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Version vom 31. Dezember 2012, 17:59 Uhr

Typus: KomplettPlagiat

Bearbeiter: Kwoid, Agrippina1

Gesichtet

Untersuchte Arbeit:
Seite: 144, Zeilen: 1

Quelle: Knoll 2000
Seite(n): 0, Zeilen: 0

3.4 Beurteilung des EFQM-Modells
Wie bei den meisten wissenschaftlichen Ansätzen, so hat auch das EFQM-Modell in der Fachwelt sowohl Zustimmung als auch Kritik hervorgerufen.
3.4.1 Vorteile des EFQM-Modells
Das Modell ermöglicht als relativ geschlossenes System eine Bewertung von Managemententscheidungen sowohl nach ökonomischen als auch sozialen Gesichtspunkten und geht somit weit über eine rein technische oder kostenorientierte Betrachtungsweise hinaus. 261 Damit verbunden ist ein besserer Überblick und Verständnis für die Gesamtaspekte eines Unternehmens.262 Von Zink263 wird besonders die strategische Ausrichtung des EFQMModells hervorgehoben. Nach Cappis erlaubt die Untergliederung des EFQM-Modells in die einzelnen Kriterien, diese in getrennten Schritten zu bearbeiten. Dadurch können Schwerpunkte gesetzt werden, ohne das Gesamtziel aus den Augen zu verlieren.
Die Kriterien des Modells erfassen alle Konzernangelegenheiten und dringen so bis in die letzte Ecke der Organisation vor.264 Dabei konzentriert sich das Modell auf die Dimensionen der Wertschöpfungskette, deren direkte Beeinflussung durch die Organisation möglich ist.265 Abschließend ist zu bemerken, dass mit Hilfe des EFQM-Modells die internen Assessoren (Bewerter) ausgebildet werden können.266
3.4.2 Kritik am EFQM-Modell
Wunderer et al. geben zu bedenken, dass wegen des kompakten Modells eine relativ unreflektierte Anwendung in der Praxis erfolgen könnte, wenn man sich nur an die vorgegebenen Komponenten und 32 Unterkriterien hält. Aus der Unternehmenssicht darf gerade bei der erstmaligen Anwendung nicht zuviel erwartet werden, da das Modell lediglich Prüfpunkte enthält, aus denen implizit die Vorstellungen des europäischen Qualitätsmodells abgeleitet werden können. Ein Handlungsmodell muss jedes Unternehmen für sich selbst aus dem Modell ableiten.267
Vgl. Wunderer (1998), S. 57 f.
Vgl. Cappis (1998), S. 50
Vgl. Zink (1994), S. 17
Vgl. Heller (1993), S. 17
Vgl. Wunderer (1998), S. 57 f.
Vgl. Cappis (1998), S. 50
Vgl. Wunderer et al. (1997), S. 41

4.4 Beurteilung des EFQM-Modells
Wie bei den meisten wissenschaftlichen Ansätzen, so hat auch das EFQM-Modell in der Fachwelt sowohl Zustimmung als auch Kritik hervorgerufen. So hat z.B. Wunderer (1998, S. 57f.) in konzentrierter Form die Stärken und Schwächen zusammengefasst, um anschließend Verbesserungsmöglichkeiten aufzuzeigen.
4.4.1 Vorteile des EFQM-Modells
Das Modell ermöglicht als relativ geschlossenes System eine Bewertung von Managemententscheidungen sowohl nach ökonomischen als auch sozialen Gesichtspunkten und geht somit weit über eine rein technische oder kostenorientierte Betrachtungsweise hinaus (vgl. Wunderer 1998, S. 57f.). Damit verbunden ist ein besserer Überblick und Verständnis für die Gesamtaspekte eines Unternehmens (vgl. Cappis 1998, S. 50). Von Zink (1994, S. 17) wird besonders die strategische Ausrichtung des EFQM-Modells hervorgehoben. Nach Cappis (1998, S. 50) erlaubt die Untergliederung des EFQM-Modells in die einzelnen Kriterien, diese in getrennten Schritten nacheinander zu bearbeiten. Dadurch können Schwerpunkte gesetzt werden, ohne das Gesamtziel aus den Augen zu verlieren. Die Kriterien des Modells erfassen alle Konzernangelegenheiten und dringen so bis in die letzte Ecke der Organisation vor (vgl. Heller 1993, S.17). Dabei konzentriert sich das Modell auf die Dimensionen der Wertschöpfungskette, deren direkte Beeinflussung durch die Organisation möglich ist (vgl. Wunderer 1998, S. 57f.). Abschließend ist zu bemerken, dass mit Hilfe des EFQM-Modells die internen Assessoren ausgebildet werden können (vgl. Cappis 1998, S. 50).
4.4.2 Kritik am EFQM-Modell
Wunderer et al. (1997, S. 14) geben zu bedenken, dass wegen des kompakten Modells eine relativ unreflektierte Anwendung in der Praxis erfolgen könnte, wenn man sich nur an die vorgegebenen Komponenten und 32 Unterkriterien hält. Aus der Unternehmenssicht darf gerade bei der erstmaligen Anwendung nicht zuviel erwartet werden, da das Modell lediglich Prüfpunkte enthält, aus denen implizit die Vorstellungen des europäischen Qualitätsmodells abgeleitet werden können. Ein ,,Handlungsmodell" muss jedes Unternehmen für sich selbst aus dem Modell ableiten (vgl. Wunderer et al. 1997, S. 41).

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 Wie bei den meisten wissenschaftlichen Ansätzen, so hat auch das EFQM-Modell in der Fachwelt sowohl Zustimmung als auch Kritik hervorgerufen.
 .3.4.1 Vorteile des EFQM-Modells
-Das Modell ermöglicht als relativ geschlossenes System eine Bewertung von Managemententscheidungen sowohl nach ökonomischen als auch sozialen Gesichtspunkten und geht somit weit über eine rein technische oder kostenorientierte Betrachtungsweise hinaus. 261 Damit verbunden ist ein besserer Überblick und Verständnis für die Gesamtaspekte eines Unternehmens. 262 Von Zink 263 wird besonders die strategische Ausrichtung des EFQMModells hervorgehoben. Nach Cappis erlaubt die Untergliederung des EFQM-Modells in die einzelnen Kriterien, diese in getrennten Schritten zu bearbeiten. Dadurch können Schwerpunkte gesetzt werden, ohne das Gesamtziel aus den Augen zu verlieren.
+Das Modell ermöglicht als relativ geschlossenes System eine Bewertung von Managemententscheidungen sowohl nach ökonomischen als auch sozialen Gesichtspunkten und geht somit weit über eine rein technische oder kostenorientierte Betrachtungsweise hinaus. 261 Damit verbunden ist ein besserer Überblick und Verständnis für die Gesamtaspekte eines Unternehmens.<sup>262</sup> Von Zink<sup>263</sup> wird besonders die strategische Ausrichtung des EFQMModells hervorgehoben. Nach Cappis erlaubt die Untergliederung des EFQM-Modells in die einzelnen Kriterien, diese in getrennten Schritten zu bearbeiten. Dadurch können Schwerpunkte gesetzt werden, ohne das Gesamtziel aus den Augen zu verlieren.
-Die Kriterien des Modells erfassen alle Konzernangelegenheiten und dringen so bis in die letzte Ecke der Organisation vor. 264 Dabei konzentriert sich das Modell auf die Dimensionen der Wertschöpfungskette, deren direkte Beeinflussung durch die Organisation möglich ist. 265 Abschließend ist zu bemerken, dass mit Hilfe des EFQM-Modells die internen Assessoren (Bewerter) ausgebildet werden können. 266
+Die Kriterien des Modells erfassen alle Konzernangelegenheiten und dringen so bis in die letzte Ecke der Organisation vor.<sup>264</sup> Dabei konzentriert sich das Modell auf die Dimensionen der Wertschöpfungskette, deren direkte Beeinflussung durch die Organisation möglich ist.<sup>265</sup> Abschließend ist zu bemerken, dass mit Hilfe des EFQM-Modells die internen Assessoren (Bewerter) ausgebildet werden können.<sup>266</sup>
 .3.4.2 Kritik am EFQM-Modell
-Wunderer et al. geben zu bedenken, dass wegen des kompakten Modells eine relativ unreflektierte Anwendung in der Praxis erfolgen könnte, wenn man sich nur an die vorgegebenen Komponenten und 32 Unterkriterien hält. Aus der Unternehmenssicht darf gerade bei der erstmaligen Anwendung nicht zuviel erwartet werden, da das Modell lediglich Prüfpunkte enthält, aus denen implizit die Vorstellungen des europäischen Qualitätsmodells abgeleitet werden können. Ein Handlungsmodell muss jedes Unternehmen für sich selbst aus dem Modell ableiten. 267
+Wunderer et al. geben zu bedenken, dass wegen des kompakten Modells eine relativ unreflektierte Anwendung in der Praxis erfolgen könnte, wenn man sich nur an die vorgegebenen Komponenten und 32 Unterkriterien hält. Aus der Unternehmenssicht darf gerade bei der erstmaligen Anwendung nicht zuviel erwartet werden, da das Modell lediglich Prüfpunkte enthält, aus denen implizit die Vorstellungen des europäischen Qualitätsmodells abgeleitet werden können. Ein Handlungsmodell muss jedes Unternehmen für sich selbst aus dem Modell ableiten.<sup>267</sup>
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 Vgl. Wunderer (1998), S. 57 f.
 Vgl. Cappis (1998), S. 50
 Vgl. Zink (1994), S. 17
 Vgl. Heller (1993), S. 17
 Vgl. Wunderer (1998), S. 57 f.
 Vgl. Cappis (1998), S. 50
 Vgl. Wunderer et al. (1997), S. 41
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 Wie bei den meisten wissenschaftlichen Ansätzen, so hat auch das EFQM-Modell in der Fachwelt sowohl Zustimmung als auch Kritik hervorgerufen. So hat z.B. Wunderer (1998, S. 57f.) in konzentrierter Form die Stärken und Schwächen zusammengefasst, um anschließend Verbesserungsmöglichkeiten aufzuzeigen.
 .4.1 Vorteile des EFQM-Modells
 Das Modell ermöglicht als relativ geschlossenes System eine Bewertung von Managemententscheidungen sowohl nach ökonomischen als auch sozialen Gesichtspunkten und geht somit weit über eine rein technische oder kostenorientierte Betrachtungsweise hinaus (vgl. Wunderer 1998, S. 57f.). Damit verbunden ist ein besserer Überblick und Verständnis für die Gesamtaspekte eines Unternehmens (vgl. Cappis 1998, S. 50). Von Zink (1994, S. 17) wird besonders die strategische Ausrichtung des EFQM-Modells hervorgehoben. Nach Cappis (1998, S. 50) erlaubt die Untergliederung des EFQM-Modells in die einzelnen Kriterien, diese in getrennten Schritten nacheinander zu bearbeiten. Dadurch können Schwerpunkte gesetzt werden, ohne das Gesamtziel aus den Augen zu verlieren. Die Kriterien des Modells erfassen alle Konzernangelegenheiten und dringen so bis in die letzte Ecke der Organisation vor (vgl. Heller 1993, S.17). Dabei konzentriert sich das Modell auf die Dimensionen der Wertschöpfungskette, deren direkte Beeinflussung durch die Organisation möglich ist (vgl. Wunderer 1998, S. 57f.). Abschließend ist zu bemerken, dass mit Hilfe des EFQM-Modells die internen Assessoren ausgebildet werden können (vgl. Cappis 1998, S. 50).
 .4.2 Kritik am EFQM-Modell
 Wunderer et al. (1997, S. 14) geben zu bedenken, dass wegen des kompakten Modells eine relativ unreflektierte Anwendung in der Praxis erfolgen könnte, wenn man sich nur an die vorgegebenen Komponenten und 32 Unterkriterien hält. Aus der Unternehmenssicht darf gerade bei der erstmaligen Anwendung nicht zuviel erwartet werden, da das Modell lediglich Prüfpunkte enthält, aus denen implizit die Vorstellungen des europäischen Qualitätsmodells abgeleitet werden können. Ein ,,Handlungsmodell" muss jedes Unternehmen für sich selbst aus dem Modell ableiten (vgl. Wunderer et al. 1997, S. 41).
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