualitätsmanagementsystems, das die Erfüllung der festgelegten Forderungen lediglich bei der Endprüfung zu sichern hat. Sie repräsentiert damit die geringsten Anforderungen an ein QM-System. Der Anwendungsbereich des Darlegungsmodells nach DIN EN ISO 9002 geht darüber hinaus und schließt die Bereiche Produktion, Montage und Kundendienst mit ein. Den umfassendsten Anspruch an ein Qualitätsmanagementsystem stellt die Darlegungsstufe nach DIN EN ISO 9001. Sie erweitert den Anwendungshorizont des Qualitätsmanagementsystems auf den Bereich der Entwicklung. |
In der Normreihe DIN EN ISO 9000 werden drei inhaltlich aufeinander aufbauende Modelle eines Qualitätsmanagementsystems unterschieden. Sie differieren in der Komplexität der anzuwendenden QM-Elemente bzw. dem Umfang des Produktlebenszyklusses, über den sich das Qualitätsmanagementsystem erstrecken muß.
Die DIN EN ISO 9003 beschreibt die Darlegung eines Qualitätsmanagementsystems, das die Erfüllung der festgelegten Forderungen lediglich bei der Endprüfung zu sichern hat. Der Anwendungsbereich des Darlegungsmodells nach DIN EN ISO 9002 geht darüber hinaus und schließt die Bereiche Produktion, Montage und Kundendienst mit ein. Den umfassendsten Anspruch an ein Qualitätsmanagementsystem stellt die Darlegungsstufe nach DIN EN ISO 9001. Sie erweitert den Anwendungshorizont des Qualitätsmanagementsystems auf den Bereich der Entwicklung. |
Bis auf kleinere Änderungen und Ergänzungen nahezu wortidentisch. |
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| [63.] Ab/Fragment 025 01 - Diskussion Bearbeitet: 1. January 2013, 19:33 KayH Erstellt: 30. December 2012, 19:38 (Graf Isolan) | Ab, Fragment, Gesichtet, Neuhoff 1998, SMWFragment, Schutzlevel sysop, Verschleierung |
|
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 25, Zeilen: 1-11, 14-16 |
Quelle: Neuhoff 1998 Seite(n): 4, Zeilen: 1-8, 13-15, 18-19 |
|---|---|
| 1.1.5.1.1 Negative Restdefinitionen
Nach traditionellem Verständnis werden Dienstleistungen nicht aktiv, sondern in Form einer negativen Restdefinition passiv erklärt. Dienstleistungen umfassen hier ökonomische Produkte, die keine Sachgüter sind. Hierbei bleibt offen, durch welche operationalisierbaren Attribute sich Dienstleistungen auszeichnen. Sachgüter und Dienstleistungen sind zunehmend miteinander verwoben, was einer Zuordnung zu einer der Leistungsarten einen willkürlichen Charakter verleiht. 1.1.5.1.2 Enumerative Definitionen Die Verfasser enumerativer Definitionen beschränken sich auf die Auflistung der Branchen, die von ihnen aufgrund einer mehr oder weniger präzisen Vorstellung als Dienstleistungen erkannt werden. [...] 1.1.5.1.3 Definitionen unter Bestimmung konstitutiver Begriffsmerkmale Eine erfolgreiche Definition muss daher die konstitutiven Merkmale von Dienstleistungen aufzeigen und an den Gemeinsamkeiten von Services festgemacht werden. |
(1) Nach traditionellem Verständnis, vor allem in der Statistik, werden Dienstleistungen nicht aktiv, sondern in Form einer negativen Restdefinition passiv erklärt. Dienstleistungen umfassen hier ökonomische Produkte, die keine Sachgüter sind (vgl. BADE 1995). Dieser auf CLARK (1940) zurückgehende Definitionsansatz bleibt unbefriedigend, da offenbleibt, durch welche operationalisierbaren Attribute sich Dienstleistungen auszeichnen. Auch die häufig zur Präzisierung herangezogenen Eigenschaften der Immaterialität, der Gleichzeitigkeit von Produktion und Konsum (Uno-Actu-Prinzip) und der fehlenden Lagerfähigkeit führen nicht weiter, da Sachgüter und Dienstleistungen zunehmend miteinander verwoben sind [...]
(2) Die Verfasser enumerativer Definitionen beschränken sich auf die Auflistung der Branchen, die von ihnen aufgrund einer mehr oder weniger präzisen Vorstellung als Dienstleistungen erkannt werden. [...] (3) Eine erfolgreiche Definition muß daher die konstitutiven Merkmale von Dienstleistungen aufzeigen. |
Leicht umgeschrieben mit weitgehenden wörtlichen Übereinstimmungen. Ein Quellenverweis unterbleibt genauso wie die Kennzeichnung übernommener Passagen. Die Kategorisierungen (Negative Restdefinitionen etc.) wurden der gleichen Quelle entnommen. |
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| [64.] Ab/Fragment 135 01 - Diskussion Bearbeitet: 1. January 2013, 09:59 WiseWoman Erstellt: 31. December 2012, 15:15 (Kwoid) | Ab, Fragment, Gesichtet, Knoll 2000, SMWFragment, Schutzlevel sysop, Verschleierung |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 135, Zeilen: 1-9 |
Quelle: Knoll 2000 Seite(n): 26, Zeilen: 0 |
|---|---|
| (Dabei werden Motivationsfaktoren, wie Aufstiegsmöglichkeiten,) Chancengleichheit, Anerkennung und Gelegenheit, etwas zu lernen und zu leisten, und Zufriedenheitsfaktoren, wie Arbeitsplatzsicherheit, Entlohnung und Betriebsklima erfasst.241 Neben der Bewertung aus der Sicht der Mitarbeiter gibt es Kennzahlen aus dem Bereich des Personal-Controllings, um die Mitarbeiterzufriedenheit zu bewerten. Beispiele sind die Personalfluktuation, Fehlzeiten sowie die Inanspruchnahme betrieblicher Einrichtungen. Welche Merkmale für die Bewertung herangezogen werden, hängt von den konkreten Gegebenheiten im Unternehmen ab, denn um die Arbeitsergebnisse und die Zufriedenheit der Mitarbeiter zu verstehen, zu prognostizieren sowie zu verbessern, bedarf es geeigneter Kennzahlen.
241 Vgl. EFQM Publications (1999), S. 25 |
Dabei werden Motivationsfaktoren, wie Aufstiegsmöglichkeiten, Chancengleichheit, Anerkennung und Gelegenheit, etwas zu lernen und zu leisten, und Zufriedenheitsfaktoren, wie Arbeitsplatzsicherheit, Entlohnung und Betriebsklima erfasst (vgl. EFQM 1996, S. 27f.). Neben der Bewertung aus der Sicht der Mitarbeiter gibt es für das Unternehmen weitere Messgrößen aus dem Bereich des Personal-Controllings, um die Mitarbeiterzufriedenheit zu bewerten. Beispiele sind die Personalfluktuation, Fehlzeiten sowie die Inanspruchnahme betrieblicher Einrichtungen. Welche Merkmale für die Bewertung herangezogen werden, hängt von den konkreten Gegebenheiten im Unternehmen ab. |
Fast wortwörtlich übernommen. |
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| [65.] Ab/Fragment 134 16 - Diskussion Bearbeitet: 1. January 2013, 09:52 WiseWoman Erstellt: 31. December 2012, 15:07 (Kwoid) | Ab, Fragment, Gesichtet, Knoll 2000, KomplettPlagiat, SMWFragment, Schutzlevel sysop |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 134, Zeilen: 14-19 |
Quelle: Knoll 2000 Seite(n): 26, Zeilen: Internet-Quelle |
|---|---|
| Bei der Komponente werden ausdrücklich alle im Unternehmen Beschäftigten – also auch die Führungskräfte berücksichtigt. Das zu bewertende Objekt stellt dabei nicht der einzelne Mitarbeiter, sondern die Gesamtheit der Mitarbeiter dar.240 Wie zufrieden die Mitarbeiter mit dem Unternehmen sind, kann erst einmal anhand von Umfragen oder strukturierten Beurteilungsgesprächen festgestellt werden. Dabei werden Motivationsfaktoren, wie Aufstiegsmöglichkeiten, (Chancengleichheit, Anerkennung und Gelegenheit, etwas zu lernen und zu leisten, und Zufriedenheitsfaktoren, wie Arbeitsplatzsicherheit, Entlohnung und Betriebsklima erfasst.241)
240 Vgl. Wunderer et al. (1997), S. 58 241 Vgl. EFQM Publications (1999), S. 25 |
Bei dieser Komponente werden ausdrücklich alle im Unternehmen Beschäftigten - also auch die Führungskräfte - berücksichtigt. Das zu bewertende Objekt stellt dabei nicht der einzelne Mitarbeiter, sondern die Gesamtheit der Mitarbeiter dar (vgl. Wunderer et al. 1997, S. 58). Wie zufrieden die Mitarbeiter mit dem Unternehmen sind, kann erst einmal anhand von Umfragen oder strukturierten Beurteilungsgesprächen festgestellt werden. Dabei werden Motivationsfaktoren, wie Aufstiegsmöglichkeiten, , Chancengleichheit, Anerkennung und Gelegenheit, etwas zu lernen und zu leisten, und Zufriedenheitsfaktoren, wie Arbeitsplatzsicherheit, Entlohnung und Betriebsklima erfasst (vgl. EFQM 1996, S. 27f.) |
Fortsetzung auf nächster Seite |
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| [66.] Ab/Fragment 304 26 - Diskussion Bearbeitet: 1. January 2013, 09:44 WiseWoman Erstellt: 31. December 2012, 00:24 (Graf Isolan) | Ab, BauernOpfer, Benson 2002, Fragment, Gesichtet, SMWFragment, Schutzlevel sysop |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 304, Zeilen: 26-31 |
Quelle: Benson 2002 Seite(n): 1 (Internetquelle), Zeilen: 0 |
|---|---|
| Qualitätskennzahlen dienen zur qualitätsorientierten, quantitativen Bewertung durchgeführter Aktivitäten und deren Ergebnisse. Sie informieren über qualitätsrelevante Sachverhalte in konzentrierter Form, wobei die Kennzahlenermittlung sowohl auf monetären als auch auf nicht-monetären technischen Informationen basiert. Qualitätskennzahlen können sich auf die Produkt- sowie auf die Prozessqualität beziehen. Während bei der Prozessbewertung die Erfüllung der Qualitätsmerkmale von Prozesselementen (Informationen, Prozessträger, [Prozessablauf, Prozessmethoden) quantifiziert wird, lässt sich die Qualität eines Prozessergebnisses mit Hilfe produktspezifischer Qualitätsmerkmale beschreiben.588
588 Vgl. http://www.tu-harburg.de/kt1/ab/andreas.htm (09.09.2003)] |
Qualitätskennzahlen dienen zur qualitätsorientierten, quantitativen Bewertung durchgeführter Aktivitäten und deren Ergebnisse. Sie informieren über qualitätsrelevante Sachverhalte in konzentrierter Form, wobei die Kennzahlenermittlung sowohl auf monetäre als auch auf nicht-monetäre technische Informationen basiert.
Qualitätskennzahlen können sich auf die Produkt- sowie auf die Prozeßqualität beziehen. Während bei der Prozeßbewertung die Erfüllung der Qualitätsmerkmale von Prozeßelementen (Informationen, Prozeßträger, Prozeßablauf, Prozeßmethoden) quantifiziert wird, läßt sich die Qualität eines Prozeßergebnisses mit Hilfe produktspezifischer Qualitätsmerkmale beschreiben. |
Die Quelle wird zwar auf der nächsten Seite genannt, der Umfang der vollständigen wortwörtlichen Übernahme wird aber keinesfalls ersichtlich gemacht. |
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| [67.] Ab/Fragment 062 01 - Diskussion Bearbeitet: 1. January 2013, 09:18 Hindemith Erstellt: 30. December 2012, 19:11 (Kwoid) | Ab, Fragment, Gesichtet, Heinisch 1998, KomplettPlagiat, SMWFragment, Schutzlevel sysop |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 62, Zeilen: 1 |
Quelle: Heinisch 1998 Seite(n): 14, Zeilen: 0 |
|---|---|
| [...] wegen des Benchmarking als Musterbeispiel für ein Unternehmen, das eine Antwort auf die japanische Herausforderung gefunden hat.130
130 Vgl. Füser (1999), S. 88 |
[...] wegen des Benchmarking als Musterbeispiel für ein Unternehmen, das eine Antwort auf die japanische Herausforderung gefunden hat.24
24 Füser (Modernes Management, 1997), S. 88 |
Ende des Fragments von der Vorseite. |
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| [68.] Ab/Fragment 061 01 - Diskussion Bearbeitet: 31. December 2012, 22:30 WiseWoman Erstellt: 30. December 2012, 19:06 (Kwoid) | Ab, Fragment, Gesichtet, Heinisch 1998, KomplettPlagiat, SMWFragment, Schutzlevel sysop |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 61, Zeilen: 1 |
Quelle: Heinisch 1998 Seite(n): 13, Zeilen: 19 |
|---|---|
| Das Ziel von Benchmarking im Wettbewerb ist klar: Es gilt, brauchbare Informationen über die Produkte und Dienstleistungen, die Arbeitsabläufe, die Herstellungsprozesse, die wirtschaftlichen Daten der Konkurrenten zu ermitteln, um die eigenen Werte daran zu messen.
Mit dem Argument der Nichtverfügbarkeit der relevanten Wettbewerberdaten wird ein solcher sinnvoller Vergleich nicht selten bereits im Keim erstickt, aber diese Meinung entpuppt sich oft als falsch. In Wahrheit gibt es in den meisten Fällen mehr Quellen als man je sinnvoll nutzen könnte. Die Bedeutung frei verfügbarer Quellen wird oft unterschätzt. Unter der Prämisse, dass 90 Prozent aller Informationen, die man braucht, um wichtige Entscheidungen zu fällen und um den Markt und die Konkurrenten zu verstehen, veröffentlicht sind, sollte man Informationen aus frei zugänglichen Quellen einen hohen Stellenwert einräumen.129 Branchenexternes Benchmarking Diese Art des Benchmarking ist bezüglich der Informationsbeschaffung verständlicherweise weniger kompliziert. Unternehmen, die in keinem Wettbewerbsverhältnis zueinander stehen, sind viel schneller bereit, in einen offenen Informationsaustausch einzutreten. Vertraulichkeitsprobleme bestehen nicht in gleichem Maße wie beim wettbewerbsorientierten Benchmarking. Natürlich schwingt, insbesondere im Vorfeld, auch hier immer ein Funken Misstrauen mit, inwieweit die Ergebnisse an den Wettbewerb weitergegeben werden können. Derartigen Befürchtungen kann man jedoch mit entsprechenden Vereinbarungen entgegenwirken. Funktionales Benchmarking bietet die Möglichkeit, zu „ganz anderen Lösungen“ zu kommen, die untypisch für die eigene Branche sind und innovativen Charakter haben. Die Möglichkeit der Identifikation von Innovationen ergibt sich aus den zweifellos vorhandenen Unterschieden und der Optimierung entsprechend den eigenen spezifischen Bedingungen. Der branchenübergreifende Vergleich bietet somit den Vorteil, sich mit den innovativen Lösungen der Konkurrenz auseinander setzen zu können, während ein Vergleich in der Branche immer nur die Chance bietet, zu den Besten aufzuschließen, nicht aber diese zu überholen. Als bereits klassisches Beispiel für ein Benchmarking mit branchenfremden Unternehmen zählt der Vergleich von Xerox Corporation mit dem Versandhändler L.L. Bean im im [sic!] Bereich der Ausgangslogistik. Durch den Vergleich konnte Xerox enorme Verbesserungen beim Lagerzugriff und dem Versand von Einzelteilen erzielen. Inzwischen gilt Xerox nicht zuletzt [wegen des Benchmarking als Musterbeispiel für ein Unternehmen, das eine Antwort auf die japanische Herausforderung gefunden hat.] 129 Vgl. Rau (1996), S. 45 f. |
Das Ziel von Benchmarking im Wettbewerb ist klar: Es gilt, brauchbare Informationen über die Produkte, die Arbeitsabläufe, die Herstellungsprozesse, die wirtschaftlichen Daten der Konkurrenten zu ermitteln, um die eigenen Werte daran zu messen.19Mit [sic] dem Argument der Nichtverfügbarkeit der relevanten Wettbewerberdaten wird ein solcher sinnvoller Vergleich nicht selten bereits im Keim erstickt, aber diese Meinung entpuppt sich oft als falsch. In Wahrheit gibt es in den meisten Fällen mehr Quellen als man je sinnvoll nutzen könnte. Die Bedeutung frei verfügbarer Quellen wird oft unterschätzt. Man sollte nicht vergessen, daß 90 Prozent20aller [sic] Informationen, die man braucht, um wichtige Entscheidungen zu fällen und um den Markt und die Konkurrenten zu verstehen, bereits veröffentlicht sind oder aus öffentlich zugänglichen Informationen gewonnen werden können.21
3.2.2 Branchenexternes Benchmarking Diese Art des Benchmarking ist bezüglich der Informationsbeschaffung verständlicherweise weniger kompliziert. Unternehmen, die in keinem Wettbewerbsverhältnis zueinander stehen, sind viel schneller bereit, in einen offenen Informationsaustausch einzutreten. Vertraulichkeitsprobleme bestehen nicht in gleichem Maße wie beim wettbewerbsorientierten Benchmarking. Natürlich schwingt, insbesondere im Vorfeld, auch hier immer ein Funken Mißtrauen mit, inwieweit die Ergebnisse an den Wettbewerb weitergegeben werden können. Derartigen Befürchtungen kann man jedoch mit entsprechenden Vereinbarungen entgegenwirken. Funktionales Benchmarking bietet die Möglichkeit, zu ,,ganz anderen Lösungen" zu kommen, die untypisch für die eigene Branche sind und innovativen Charakter haben. Die Möglichkeit der Identifikation von Innovationen ergibt sich aus den zweifellos vorhandenen Unterschieden und der Optimierung entsprechend den eigenen spezifischen Bedingungen.22Der [sic] branchenübergreifende Vergleich bietet somit den Vorteil, sich mit den innovativen Lösungen der Konkurrenz auseinandersetzen zu können, während ein Vergleich in der Branche immer nur die Chance bietet, zu den Besten aufzuschließen, nicht aber diese zu überholen. 23 Als bereits klassisches Beispiel für ein Benchmarking mit branchenfremden Unternehmen zählt der Vergleich vonXerox [sic] mit dem VersandhändlerL.L. BeanimBereich [sic] der Ausgangslogistik. Durch den Vergleich konnteXeroxenorme [sic] Verbesserungen beim Lagerzugriff und dem Versand von Einzelteilen erzielen. Inzwischen giltXeroxnicht [sic] zuletzt [wegen des Benchmarking als Musterbeispiel für ein Unternehmen, das eine Antwort auf die japanische Herausforderung gefunden hat.] 21 Patterson (Grundlagen des Benchmarking, 1996), S. 39. 22 Vgl. Pieske (Benchmarking in der Praxis, 1997), S. 45 f. 23 Füser (Modernes Management, 1997), S. 86. |
Umfangreiche wörtliche Übernahme |
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| [69.] Ab/Fragment 060 01 - Diskussion Bearbeitet: 31. December 2012, 22:09 WiseWoman Erstellt: 30. December 2012, 18:56 (Kwoid) | Ab, Fragment, Gesichtet, Heinisch 1998, SMWFragment, Schutzlevel sysop, Verschleierung |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 60, Zeilen: 1-31 |
Quelle: Heinisch 1998 Seite(n): 12, Zeilen: 3 |
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| 1.2.2.8.2 Internes Benchmarking
Das interne Benchmarking ist besonders für größere, internationale und dezentral organisierte Unternehmen mit einem breiten Produkt- und Leistungsspektrum geeignet. Der Trend zum Etablieren vieler relativ autarker Strukturen – Profit Center für vergleichbare Produkte oder Produktgruppen – spricht dafür, dass internes Benchmarking „funktionalen“ Charakter bekommen kann. Aber auch in kleineren Unternehmen wird oft an zwei oder mehr Stellen die gleiche Arbeit getan. Alle Unternehmen mit Niederlassungen und Filialen sind prädestiniert für internes Benchmarking.128 Internes Benchmarking ist sowohl ein separater Vorgang, um die gegenwärtige Leistung zu verbessern, als auch der erste entscheidende Schritt aller externen Benchmarking-Projekte. Die Wahrscheinlichkeit, hausintern globale Spitzenleistungen („Best in class“) aufzuspüren, ist jedoch gering. Das interne Benchmarking kann somit nur zum Einstieg in die Thematik empfohlen werden und ist als Vorstufe zum wettbewerbsorientierten Benchmarking anzusehen, dem direkten Vergleich mit Wettbewerbern gleicher oder anderer Branchen. Internes Benchmarking sollte insbesondere aus folgenden Gründen praktiziert werden, um:
1.2.2.8.3 Externes Benchmarking Der Vergleich mit den Wettbewerbern ist so alt wie marktwirtschaftliche Konzepte überhaupt. Auch das Übernehmen guter, vielversprechender Ideen von Marktführern ist ein bewährtes Prinzip. Bislang schützten Patente, gesetzliche Bestimmungen wie die einzelnen Paragraphen im Gesetz gegen unlauteren Wettbewerb oder Copyright-Richtlinien Innovatoren vor dem allzu schnellen Zugriff der Konkurrenz. 128 Vgl. Pieske (1997), S. 42 |
3.1 Internes Benchmarking
Das interne Benchmarking ist besonders für größere internationale und dezentral organisierte Unternehmen mit einem breiten Produkt- und Leistungsspektrum geeignet. Der Trend zur Schaffung vieler relativ autarker Strukturen - Profit Center für vergleichbare Produkte oder Produktgruppen - spricht dafür, daß internes Benchmarking ,,funktionalen" Charakter bekommen kann. Aber auch in kleineren Unternehmen wird oft an zwei oder mehr Stellen die gleiche Arbeit getan. Alle Unternehmen mit Niederlassungen und Filialen sind prädestiniert für internes Benchmarking.15 Internes Benchmarking ist sowohl ein separater Vorgang, um die gegenwärtige Leistung zu verbessern, als auch der erste entscheidende Schritt aller externen Benchmarking-Projekte. Es schließt das Argument ,,Nicht hier erfunden" kurz, das oft gebraucht wird, um Veränderungen hinauszuschieben.16 Die Wahrscheinlichkeit, hausintern globale Spitzenleistungen aufzuspüren, ist jedoch gering. Das interne Benchmarking kann somit nur zum Einstieg in die Thematik empfohlen werden und ist als Vorstufe zum wettbewerbsorientierten Benchmarking anzusehen, dem direkten Vergleich mit Wettbewerbern gleicher oder anderer Branchen.17 Internes Benchmarking sollte insbesondere aus folgenden Gründen praktiziert werden:18
3.2 Externes Benchmarking 3.2.1 Wettbewerbsorientiertes Benchmarking Der Vergleich mit den Wettbewerbern ist so alt wie marktwirtschaftliche Konzepte überhaupt. Auch das Übernehmen guter, vielversprechender Ideen von Marktführern ist ein bewährtes Prinzip. Bislang schützten Patente, gesetzliche Bestimmungen wie die einzelnen Paragraphen im Gesetz gegen unlauteren Wettbewerb oder Copyright-Richtlinien, Innovatoren vor dem allzu schnellen Zugriff der Konkurrenz. 15 Pieske (Benchmarking in der Praxis, 1997), S. 42. 16 Leibfried/McNair (Benchmarking, 1995), S. 73. 17 Füser (Modernes Management, 1997), S. 87 f. |
Umfangreiche wörtliche Übernahme mit kleine Veränderungen ohne Verweis auf die Quelle. FN 128 in der Arbeit verweist auf die Quelle aus FN 15 der Vorlage. |
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| [70.] Ab/Fragment 059 08 - Diskussion Bearbeitet: 31. December 2012, 21:49 WiseWoman Erstellt: 30. December 2012, 18:40 (Kwoid) | Ab, Fragment, Gesichtet, Heinisch 1998, KomplettPlagiat, SMWFragment, Schutzlevel sysop |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 59, Zeilen: 08-20 |
Quelle: Heinisch 1998 Seite(n): 11, Zeilen: 3 |
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| 1.2.2.8.1 Arten von Benchmarking
Es lassen sich drei Arten des Benchmarkings unterscheiden: • Benchmarking gegen interne Funktionen, • Benchmarking gegen externe direkte Wettbewerber und • Benchmarking gegen externe funktional beste Unternehmen. Alle drei Arten haben ihre Daseinsberechtigung und können unter bestimmten Bedingungen zu sehr guten Ergebnissen führen. Es handelt sich nicht um unterschiedliche Niveaustufen oder Qualitäten des Benchmarkings. Alle Benchmarking-Typen haben ihre Vor- und Nachteile und immanenten Probleme. Niveaustufen sind maximal hinsichtlich der Schwierigkeiten bei der Informationsbeschaffung erkennbar. Die oben genannten Benchmarking-Arten können separat zur Anwendung kommen, für viele Projekte ist jedoch eine parallele bzw. sequentielle Realisierung möglich. Sehr häufig ist ein internes Benchmarking die Vorstufe für externe Benchmarking-Kontakte.127 [Abbildung 30: Arten des Benchmarkings] 127 Vgl. Camp (1994), S. 77 |
3 Arten von Benchmarking
Es gibt drei Arten des Benchmarking, die durchgeführt werden können: Benchmarking gegen interne Funktionen, Benchmarking gegen externe direkte Wettbewerber und Benchmarking gegen externe funktional beste Unternehmen (sieheAbbildung [sic] 3). Alle drei Arten haben ihre Daseinsberechtigung und können unter bestimmten Bedingungen zu sehr guten Ergebnissen führen. Es handelt sich nicht um unterschiedliche Niveaustufen oder Qualitäten des Benchmarking. Alle Benchmarking-Typen haben ihre Vor- und Nachteile und immanenten Probleme. Niveaustufen sind maximal hinsichtlich der Schwierigkeiten bei der Informationsbeschaffung erkennbar. Die oben genannten Benchmarking-Arten können separat zur Anwendung kommen, für viele Projekte ist jedoch eine parallele bzw. sequentielle Realisierung möglich. Sehr häufig ist ein internes Benchmarking die Vorstufe für externe Benchmarking-Kontakte. 14 [Abbildung 3: Arten des Benchmarkings] 14 Vgl. Camp (Benchmarking, 1994), S. 77. |
Abbildung 30 "Arten des Benchmarkings" (ohne Quellenangabe) findet sich ebenfalls in Heinisch (1998) (dort als Abbildung 3); nicht auszuschließen, dass sie auch in Camp zu finden ist. Wörtliche Übereinstimmung ohne jede Kennzeichnung einer Übernahme. |
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| [71.] Ab/Fragment 363 01 - Diskussion Bearbeitet: 31. December 2012, 21:39 WiseWoman Erstellt: 31. December 2012, 19:43 (Sotho Tal Ker) | Ab, Fragment, Gesichtet, Knoll 2000, SMWFragment, Schutzlevel sysop, Verschleierung |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 363, Zeilen: 1-12 |
Quelle: Knoll 2000 Seite(n): 36, 37, Zeilen: 14-20; 8-11 |
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| 6. AUSBLICK UND FAZIT Viele Unternehmen agieren seit geraumer Zeit auf globalen Märkten und sind dort einem harten Wettbewerb ausgesetzt. In dieser Situation ist die Notwendigkeit einer Qualitätsverbesserung und Prozessoptimierung in allen Unternehmensbereichen durch Einführung und Verwirklichung eines umfassenden Qualitätsmanagements erkannt worden. Als Hilfsmittel kommen dabei zunehmend vielfältige Prozessevaluationsmodelle zum Einsatz, deren Anwendung das Unternehmen auf dem Weg zu effizienteren Prozessen entscheidend voranbringen kann. Die große Bedeutung von effizienten Prozessmodellen ergibt sich besonders vor dem Hintergrund, dass umfassendes Qualitätsmanagement nicht die stringente Umsetzung einer einzigen Technik mit einer einfachen Messung des Vorher und Nachher bedeutet, sondern eine fortschreitende Änderung bezüglich der Optimierung von für den Kunden kritischen Prozessen. |
[S.36] 6 Fazit und Ausblick [S.37] |
Großflächige wörtliche Übereinstimmungen. |
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| [72.] Ab/Fragment 142 01 - Diskussion Bearbeitet: 31. December 2012, 21:38 WiseWoman Erstellt: 31. December 2012, 16:38 (Kwoid) | Ab, Fragment, Gesichtet, Knoll 2000, SMWFragment, Schutzlevel sysop, Verschleierung |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 142, Zeilen: 1-10 |
Quelle: Knoll 2000 Seite(n): 0, Zeilen: 0 |
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| [Bewertet werden soll daher, wie Informationssysteme zur Qualitäts-] verbesserung eingesetzt werden und die Integrität und der Schutz von Informationen gewährleistet ist. Ähnliches kann über die Verwendung von Technologien gesagt werden. Bestehende Technologien sollten der Sicherung eines Wettbewerbsvorteils und neue Technologien der Verbesserung von Prozessen und Informationssystemen dienen. Partner in verschiedenen Positionen spielen eine wesentliche Rolle im Unternehmensgeschehen, sei es als Lieferant, als Kooperationspartner, als Lizenznehmer oder in anderen Eigenschaften. Herausragende Bedeutung beim Umgang mit Materialien hat die Gestaltung der Beziehung zum Lieferanten. Beispiele sind die gemeinsame Produktentwicklung oder die Just-In-Time-Lieferung zur Verringerung von Lagerbeständen. Erstrebenswert und vielleicht sogar notwendig ist, dass dieser ebenfalls nach den Prinzipien der EFQM arbeitet. | Bewertet werden soll daher, wie Informationssysteme zur Qualitätsverbesserung eingesetzt werden und die Integrität und der Schutz von Informationen gewährleistet ist. Ähnliches kann über die Anwendung von Technologien gesagt werden; bestehende Technologien sollten der Sicherung eines Wettbewerbsvorteils und neue Technologien der Verbesserung von Prozessen, Informations- und anderen Systemen dienen. Herausragende Bedeutung beim Umgang mit Materialien hat die Gestaltung der Beziehung zum Lieferanten. Beispiele sind die gemeinsame Produktentwicklung oder die Lieferung justin-time [sic!] zur Verringerung von Lagerbeständen. Erstrebenswert und vielleicht sogar notwendig ist, dass dieser ebenfalls nach den Prinzipien des TQM arbeitet. |
Ein eigener Satz eingeschoben, das Andere wörtlich übernommen. |
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| [73.] Ab/Fragment 137 24 - Diskussion Bearbeitet: 31. December 2012, 21:35 WiseWoman Erstellt: 31. December 2012, 16:10 (Kwoid) | Ab, Fragment, Gesichtet, Klein-Schneider 2004, KomplettPlagiat, SMWFragment, Schutzlevel sysop |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 137, Zeilen: 24-27 |
Quelle: Klein-Schneider 2004 Seite(n): 38, Zeilen: 15-18 |
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| Die Führung ist der übergeordnete Aspekt und soll deshalb Elemente des gesamten Modells im Führungsverhalten des Managements und Topmanagements widerspiegeln.
Die Führung, mit 10% als zweithöchstes Befähigerkriterium, deutet an, wie wichtig eine generelle Orientierung durch die Führung im Unternehmen ist und vorgelebt werden muss. |
Führung ist der übergeordnete Aspekt und soll deshalb Elemente des gesamten Modells im Führungsverhalten des Managements und Topmanagements widerspiegeln. Die Führung mit 10 % als zweithöchstes Befähigerkriterium deutet an, wie wichtig eine generelle Orientierung durch die Führung im Unternehmen ist und vorgelebt werden muss. |
Zwei Sätze komplett übernommen |
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| [74.] Ab/Fragment 136 01 - Diskussion Bearbeitet: 31. December 2012, 21:32 WiseWoman Erstellt: 31. December 2012, 15:38 (Kwoid) | Ab, Fragment, Gesichtet, Klein-Schneider 2004, SMWFragment, Schutzlevel sysop, Verschleierung |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 136, Zeilen: 1-7 |
Quelle: Klein-Schneider 2004 Seite(n): 36, Zeilen: 32-26 |
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| Heutzutage kann es sich kein Unternehmen mehr leisten, trotz guter Produkte, gesellschaftlich nicht seine Verantwortung bzgl. Umwelt oder sozialen Verhaltens wahrzunehmen; die Ergebnisse, die in Bezug auf die Gesellschaft erzielt werden, werden deshalb mit 6% im Modell bewertet. Ein Unternehmen, das ein schlechtes auf die Umwelt bezogenes Image hat, wird es schwerer haben, seine Produkte zu vertreiben, als ein Unternehmen mit gleich guten Produkten, aber besserem Umweltimage. | Heutzutage kann es sich kein Unternehmen mehr leisten, trotz guter Produkte, gesellschaftlich nicht seine Verantwortung bzgl. Umwelt oder sozialen Verhaltens wahrzunehmen; Gesellschaftliche Verantwortung wird deshalb mit 8 % im Modell bewertet. Ein Unternehmen, das ein schlechtes Image bzgl. Umwelt hat, wird es schwerer haben seine Produkte zu vertreiben, als ein Unternehmen mit gleich guten Produkten, aber besserem Umweltimage. |
Nur eine Formulierung und die Prozentangabe wurden verändert. |
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| [75.] Ab/Fragment 136 07 - Diskussion Bearbeitet: 31. December 2012, 21:31 WiseWoman Erstellt: 31. December 2012, 15:29 (Kwoid) | Ab, Fragment, Gesichtet, Knoll 2000, KomplettPlagiat, SMWFragment, Schutzlevel sysop |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 136, Zeilen: 7-11 |
Quelle: Knoll 2000 Seite(n): 27, Zeilen: 0 |
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| Der gesellschaftlichen Verantwortung wird das Unternehmen u.a. gerecht, wenn es Umweltstandards beachtet, zur Steigerung der Lebensqualität (bessere Arbeitsbedingungen) beiträgt oder sich aktiv am Standort des Unternehmens in kommunalen Belangen betätigt. Zum Letzteren gehören die Themenfelder Wohltätigkeit/Sponsoring, Ausbildung und Schulung sowie Sport und Freizeit.243
243 Vgl. Zink (1995), S. 210 |
Der gesellschaftlichen Verantwortung wird das Unternehmen u.a. gerecht, wenn es Umweltstandards beachtet, zur Steigerung der Lebensqualität (bessere Arbeitsbedingungen) beiträgt oder sich aktiv am Standort des Unternehmens in kommunalen Belangen betätigt. Zum Letzteren gehören die Themenfelder Wohltätigkeit/Sponsoring, Ausbildung und Schulung sowie Sport und Freizeit (vgl. Zink 1995, S. 210). |
Wortwörtliche Übernahme, zwei Sätze. |
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