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| Untersuchte Arbeit: Seite: 145, Zeilen: 1-25 |
Quelle: Knoll 2000 Seite(n): 28f., Zeilen: - |
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| Weiter wird kritisiert, dass den sehr detaillierten Evaluationsvorgaben keine Vorschläge zur Implementation gegenübergestellt werden. Wunderer et al. schlagen daher die Ausarbeitung eines eigenen Abschnittes mit generellen Gestaltungshilfen vor.
Problematisch erscheint, was an dem Modell spezifisch europäisch sein soll. Es soll zwar auf die verschiedenen kulturellen Bedürfnisse der einzelnen europäischen Länder anwendbar sein, Wunderer et al. bemängeln aber das Fehlen des kulturellen Aspektes in der Gewichtung und der Wahl einzelner Unterpunkte. Letztendlich musste aber hinsichtlich der einzelnen Kriterien ein breiter Konsens zwischen den vielfältigen europäischen Mitgliedern bestehen. Nach Ehrhart268 wäre eine Kopie der asiatischen Arbeitsmodelle ein folgenschwerer Irrtum. In Europa müsse ein anderer Weg eingeschlagen werden: eine höchstmögliche Qualifikation jedes einzelnen verbunden mit einer Personalführung, die eine volle Entfaltung der Fähigkeiten ermöglicht. Umstritten ist unter Experten der Nachweis positiver Finanzdaten. Vor dem Hintergrund unterschiedlicher Bilanzregeln in den einzelnen europäischen Ländern erscheint eine Vergleichbarkeit der finanziellen Daten eher fraglich.269 Insbesondere stehen die Prüfer vor dem Problem, eine Kausalität zwischen eventuell geschönten (bilanzrechtlich aber zulässigen) Finanzergebnissen und tatsächlichen Qualitätsverbesserungen nachzuweisen. Ein weiteres Problem liegt in der Vergabe des EQA selbst begründet. Beabsichtigt ist, im Wettstreit mit anderen Unternehmen um den EQA, das eigene Unternehmen auf dem Weg zur Business Excellence voranzubringen. Die mit der Anwendung des Modells erwünschten Effekte können aber ausbleiben, wenn von der Geschäftsführung die Erringung des EQA „um jeden Preis“ angestrebt wird und selbst ein zweiter Platz als Niederlage empfunden würde. Das kann dazu führen, dass man in der Phase der Selbstbewertung nicht selbstkritisch genug zu Werke geht und alles unternimmt, damit externe Assessoren Schwachstellen nicht entdecken.270 268 Vgl. Ehrhart (1998), S. 11 269 Vgl. Malorny (1996), S. 251 270 Vgl. Cappis (1998), S. 49 |
Weiter wird kritisiert, dass den sehr detaillierten Evaluationsvorgaben keine Vorschläge zur Implementation gegenübergestellt werden. Wunderer et al. (1997, S. 41) schlagen daher die Ausarbeitung eines eigenen Abschnittes mit generellen Gestaltungshilfen vor.
Problematisch erscheint, was an dem Modell spezifisch europäisch sein soll. Es soll zwar auf die verschiedenen kulturellen Bedürfnisse der einzelnen europäischen Länder anwendbar sein, Wunderer et al. (1997, S. 14) bemängeln aber das Fehlen des kulturellen Aspekts in der Gewichtung und der Wahl einzelner Unterpunkte. Letztendlich mußte aber hinsichtlich der einzelnen Kriterien ein breiter Konsens zwischen den vielfältigen europäischen Mitgliedern der EFQM bestehen. Nach Ehrhart (1998, S. 11f.) wäre eine Kopie z.B. der asiatischen Arbeitsmodelle ein folgenschwerer Irrtum. In Europa müsse ein anderer Weg eingeschlagen werden: eine höchstmögliche Qualifikation jedes einzelnen verbunden mit einer Personalführung, die eine volle Entfaltung der Fähigkeiten ermöglicht. [...] Umstritten ist unter Experten der Nachweis positiver Finanzdaten. Vor dem Hintergrund unterschiedlichen [sic!] Bilanzregeln in den einzelnen europäischen Ländern erscheint eine Vergleichbarkeit der finanziellen Daten eher fraglich (vgl. Malorny 1996, S. 251). Insbesondere stehen die Prüfer vor dem Problem, eine Kausalität zwischen eventuell geschönten (bilanzrechtlich aber zulässigen) Finanzergebnissen und tatsächlichen Qualitätsverbesserungen nachzuweisen. Ein weiteres Problem liegt im System der Vergabe des EQA selbst begründet. Beabsichtigt ist, im Wettstreit mit anderen Unternehmen um den EQA, das eigene Unternehmen auf dem Weg zur Business Excellence voranzubringen. Die mit der Anwendung des Modells erwünschten Effekte können aber ausbleiben, wenn von der Geschäftsführung die Erringung des EQA "um jeden Preis" angestrebt wird und selbst ein zweiter Platz als Niederlage empfunden würde. Das kann dazu führen, dass man in der Phase der Selbstbewertung nicht selbstkritisch genug zu Werke geht und alles unternimmt, damit externe Assessoren Schwachstellen nicht entdecken (vgl. Cappis 1998, S. 49). |
Fast die gesamte Seite wurde einschließlich aller Quellenangaben nahezu wörtlich übernommen. Fortsetzung der wörtlichen Übernahme der Seite 144. |
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